2.2.6. Корпоративная культура.

Миссия компании ООО « Самсон-Мед » – забота о здоровье и улучшении качества жизни людей, нуждающихся в эффективных и доступных лекарственных средствах.

Эмблема компании «Самсон-Мед»:

Рисунок 3.

Легенда: Компания названа в честь героя ветхозаветных преданий Самсона, наделённого невиданной физической силой.

Ценности компании:

• Сохранение российских традиций производства качественных лекарственных средств и субстанций на основе эндокринно-ферментного и специального сырья животного происхождения;

• Выбранное направление развития компании совпадает с целями и задачами Правительства страны по развитию фармацевтической промышленности;

• Постоянное развитие кадрового потенциала, повышение профессионализма и компетентности сотрудников;

• Сохранение кадров – многие сотрудники компании имеют непрерывный стаж работы на предприятии от 10 до 45 лет;

• Поддержание индивидуальной и корпоративной репутации, командного духа;

• Эффективные коммуникации и долговременное успешное сотрудничество с партнерами.

Корпоративные мероприятия:

• Празднование Нового года;

• Празднование дней рождений сотрудников;

• Проведение конференций;

• Совместные поездки на природу.

Таблица 5 - Задачи основных направлений кадровой политики в условиях стратегического, тактического и оперативного управления персоналом.

Период и вид управления	Привлечение, отбор и адаптация персонала	Управление поведением персонала
Стратегическое (длительная перспектива)	Определение характеристик работников, требующихся предприятию на длительную перспективу, разработка программы долгосрочного сотрудничества с фармацевтическими ВУЗами, агентствами по трудоустройству, выделение специального отдела по управлению адаптацией в системе управления персоналом.	Осуществить обоснованный выбор источников покрытия потребности в персонале на долгосрочную перспективу, наладить контакт с агентствами по трудоустройству и фармацевтическими ВУЗами. Также планируется создать специальный отдел по управлению адаптацией персонала.
Тактическое (среднесрочный период)	Анализ кадрового потенциала, внедрение современных методов отбора кандидатов на вакантные места, разработка научно обоснованной программы адаптации персонала, создание специальных курсов подготовки наставников.	Необходимо усовершенствовать методы отбора кандидатов на вакантные места, разработать программу адаптации персонала, в рамках которой создать курсы подготовки наставников.
Оперативное (краткосрочный период)	Составление штатного расписания, разработка должностных инструкций, разработка процедуры отбора и найма персонала.	В ближайшее время необходимо разработать процедуру отбора и найма персонала, разработать должностные инструкции и составить штатное расписание.

2.3. Разработка организационной структуры управления.

Достижение намеченных целей и решений поставленных задач на любом предприятии возможно только при наличии адекватной организационной структуры управления.

В данном курсовом проекте была выбрана линейно-функциональная структура управления. Такая организационная структура характерна для средних и крупных предприятий (с численностью персонала от нескольких сотен до тысячи человек).

Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих функциональных подразделений. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

Линейно-функциональная структура обладает рядом преимуществ:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

• стабильность полномочий и ответственности;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• соблюден принцип единоначалия;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки:

• медленный процесс принятия решения;

• невысокая гибкость при возникновении новых задач;

• расширение аппарата управления.

Были рассмотрены и другие организационные структуры: линейная, функциональная, дивизионная, матричная и проектная.

1. Линейная организационная структура управления - одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Используется на предприятиях с небольшой численностью персонала (не более 100 человек).

Достоинства:

• четкая система взаимных связей;

• быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

• согласованность действий исполнителей;

• оперативность в принятии решений;

• ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Недостатки:

• большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;

• чрезмерная нагрузка руководителей работой с большими объёмами информации;

• ограничение инициативы у работников низших уровней управления;

• малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.

2. Функциональная структура управления – тип организационной структуры, при котором подразделения создаются в соответствии с видом выполняемых ими работ и подчинены функциональным руководителям.

Достоинства:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

• специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

• гибкость структуры;

• создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

• нарушение принципа единоначалия;

• длительная процедуру принятия решений;

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

• неоднозначное распределение ответственности;

• несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;

• повышенная возможность появления конфликтов.

3. Дивизионная структура основывается на выделении крупных производственно-хозяйственных подразделений, предоставления им определённой самостоятельности и перенесение на них ответственности за получение прибыли. Применяется на крупных предприятиях (более 1000 человек).

Достоинства:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями;

• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения;

• высокая степень самостоятельности дивизионов;

• высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

Недостатки:

• увеличение затрат на содержание дивизионов;

• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

• медленный процесс принятия решений;

• высокие затраты на содержание управленческой структуры.

4. Матричная структура основана на принципе двойного подчинения работников. С одной стороны подчинение руководителю функционального проекта, с другой – руководителю проекта. Используется, если недостаточно работников на предприятии.

Достоинства:

• гибкость структуры управления;

• усиление личной ответственности конкретных руководителей;

• уменьшение нагрузки руководителей высшего уровня;

• оперативная реализация сложных проектов;

Недостатки:

• нарушен принцип единоначалия;

• увеличение расходов на содержание управленческого персонала;

• риск возникновения конфликтов;

• сложность в четком разделении ответственности за работу.

5. Проектная структура – это временная структура, создаваемая для реализации проектов и программ.

Достоинства:

• достижение положительных результатов по большинству проектов;

• большая ответственность руководителей за проект;

• гибкость структуры;

Недостатки:

• трудности вызывает перспективное использование специалистов;

• дублирование функций;

• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

Результатом проделанной работы по выбору организационной структуры является схема, которая приведена ниже (рис. 4):

Рисунок 4.

Руководство предприятием осуществляет генеральный директор. Сам он непосредственно подчиняется совету директоров. Генеральный директор располагает достаточными полномочиями для разработки стратегии и организации текущих работ предприятия. Непосредственно ему подчиняется юридический отдел (занимается юридическими и правовыми вопросами) и заместители, которым он передает часть своих полномочий, т.к. сам физически не может заниматься всеми вопросами, касающимися деятельности предприятия.

Заместитель генерального директора по производству подчиняется непосредственно генеральному директору. Он решает вопросы, связанные с изготовлением готовой продукции, осуществляет комплексное руководство производством и мероприятиями по повышению его эффективности. Зам. ген. директора по производству подчинены производственный отдел, диспетчерский отдел и начальник департамента качества. А также цеха: производственный, выделения и очистки, фасовки и упаковки. Во главе этих цехов стоят соответственно начальники производственного цеха, цеха выделения и очистки и цеха фасовки и упаковки, которые следят за производством в данных цехах.

Производственный отдел осуществляет календарное оперативно-производственное планирование. Подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по производству.

Диспетчерский отдел осуществляет оперативное регулирование хода производства предприятия. Подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по производству.

Начальник департамента качества подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по производству. Руководит деятельностью химической и микробиологической лаборатории и архивом готовой продукции. Активно участвует в разработке мероприятий по исключению брака и повышению качества готовой продукции. Руководит политикой качества на предприятии. Ему подчинены отдел обеспечения качества и отдел контроля качества.

Химическая лаборатория непосредственно подчиняется начальнику департамента качества. Проводит химический контроль качества сырья, полупродуктов и готовой продукции.

Микробиологическая лаборатория непосредственно подчиняется начальнику департамента качества. Проводит микробиологический контроль качества сырья, полупродуктов, вспомогательных и упаковочных материалов, готовой продукции. Проводит микробиологический мониторинг производственной среды.

Архив непосредственно подчиняется начальнику департамента качества. Ведёт учет выпускаемой продукции и обеспечивает сохранность достаточного для проведения повторных анализов качества образцов готовой продукции на протяжении всего срока годности.

Заместитель генерального директора по коммерческим и финансовым вопросам непосредственно подчиняется генеральному директору. Определяет финансовую политику организации, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению ее финансовой устойчивости. Руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития организации. Ему подчиняется ряд отделов, а также бухгалтерия.

Плановый отдел подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим и финансовым вопросам. Организует разработку комплексных долгосрочных и текущих планов деятельности предприятия (включая производство, финансы, техническое развитие и капитальное строительство), определяет экономическую эффективность производства и капитальных вложений, организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев.

Отдел маркетинга и сбыта подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим и финансовым вопросам. Проводит исследования рынка сбыта, заключает договоры на поставку продукции и осуществляет её доставку потребителям.

Отдел материально-технического обеспечения подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим и финансовым вопросам. Находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимых предприятию (сырья, материалов, инструментов и оборудования), заключает договоры с поставщиками, обеспечивает их распределение по цехам.

Финансовый отдел подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим и финансовым вопросам. Управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчётный счёт денежных средств и порядок их расходования. Обеспечивает получение и возврат кредитов, выплату налогов в бюджет и взносов в федеральные фонды.

Отдел нормирования труда и заработной платы подчиняется непосредственно зам. ген. директора по коммерческим и финансовым вопросам. Разрабатывает распорядок труда и отдыха персонала и осуществляет его внутреннее нормирование, устанавливает необходимую численность работников предприятия, по согласованию с директором определяет систему и уровень оплаты труда, ведет работу по совершенствованию организации труда, следит за соблюдением законов о труде.

Бухгалтерия подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим и финансовым вопросам. Осуществляет учет поступления и расходования материальных ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и подготавливает финансовые отчеты.

Отдел рекламы подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим и финансовым вопросам. Определяет направление и планирование рекламных кампаний. Занимается организацией рекламных кампаний и разработка рекламных материалов.

Заместитель генерального директора по инженерно-техническим вопросам подчиняется непосредственно генеральному директору. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции. Осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплинами, правил и норм по охране труда, технике безопасности, пожарной безопасности, требований природоохранных органов, а так же органов, осуществляющих технический надзор. Ему непосредственно подчиняется проектно-конструкторский отдел, технологический отдел, отдел технического контроля, отдел главного механика и отдел главного энергетика.

Проектно-конструкторский отдел подчиняется непосредственно зам. ген. директора по инженерно-техническим вопросам. Осуществляет разработку новых технологий, рецептуры новых лекарственных препаратов, выпуск которых осваивает предприятие. Принимает меры по снижению себестоимости и повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Технологический отдел подчиняется непосредственно зам. ген. директора по инженерно-техническим вопросам. Разрабатывает технологию производства новых изделий и вносит усовершенствование в действующее производство, контролирует соблюдение цехами технологического режима.

Отдел технического контроля подчиняется непосредственно зам. ген. директора по инженерно-техническим вопросам. Контролирует пооперационное качество обработки на рабочих местах, совместно с конструкторским и технологическим отделами проводит сертификацию выпускаемой продукции.

Отделы главного механика и главного энергетика подчиняется непосредственно зам. ген. директора по инженерно-техническим вопросам. Организуют обслуживание и ремонт технологического, энергетического и теплового оборудования, трубопроводов, проводят их модернизацию, обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергии, газа и воды на предприятии, контролируют их расход.

Заместитель генерального директора по персоналу подчиняется непосредственно генеральному директору. Формирует и осуществляет кадровую политику. Занимается вопросами отбора и найма персонала, их адаптацией. Ему подчинен ряд отделов.

Отдел кадров подчиняется непосредственно зам. ген. директора по персоналу. Занимается вопросами найма и высвобождения персонала, проводит контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины.

Отдел аттестации и развития персонала подчиняется непосредственно зам. ген. директора по персоналу. Занимается планированием обучения кадров, разрабатывает программы адаптации персонала.

Отдел мотивации персонала подчиняется непосредственно зам. ген. директора по персоналу. Занимается разработкой программ мотивации персонала.

Административно-хозяйственный отдел подчиняется непосредственно зам. ген. директора по персоналу. Обеспечивает надлежащие содержание и эксплуатацию производственных и административных зданий и объектов инженерной инфраструктуры и занимается их благоустройством, а также обеспечение сотрудников необходимыми расходными материалами.

Заместитель генерального директора по логистике подчиняется непосредственно генеральному директору. Занимается организацией работы отдела логистики, оптимизацией цепочек доставки и поиском путей минимизация логистических расходов. Он руководит транспортным отделом, отделом закупок и складом.

Транспортный отдел подчиняется непосредственно зам. ген. директора по логистике. Организует перевозку грузов внутри предприятия и за его приделами. Организует доставку материальных ресурсов на склад предприятия.

Отдел закупок подчиняется непосредственно зам. ген. директора по логистике. Определяет потребности в материальных ресурсах (по данным от отдела материально-технического обеспечения и административно-хозяйственного отдела). Осуществляет поиск поставщиков, заключает договора и контролирует их исполнение.

Склад подчиняется непосредственно зам. ген. директора по логистике. Осуществляет складирование и хранение материальных ресурсов (сырьё, полупродукты, готовая продукция, расходные материалы, инструменты и т.п.).