2.2.5. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала.

В качестве материального стимулирования используется премирование. Заработная плата состоит из двух частей. Первой частью является должностной оклад, размер которого не зависит от результатов труда. Вторая часть – премиальная, зависит от качественных и количественных результатов труда.

Аппаратчикам, электрику, слесарю, уборщицам, кладовщице премии назначаются за добросовестное выполнение обязанностей и проявление инициативы. Премии технологам, химику, механику, лаборанту назначаются по результатам их деятельности (количеству и качеству работы и т.п.). Премирование начальника цеха осуществляется по производительности цеха за период (квартал).

Размеры индивидуальных премий работников устанавливаются в зависимости от их заработной платы и приведены в табл. 4.

Таблица 4 – Размеры премий работников.

Категория работников	Размер премии
1. Рабочие
– основные:
аппаратчики	6000,00 руб.
вспомогательные:
слесари	3500,00 руб.
электрики	3500,00 руб.
– прочие:
уборщицы	2969,39 руб.
кладовщицы	3100,00 руб.
2. Служащие
– руководители:
начальник цеха	8833,33 руб.
– специалисты:	7500,00 руб.
технолог
механик	6766,67 руб.
химик	6766,67 руб.
– прочие служащие:
лаборанты	5033,33 руб.

В качестве нематериального стимулирования на производстве используются:

• Моральное стимулирование:

• Объявление благодарностей;

• Размещение лучших рабочих на доске почета.

• Трудовое стимулирование:

  • Предоставление ответственности за выполнение своей работы;

  • Самостоятельность выполнения работы.

• Организационное стимулирование:

  • Наличие корпоративной культуры;

  • Создание оптимальных условий труда;

  • Удобный график работы (стимулирование свободным временем).

Принятие решения о применении к работникам определенных видов нематериального стимулирования (моральное стимулирование) накладывается на руководителя, который применяет их по своему усмотрению.

• Принудительное стимулирование:

  • Замечания;

  • Повтор;

  • Штрафы;

  • Понижение в должности;

  • Увольнение с работы.

Штрафы распространяются на всех работников, включая руководство, выражаются в лишении премии и накладываются за прогулы, опоздания, нарушение трудовой дисциплины.

Один из наиболее действенных стимулов – продвижение по службе, т.к. повышается заработная плата, расширяется круг полномочий, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективней.

• Социальное стимулирование:

  • Обязательное

    • Ежегодный отпуск;

    • Оплата больничных;

    • Пенсионный фонд.

  • Дополнительное

    • Частичная оплата отдыха;

    • Оплата транспортных расходов;

    • Оплата курсов повышения квалификации.

Рассмотрим применение на практике различных теорий мотивации. Например:

1. Теория справедливости С. Адамса.

Руководителю надо выяснить, считают ли работники свое вознаграждение справедливым. У сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), производительность труда будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница.

Например, надо пояснить, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Руководитель должен обеспечит широкий доступ к информации о доходах. Нельзя скрывать эту информацию, так как это заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

2. Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий, которые можно расположить в иерархической последовательности (рис. 2).

Рисунок 2.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Чтобы выяснить, какие потребности движут работниками, руководитель может провести тестирование или просто внимательно наблюдать за своими подчиненными. Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней.

• Социальные потребности.

• Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;

• Создавать на рабочих местах дух единой команды;

• Проводить с подчиненными периодические совещания;

• рамок;

• Потребности в уважении.

  • Предлагать подчиненным более содержательную работу;

  • Обеспечить им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

  • Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты;

  • Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

  • Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;

  • Продвигать подчиненных по служебной лестнице;

  • Обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности;

• Потребности в самовыражении.

  • Обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

  • Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

  • Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности;