29. Текучесть кадров: ее виды, мотивы, причины и последствия.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. Текучесть - это увольнение по собственному желанию (активная текучесть) и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. (пассивная текучесть). Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров —определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников: Кт= Рв / п x100, где: Кт – коэффициент текучести; Рв – численность работников, уволенных по причинам текучести; п – среднесписочная численность работающих.

Мотивы текучести:

1)неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

2)неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, медобслуживанием);

3) мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.).

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций:

-межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы,

-квалификационно-профессионального продвижения кадров,

-обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к “окостенению” структуры коллектива.

Снизить уровень текучести с помощью следующих мер:

-улучшение организации труда и производства,

-сокращение монотонного, малоквалифицированного труда,

-оздоровление условий труда,

-устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации индивидуальным способностям и интересам работников,

-организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации,

-улучшение жилищных и других бытовых условий,

-совершенствование оплаты и стимулирования труда,

-специальные меры по адаптации молодых работников.

30. Стадии карьеры и факторы, влияющие на развитие персонала.

Карьера - результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Этапы карьеры - отрезки трудовой жизни работника в определенной сфере деятельности по пути достижения своих целей.

Трудовая жизнь состоит из пяти этапов:

1- предварительный этап: учеба и поиск профессии;

2 этап становления: освоение выбранной профессии;

3- этап продвижения: рост квалификации и продвижение по службе;

4- этап сохранения: закрепление достигнутых результатов, достижение пика квалификации;

5- этап завершения: подготовка к уходу на пенсию. Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков.

Развитие карьеры происходит эффективно только тогда, когда человек максимально использует внутренние ресурсы и учитывает возможное влияние внешних факторов (условий) профессионального продвижения к намеченной цели. Внутренние ресурсы человека определяют потенциал его способа деятельности, реализация которого происходит в определенной среде.

Внешние факторы, влияющие на успешность карьеры: - общие (семья, близкое окружение, макросреда, социальные нормы, культура, политика, знание жизни делового мира). – специальные (организационная структура, кадровая политика, социальные и правовые норма деятельности, условия труда, закономерности кадрового продвижения).

Внутренние факторы, влияющие на успешность карьеры: - способности человека, сфера интересов, - способность пробуждения, поддержания и развития активности в решении профессиональных задач и продвижении в профессиональном мастерстве. Эта способность тесно связана темпераментом. - уверенность в собственных силах, стремление к лидерству, чувство долга и ответственности, - профессиональные знания и опыт, - интерес и способности к познанию и обретению опыта, - здоровье.

31. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала. Работа с кадровым резервом.

Кадровый резерв- группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Подготовка кадрового резерваявляется стратегическим шагом для большинства компаний, особенно если речь идет о только образовавшихся или развивающихся компаниях. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых занять ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне. Учитывая это, следует отметить важную роль в этом процессе HR-менеджеров, в задачи которых входит комплексный подход и тщательное планирование работы, т.к. неверные действия в этом направлении ставят под угрозу ее качество и результативность.

В этом процессе важным моментом является выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

Оно может происходить тремя способами:

- путем выдвижения сотрудника его непосредственным руководителем; 

- путем выдвижения сотрудника вышестоящим руководителем (через один или

несколько организационных уровней); 

- путем самовыдвижения сотрудника. 

Сотрудники, чьи кандидатуры были представлены для зачисления в резерв, должны пройти стандартную процедуру отбора с целью выявления у них управленческого потенциала и готовности к прохождению программы подготовки.

Отбор проводится в два этапа:

1. Предварительный отбор для выявления соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв. На этом этапе могут рассматриваться такие качества резервиста как возраст, стаж работы на предприятии, наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв, отсутствие или наличие дисциплинарных взысканий за время работы, результативность работы.

2. Основной отбор проводится для оценки менеджерского потенциала (профессионально-деловых качеств) в соответствии с профилем должности для каждой позиции. Здесь может рассматриваться наличие таких корпоративных компетенций, как понимание бизнеса, навыки планирования и организации работы, умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения, лидерские качества, умение выстраивать отношения, стремление к результату и ответственность, открытость новому и стремление к развитию. Методами оценки на основном этапе могут статьассессмент-центр, анализ результатов работы, интервью по компетенциям,кейс-тестинг, профессиональное и личностное тестирование.

     Система служебно-профессионального продвижения- совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организаци­ях. Различают два вида должностного продвижения: продвиже­ние специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных ру­ководителей).

Продвижение персонала состоит из следующих процедур:

   1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

   2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или  изменения характера труда.

   3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

   4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабо­чему месту.

     Деловая карьера представляет собой продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательную смену заня­тий на протяжении его трудовой жизни.

     Объективные условия, влияющие на продвижение по службе:

   1) высшая точка карьеры — высший пост в конкретной организации;

   2) длина карьеры - количество позиций на пути от первой до высшей;

   3) показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, на иерархическом уровне нахождения индивидуума в данный момент;

   4) показатель потенциальной мобильности - отношение за определенный период времени числа вакансий на следующем уровне иерархии к числу лиц на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

31. Показатели движения кадров, порядок их расчета.

На предприятии существует профессиональное движение(овладение смежными профессиями, второй специальностью), иквалификационное движение(повышение разряда).

Движение кадров может быть внутреннее (перемещения внутри предприятия)ивнешнее (увольнение и прием на работу).

Основными показателями движения кадров являются:

1. Коэффициент оборота по приему

Кпр = Чпр/Чсп

где Чпр - численность принятых работников;

Чсп - среднесписочная численность.

2. Коэффициент общего оборота

Коб = (Чпр+Чув)/Чсп,

где Чув - численность уволенных работников.

Одна из форм движения кадров, определяемая индивидуальными неограниченными действиями работников и инициативой администрации предприятия - текучесть кадров. Основными ее показателями являютсякоэффициент текучести(Ктек) икоэффициент стабильности(Кстаб).

Ктек =Чув/Чсп*100%

Кстаб =Чст/Чсп,

где Чст - численность работников со стажем более 3-х лет;

Чсп - среднесписочная численность.

Текучесть кадров есть чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию, она может дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включают: 1) растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице; 2) оплату промежуточных отпусков; 3) оплату выходных пособий; 4) оплату простоев оборудования; 5) затраты на набор и отбор персонала; 6) административные расходы.

Текучесть кадров выполняет две основные функции:

экономическую- при смене места работы происходит перераспределение рабочей силы;

социальную- за счет текучести, перемены места работы удовлетворяются определенные социальные потребности.

Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов: путем лучшего отбора работников, их профессиональной ориентации, обучения и вознаграждений.

В вопросах найма и использования персонала предприятия должны ориентироваться не только на текущие, но и на будущие потребности.

Потребность в кадрах может быть полная- весь состав кадров по каждой категории работников предприятия для выполнения заданной производственной программы.

Определяется по формуле

Чраб = Vпл/ПТ,

где Чраб - численность работников, необходимых для выполнения программы;

Vпл - объем производственной программы по плану;

ПТ - производительность труда одного работника.

Дополнительная- состав кадров по каждой категории персонала, недостающего для выполнения заданной производственной программы. Разность между фактическими работниками и полной потребностью.

Определяется по формуле:

Чдоп = Чраз + Чзам + Чуб,

где Чдоп - дополнительная потребность в работниках;

Чраз - потребность в работниках на развитие производства;

Чзам - потребность на частичную замену кадров;

Чуб - потребность на возмещение убыли работников.

Убыль работниковможет бытьестественной(смерть, уход на пенсию) иискусственной(текучесть кадров, уход в армию).