книги из ГПНТБ / Беседы об управлении

ловной завод вести все расчеты со смежниками, уволь­ нять и нанимать рабочих, целиком переводить в «об­ щий котел» отчисления от прибыли, как это делают обычно цехи.

Очевидно, некоторые функции и права предприятия следует передать филиалам, но в то же время сохра­ нить за объединением важнейшие функции предприя­ тия. Именно так решен вопрос в Положении о произ­ водственном объединении (комбинате), утвержденном

27 марта 1974 г.

Согласно этому документу, объединения получили более широкие права, чем предприятия. К примеру, они участвуют в подготовке научно-технических про­ гнозов и долгосрочных программ, утверждают проект­ но-сметную документацию и титульные списки произ­ водственных строек, которые ведутся за счет центра­ лизованных капиталовложений, в соответствии с ут­ вержденным планом налаживают научно-техническое сотрудничество с зарубежными странами, устанавли­ вают доплаты рабочим и цеховым специалистам. Уп­ равляет объединением, как правило, аппарат головно­ го завода, а в отдельных случаях, с разрешения прави­ тельства СССР, может быть создан обособленный ап­ парат.

Положение о производственном объединении (ком­ бинате) предполагается распространить и на крупные заводы и фабрики, хотя они ни с кем не объединены. Права же мелких предприятий будут урезаны — для них взамен Положения о предприятии готовится осо­ бый правовой документ.

Пожалуй, наибольшие споры вы-

зывала проблема реорганизации среднего отраслевого звена управ­

ления. Оно и понятно: при любой перестройке верхние и нижние ступеньки, то есть министерства и предприя­ тия, будут сохранены — речь идет лишь о новом содер­ жании их управленческой деятельности. Что же ка­ сается инстанций, стоящих между ними, то ставится вопрос об упразднении их и создании взамен принци­ пиально новых звеньев. Понятно, здесь существует множество вариантов. И все-таки, несмотря на специ­ фику каждой отрасли, практика, опыт ряда мини­ стерств позволили выявить некоторые общие направ­

70

ления рационализации средних управленческих звеньев.

Вот, например, по какому пути шло совершенство­ вание структуры в угольной промышленности. Здесь были ликвидированы тресты, а шахты напрямую под­ чинили мощным комбинатам, которые, в свою очередь, были «замкнуты» на министерство. За два года в ре­ зультате такой перестройки управленческие расходы сократились на 75 млн. руб. в год, или на 12%. За счет высвободившихся специалистов были укреплены кад­ рами шахты и разрезы. Отрасль стала работать лучше.

Недавно правительство утвердило новые генераль­ ные схемы управления для нескольких отраслей, в том числе и угольной промышленности. По новой схеме комбинат становится здесь основным звеном, подчи­ ненным напрямую министерству. В своей деятельности он в известном смысле сочетает функции предприятия и среднего звена.

Хозяйственная реформа подготовила условия для резкого изменения функций среднего звена. Рассмот­ рим это на примере одной функции.

На XXIV партийном съезде, как известно, было отмечено, что действующий механизм хозяйственной реформы слабо побуждает предприятия принимать на­ пряженные планы. А коль скоро коллектив порою скрывал свой резервы, их обязан был обнаружить ор­ ган управления (комбинат либо главк)— иначе как грамотно разверстаешь план в подотрасли? Однако сколь ни велик численно отряд специалистов в средних звеньях, как ни богат их опыт, они все-таки не могут знать истинные возможности каждого предприятия глубже, нежели сам коллектив. Заводские работники, естественно, способны быстрее обнаружить и лучше применить резервы производства.

Сейчас у коллективов предприятий усилен и сти­ мул к этому. Недавно в механизм реформы внесены весьма важные поправки. Уже действует новая мето­ дика расчета фондов экономического стимулирования, смысл которой в том, чтобы материально и морально заинтересовать предприятия в росте производительно­ сти труда, объемов выпуска продукции, в техническом прогрессе. Кроме того, производственные звенья впер­ вые получили стабильные планы на пятилетку и каж­

71

дый ее год. От напряженности планов зависит и вели­ чина поощрительных фондов.

Вот почему разработка коллективами предприятий напряженных планов становится явлением довольно массовым, и, стало быть, отраслевые управленческие органы могут доверить трудоемкий поиск конкретных резервов самим коллективам предприятий.

Такого рода обстоятельства создают условия не только для упразднения промежуточных инстанций, но и для глубокой перестройки среднего звена отрасли. Оперативное руководство предприятиями уже не явля­ ется их главнейшей задачей. Напротив, если нет осо­ бой нужды, они должны избегать вмешательства в повседневную заводскую жизнь. Освободившись от мелких текущих дел, средние звенья получают воз­ можность вырабатывать и проводить в жизнь единую техническую политику в подотрасли, исследовать спрос народного хозяйства на продукцию. На уровне подот­ расли обычно выгодно централизовать исполнение та­ ких функций, как научные исследования, конструктор­ ские разработки, ремонт оборудования, изготовление всевозможных заготовок, техническая информация, внедрение передового опыта. В той мере, в какой сред­ нее звено берет в свое ведение производственные функ­ ции, оно превращается из чисто управленческого орга­ на в хозрасчетную структурную единицу — в промыш­ ленное объединение.

Постановление о переходе на двух- и трехзвенную структуру как раз и предусматривает упразднить глав­ ки и создать взамен их всесоюзные либо республикан­ ские промышленные объединения. Такое объединение станет «единым производственно-хозяйственным ком­ плексом, состоящим из производственных объедине­ ний, комбинатов, промышленных предприятий, научноисследовательских, конструкторских, проектно-конст­ рукторских, технологических организаций и других предприятий и организаций». Действует оно на основе хозяйственного расчета, обеспечивая полное возмеще­ ние затрат на производство продукции. В этом прин­ ципиальное отличие промышленных объединений от главков.

Удачный опыт замены главков промышленными хозрасчетными объединениями был осуществлен Ми-

72

.нистерством приборостроения, средств автоматизации и систем управления. Если раньше главк в основном планировал и контролировал деятельность предприя­ тий, был своего рода посредником между министерст­ вом и производственными звеньями, то промышленное объединение видит смысл своего существования в ко­ ординации работы подведомственных звеньев, в разви­ тии подотрасли, в ее техническом прогрессе.

Объединения централизовали часть фондов эконо­ мического стимулирования и обладают финансовыми резервами для временной помощи предприятиям. Ины­ ми словами, в их руках появились новые рычаги для экономического воздействия на производство. Благо­ даря этому легче решаются вопросы, важные для раз­ вития подотрасли. Скажем, специалисты объединения «Союзпромприбор» пришли к выводу, что производ­ ство инструмента для всей подотрасли выгодно нала­ дить на харьковском заводе «Теплоавтомат». Раньше предприятие, скорее всего, просто получило бы коман­ ду организовать такое производство. Но весьма веро­ ятно, что команда не была бы своевременно выполне­ на, поскольку завод не заинтересован в выпуске инст­ румента для других, да и денег у него нет. Теперь за­ дача решилась иначе: из централизованных фондов развития производства предприятию были выделены нужные деньги, и к обоюдной выгоде завода и подот­ расли такое специализированное производство было создано.

Поощрение работников промышленных объедине­ ний поставлено в зависимость от успехов подотрасли. Таким образом, специалист лично заинтересован в улучшении руководства подчиненными звеньями. Бо­ лее демократичными стали и формы управления — при объединениях действуют советы директоров пред­ приятий и организаций.

Совершенствование структуры уп-

ми„Н„асТУеРр°сГ Равления затрагивает все звенья.

Много нового внесено и в органи­ зацию управления высшего отраслевого органа управ­ ления — министерства.

С середины 1970 г. вся приборостроительная от­ расль, включая и министерство, переведена в порядке эксперимента на новую систему планирования и фи­

73

нансирования. В чем смысл этой меры? В основу пла­ нирования положен пятилетний план с распределени­ ем заданий по годам. Эти задания, утверждаемые пра­ вительством, включают следующие показатели: про­ изводство продукции (в укрупненной номенклатуре), ввод в действие основных фондов, мощностей и объек­ тов, объем поставок материальных ресурсов в отрасль. Остальные показатели министерство утверждает само­ стоятельно либо по согласованию с Госпланом СССР.

Вместе с пятилетним планом на каждый год мини­ стерство получает два важнейших норматива: по рас­ пределению прибыли между госбюджетом и отраслью и по расходу зарплаты на рубль товарной продукции. Если план по прибыли недовыполнен, в бюджет все равно поступит полностью заданная сумма — за счет доли министерства. А при перевыполнении плана доба­ вочная прибыль делится между бюджетом и отраслью в соответствии с нормативом. В 1973 г. 55,5% прибыли перечислено в бюджет, а 44,5% оставлено министерст­ ву. Норматив предусматривает, что доля прибыли, идущая в бюджет, будет год от году возрастать.

Все расходы отрасли, включая капиталовложения, затраты на научно-исследовательские работы и на со­ держание управленческого аппарата, возмещаются за счет собственных источников, то есть из прибыли и амортизационных отчислений. Бюджетное финансиро­ вание полностью прекращено.

Смысл хозрасчета как раз в том и заключается, что впервые в нашей хозяйственной практике министерство гарантирует платежи в бюджет независимо от теку­ щих итогов деятельности отрасли и полностью отказы­ вается от бюджетного финансирования.

Принципиальные изменения в практику вносит и второй из упомянутых нормативов: в народнохозяйст­ венном плане утверждается не абсолютный размер фонда зарплаты, а расход ее на единицу продукции. Сам фонд зарплаты может даже расти, но удельный расход запланировано непрерывно снижать. В девятой пятилетке это снижение составит 34%. Такой порядок побуждает все предприятия и организации отрасли наращивать выпуск продукции с одновременным уменьшением доли зарплаты в ее стоимости.

Хозрасчет в отрасли сразу же показал свою силу.

74

ленческую задачу — как перестроить и организовать производство, мобилизовать усилия коллектива, ско­ ординировать работу его звеньев, создать заинтересо­ ванность у людей в том, чтобы быстро и с наимень­ шими затратами освоить новое изделие.

Эту задачу можно решить с помощью определен­ ных методов и рычагов управления. Руководитель мо­ жет, например, отдать приказ, в котором будут указа­ ны сроки освоения нового изделия, назначены ответст­ венные за организацию работы лица, определены меры контроля и т. п. Такой способ решения управ­ ленческой задачи можно отнести к организационно­ правовому или административному методу. Его осно­ ва — нормативные акты и законы, предоставляющие руководителю права единоначальника.

Достаточно ли этого, чтобы успешно решить зада­ чу? Нет, недостаточно. Нужен еще детальный план, в котором были бы сформулированы задания каждому производственному звену, определены размеры затрат

иэффекта, материальные стимулы за своевременное

икачественное выполнение, а также материальные санкции за срыв этих заданий. Нужно также разрабо­

тать условия хозрасчетных отношений внутри каждого подразделения и между ними, поставить их перед не­ обходимостью тщательно анализировать свою хозяйст­ венную деятельность, изыскивать и использовать ре­ зервы. Такие подходы к решению управленческой задачи относятся к экономическим методам управ­ ления.

Исключительно важное место в социалистическом обществе занимают и социально-психологические, вос­ питательные методы управления.

Вернемся к нашему примеру. Чтобы выполнить в срок поставленную задачу, администрация совместно с общественными организациями, естественно, прове­ дет соответствующую агитационно-массовую, воспита­ тельную работу. Коллективу будет разъяснено народ­ нохозяйственное значение успешного и своевременного решения задачи, разработана действенная система мо­ рального поощрения и т. п. Воспитательные методы призваны способствовать развитию в коллективе твор­ ческой инициативы, чувства ответственности, хозяйско­ го отношения к делам предприятия.

77

Все методы управления тесно связаны между со­ бой, дополняют и подкрепляют друг друга и исполь­ зуются в органическом единстве. Например, социали­ стическое соревнование будет наиболее действенным, если оно опирается на материальное и моральное сти­ мулирование. Каждый организационно-правовой акт руководителя обычно закрепляется соответствующими воспитательными и экономическими мерами.

Поэтому искусство управлять заключается в том, чтобы из всего арсенала методов управления, во-пер­ вых, выбрать те, действия которых на коллектив наи­ более отвечали бы достижению поставленной цели. Во-вторых, составить из них комбинацию, причем ком­ бинацию гибкую: по мере надобности преимущество в ней могут получать экономические или администра­ тивные либо социально-психологический методы и со­ ответствующие им рычаги.

Но комбинации из избранных методов и рычагов можно использовать лишь при условии их научной об­ основанности. Надо также учитывать, что эффект при­ менения той или иной комбинации методов и рычагов зависит от уровня, ранга управляемого объекта. Дру­ гими словами, то, что подходит для отрасли, не подхо­ дит для предприятия. Рычаги, которые помогают ди­ ректору предприятия активно воздействовать, скажем на цехи и отделы, могут оказаться бессильными в ру­ ках мастера или бригадира.

Таковы аксиомы управления. Как же они применя­ ются на практике? Проследим это на примере опыта руководителей Кузнецкого металлургического комби­ ната, о котором рассказывалось на страницах газеты «Социалистическая индустрия».

На комбинате было принято прокатывать металл одного профиля большими партиями. Стремились, как говорится, «единым махом» выполнить квартальное задание. Прокатчикам это выгодно: настроил стан — и работай без переналадок. Но страдали участки даль­ нейшей обработки проката и служба реализации: они не могли равномерно сортировать прокат и своевре­ менно отправлять его потребителю в нужном ассорти­ менте.

После тщательного анализа сложившейся практики решено было установить иной порядок. Составили

78

месячный график работы прокатных станов с учетом суточного распределения заданий по профилям про­ ката. Этот график стал законом производства. Соот­ ветственно изменили и систему материального стиму­ лирования: она целиком была подчинена своевремен­ ному выполнению заказов. В частности, премирование по итогам месяца предусматривается лишь в том слу­ чае, если план заказов выполнен не менее чем на 97%.

Одновременно производственные задания стали планировать не только в натуральном, но и в денеж­ ном выражении. Это очень важно для соблюдения производственных графиков и выполнения плана по реализации: заблаговременная отгрузка продукции га­ рантирует ее оплату в том же месяце. В частности, рас­ четы показали, что при условии выполнения всех зака­ зов к 22-му числу каждого месяца комбинат успевает отправить продукцию потребителям и получить от них оплаченные счета. Были разработаны и стимулы: если цех своевременно не выполнил заказ и, следовательно, сорвал план по реализации, то его коллектив лишается половины премии.

В разработке и внедрении этой системы — а ее на­ звали системой 22-дневного планирования — активно участвовали общественные организации комбината. Партийная организация провела кропотливую агита­ ционно-массовую работу. На цеховых партийных соб­ раниях, в беседах разъясняли смысл и важность по­ ставленной задачи, почему необходимо изменить си­ стему планирования, организации и стимулирования.

Если проанализировать действия руководителей комбината по решению стоящей перед ними управлен­ ческой задачи, то нетрудно заметить, чго они исполь­ зовали все три группы методов управления, но выбра­ ли самые действенные в данной ситуации. Чего же им удалось добиться? Прежде всего, устойчивее стал ритм на всех металлургических переделах. Если в первом квартале 1971 г. за третью декаду каждого месяца вы­ пускалось продукции на 14,5% больше, чем за первую, то после введения новой системы этот разрыв сокра­ тился более чем вдвое. Значительно ускорилась отгруз­ ка металла, свободнее стало на погрузочных площад­ ках. Заметно уменьшилось число коллективов, не вы­ полняющих месячные планы при более жестких к ним

79