книги из ГПНТБ / Беседы об управлении

табов и сложности задач коммунистического строи­ тельства. Главное направление этой работы — повы­ шение руководящей роли партии, укрепление партий­ ного подхода во всех сферах хозяйственной деятельно­ сти. К руководству экономикой, указывалось на де­ кабрьском (1973 г.) Пленуме ЦК КПСС, нельзя под­ ходить с узкохозяйственных, а тем более технократи­ ческих позиций — это дело партийное, дело политиче­

ское.

Можно привести немало примеров воплощения этого указания партии в жизнь. Органическое един­ ство политического и хозяйственного руководства — основа успехов передовых предприятий нашей инду­ стрии. Возьмем, в частности, известный в стране Во­ ронежский завод синтетического каучука имени С. М. Кирова. Он выпускает отличную продукцию; она первой в отрасли удостоена государственного Зна­ ка качества. Поэтому было решено реконструировать завод с целью увеличения выпуска синтетического каучука в полтора раза. Был разработан соответст­ вующий проект. Но после изучения он был отвергнут дирекцией и партийной организацией завода. И не потому, что проект имел технические изъяны. Нет, проектировщики заложили в него ряд интересных и эффективных решений, но предложили на два месяца остановить завод. А это значит, что народное хозяй­ ство недополучило бы на 15 млн. руб. очень нужной продукции.

По инициативе парткома был разработан план ре­ конструкции без остановки производства и сокраще­ ния выпуска продукции. Этот план обсудили на рабо­ чих и партийных собраниях в цехах. Его реализация была поставлена в центр внимания не только админи­ страции, но и партийной, профсоюзной и других об­ щественных организаций завода.

Масштабы реконструкции были немалые. Пред­ стояло заменить, причем в условиях действующего предприятия, 270 единиц морально устаревшего обору­ дования, смонтировать автоматизированную систему управления процессом полимеризации, построить 28 объектов общей стоимостью свыше б млн. руб. «И тут,— писал в газете «Социалистическая индуст­ рия» секретарь парткома завода В. Пожидаев,—

20

столкнулись мы с традиционным нежеланием строите­ лей заниматься хлопотливым и не особенно выгодным для них делом реконструкции. Вначале много было жарких споров между представителями двадцати различных строительных и монтажных коллективов, не подчиненных друг другу. Но знали мы и другое: не сумеем побороть эти ведомственные интересы, не избежим разнобоя в действиях, значит, сроки рекон­ струкции, да и качество работ будут не на высоте».

Партийная организация взяла под строгий конт­ роль весь процесс реконструкции, четко разъяснила цели, задачи и пути их решения всем участникам ра­ бот, организовала социалистическое соревнование внутри коллектива, в частности между цехами и строительно-монтажными управлениями. Она же обе­ спечила гласность соревнования, глубокий анализ и обсуждение его итогов. В результате реконструкция завода была завершена досрочно. Более того, прак­ тически был исключен этап освоения новых мощ­

рализованного государственного руководства с разви­ тием инициативы на местах, с широким участием трудящихся в разработке и контроле за выполнением управленческих решений.

Чтобы лучше уяснить это, предпримем небольшой исторический экскурс. В начале 20-х годов, при пере­ ходе к нэпу, когда вопрос о принципах управления еще только решался, некоторые практики и ученые не­ дооценивали необходимость централизации хозяйст­ венного руководства и всячески преувеличивали эко­ номическую самостоятельность предприятий. Их точ­ ка зрения получила в то время оценку как анархо­ синдикалистская. Во-первых, они отстаивали идеи анархизма (безначалия, безвластия) применительно к хозяйству. И, во-вторых, преувеличивали роль проф­ союзов (в некоторых западноевропейских странах они

21

назывались синдикатами) и коллективов предприятий в управлении экономикой. Эта точка зрения была отвергнута партией.

Централизм в управлении производством — не чья-то выдумка; его необходимость диктуется потреб­ ностями самого производства. «Ни железные дороги, ни транспорт, ни крупные машины и предприятия во­ обще не могут функционировать правильно, если нет единства воли, связывающего всю наличность трудя­ щихся в один хозяйственный орган, работающий с правильностью часового механизма,— говорил В. И. Ленин.— Социализм порожден крупной машинной ин­ дустрией. И если трудящиеся массы, вводящие социа­ лизм, не сумеют приспособить своих учреждений так, как должна работать крупная машинная индустрия, тогда о введении социализма не может быть и речи» *.

Обратите внимание, как ставил вопрос Владимир Ильич. Централизм в управлении — объективная не­ обходимость, потребность современного производства, без него нет социализма.

Однако централизм централизму рознь. В капита­ листических странах корпорации управляются жест­ ко централизованно. Централистами сегодня явля­ ются и маоисты, которые исповедуют троцкистские идеи «закручивания гаек». Подобный централизм чужд марксистско-ленинской теории и практике со­ циалистического строительства. Его применение огра­ ничивает и подавляет инициативу на местах, исклю­ чает участие трудящихся в управлении, способствует бюрократизму. Все это, естественно, наносит серьез­ ный ущерб экономике.

Социализм может нормально развиваться лишь на основе демократического централизма. О его преиму­ ществах В. И. Ленин писал: «...централизм, понятый в действительно демократическом смысле, предпола­ гает в первый раз историей созданную возможность полного и беспрепятственного развития не только местных особенностей, но и местного почина, местной инициативы, разнообразия путей, приемов и средств движения к общей цели» 1.2

1 В. И. Ленин. Поли. собр. соч., т. 36, стр. 157. 2 Там же, стр. 152.

22

Отсюда следует важный вывод: централизованное управление социалистическим общественным произ­ водством, связывающее всех трудящихся в «один хо­ зяйственный орган», должно осуществляться демокра­ тически. Значит, дело не может быть сведено лишь к образованию одного-единственного планирующего и руководящего центра, который сосредоточивал бы в своих руках все права и нес бы всю ответственность. Нужна еще иерархическая (соподчиненная от низшего к высшему) система органов государственного управ­ ления народным хозяйством.

Представление о структуре органов управления на­ родным хозяйством дает приведенная на стр. 24 схема.

Но дело не только в создании системы органов. Принцип демократического централизма требует, что­ бы были обеспечены наилучшие условия для вовлече­ ния широких масс трудящихся в управление.

Особое место в управлении принадлежит Комму­ нистической партии — боевому и испытанному аван­ гарду советского народа. Партия объединяет, коорди­ нирует и направляет деятельность всех органов управ­ ления на достижение целей, отвечающих интересам всего народа. Определение главных направлений раз­ вития народного хозяйства, подбор и расстановка кад­ ров, контроль за работой коммунистов, на каком бы посту они ни находились, массовая политико-воспита­ тельная и организационная работа — вот главные ры­ чаги, с помощью которых Коммунистическая партия влияет на все без исключения управленческие реше­ ния хозяйственных органов. Партия проводит огром­ ную и плодотворную работу по улучшению организа­ ционной структуры органов управления, уточнению их функций.

За последние годы в результате осуществления хо­ зяйственной реформы принцип демократического централизма получил дальнейшее развитие. Значи­ тельно расширены права союзных республик, местных органов, объединений и предприятий в хозяйственном строительстве. Но не означает ли это ослабление цент­ рализованного руководства? Отнюдь нет. Система централизованного руководства укрепилась. Это дос­ тигнуто благодаря тому, что центральные планово-хо-

23

Схема управления народным хозяйством СССР.

зяйственные органы, будучи освобождены от многих вопросов, которые решаются ныне на местах, на пред­ приятиях, получили возможность сосредоточить вни­ мание на решении коренных вопросов развития эконо­ мики, технического прогресса, эффективности произ­ водства.

«Каждое звено управленческой системы,— ука­ зывал на XXIV съезде партии Л. И. Брежнев,— дол­ жно заниматься своим делом, с тем, чтобы более высокие инстанции не загромождались массой те­ кущих дел, отвлекающих их от крупных проблем, а низшие могли оперативно решать вопросы, входя­ щие в их компетенцию» ’.

Принцип Какими правами должен быть единоначалия наделен руководитель? Каково должно быть соотношение прав и ответственности руководителя и его аппарата управления? Сегодня эти вопросы могут показаться даже несколько наив­ ными. Каждый знает, что у нас во главе любого пред­ приятия или учреждения стоит руководитель, кото­ рому предоставлены необходимые права на управле­ ние. А между тем в первые годы социалистического строительства партии, Ленину пришлось давать отпор оппортунистам, выступавшим против принципа едино­

началия.

1 «Материалы XXIV съезда КПСС», стр. 69.

24

Единоначалие — это объективно необходимое тре­ бование современного производства; организация об­ щественного труда в условиях крупной машинной ин­ дустрии невозможна без строжайшего единства воли, направляющей совместную работу всех участников трудового процесса. Отказ от принципа единоначалия неизбежно ведет к обезличке, безответственности в работе, анархии и дезорганизации производственного процесса.

Единоначалие в руководстве обязательно должно сочетаться с коллегиальностью, самым широким уча­ стием в управлении членов коллектива. «Обсужде­ ние — сообща, а ответственность — единолична» 1— в этом В. И. Ленин видел важное условие правильного руководства.

Очень важно четко определить круг прав и обязан­ ностей каждого работника, его ответственность за по­ рученное дело. Владимир Ильич Ленин неоднократно подчеркивал: «Коллегиальное обсуждение и решение всех вопросов управления в советских учреждениях должно сопровождаться установлением самой точной

ответственности к а жд о г о из состоящих на любой со­ ветской должности лиц за выполнение определенных,

ясно и недвусмысленно очерченных заданий, и прак­ тических работ»2.

В то же время не менее важно поощрять инициати­ ву работника, не подавлять ее «весом» единоначалия. Речь, стало быть, уже идет о стиле работы руководи­ теля. Одно из правил грамотного стиля руководства гласит: нельзя все «замыкать на себя», подменять спе­ циалистов в рамках их же компетенции. Последствия такой практики поистине печальны.

Новочеркасским станкостроительным заводом в свое время руководил крупный специалист, но он при­ знавал лишь силу приказа, действуя по правилу: «Ска­ зано— сделай, а свое мнение оставь при себе». Не­ редко его решения шли через голову начальников цехов и служб, напрямую — чуть ли не до отдельного рабочего. Подобное ограничение самостоятельности действия специалистов, руководителей цехов и служб

1 В. И. Ленин. Поли. собр. соч., т. 44, стр. 165. 2 В. И. Ленин. Поли. собр. соч., т. 37, стр. 365.

25

в рамках их же служебных функций вызвало в конце концов снижение персональной ответственности за свой участок работы. Более того, чрезмерная центра­ лизация управления привела директора к серии серьез­ ных ошибок в планировании и организации производ­ ства.

Когда на этот завод пришел новый директор, пер­ вое, что он сделал, упорядочил функции управления. «Каждый делает свое дело» — это правило управлен­ ческой работы стало на заводе основным. Начальник цеха теперь самостоятельно решает все внутрицеховые вопросы, советуясь, когда это нужно, с главными спе­ циалистами. К директору он может обратиться только по принципиальным вопросам, имеющим перспектив­ ное значение для цеха. Те же самые правила распро­ странены на главных специалистов и начальников служб — они самостоятельно решают все управленче­ ские вопросы.

Изменение стиля руководства, естественно, не могло не сказаться на делах коллектива. Начиная с середины 1972 г. не было случая, чтобы Новочеркас­ ский станкостроительный завод не выполнил произ­ водственной программы. Сегодня он является одним из передовых предприятий отрасли.

Рассматривая этот пример, вы не могли не заме­ тить еще одной проблемы. Это — централизация и де­ централизация принятия управленческого решения. Довольно часто бывает так: по каждому вопросу сна­ чала обращаются к директору, а затем по его указа­ нию идут за конкретным решением к главным специа­ листам или другим компетентным работникам за­

рангу» занимает у некоторых директоров, как пока­ зывают специальные исследования, до 75—80% рабо­ чего времени.

Как найти правильную пропорцию между центра­ лизованно и децентрализованно принимаемыми реше­ ниями? Надо сразу сказать, вопрос этот настолько сложный, что далеко не всегда и не всем руководите­ лям удается его правильно решить. Многое зависит от того, насколько рациональна структура аппарата

26

управления. Для иллюстрации этой мысли рассмот­ рим вопрос об аппарате управления предприятием.

На промышленном предприятии он выполняет та­ кие функции, как организация производственного про­ цесса, планирование производства, контроль, учет, анализ хозяйственной деятельности, организация труда, поиск резервов повышения эффективности и т. д, С учетом этих функций строится и соответствующая организационная система управления. При всех раз­ личиях предприятий на любом из них существуют два вида структурных управленческих звеньев: функ­ циональные, обслуживающие все производство по какой-то одной функции (планирование, учет, снабже­ ние и сбыт и т. п.), и линейные, построенные как бы по вертикали (участок, цех и т. д.).

Линейная система предполагает прямое подчине­ ние каждого работника только одному вышестоящему руководителю. Рабочий подчиняется своему бригади­ ру, бригадир — мастеру, мастер — начальнику смены, начальник смены — начальнику цеха, а тот — дирек­ тору завода. Отделы заводоуправления подчиняются своим главным специалистам, а последние — дирек­ тору. Достоинство этой системы в том, что строго соб­ людается принцип единоначалия и персональной от­ ветственности каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных. Недостаток — «длинный» путь прохождения управленческого решения. Напри­ мер, начальник цеха отдает распоряжение не рабочему или бригадиру непосредственно, а начальнику смены, тот — мастеру, который уже передает его исполните­ лям. Указание же отдела главного технолога об из­ менении, скажем, режима работы оборудования про­ ходит еще больший путь.

Этих недостатков лишена функциональная система управления. Она строится по отдельным функциям — планирование, организация и технология производ­ ства, учет, снабжение, сбыт и др. Для реализации этих функций создаются специальные функциональные под­ разделения — отделы или группы. Конкретное указа* ние, связанное, например, с технической подготовкой производства, начальник цеха или участка может полу­ чить непосредственно от начальника производства, технолог цеха — от отдела главного технолога, а эко­

27

номист или нормировщик цеха либо участка — от пла­ нового отдела или отдела труда и заработной платы.

Преимущества очевидны: возникает прямая связь между функциональным руководителем и конкретным исполнителем. Сокращается, следовательно, время на доведение указания, а работники аппарата управления получают возможность непосредственно контролиро­ вать процесс производства. Но не менее очевидны и недостатки такой системы. Главный из них— множе­ ство прямых связей. И при малейшей нечеткости в распределении и исполнении функций может быть на­ рушена слаженность в работе.

На приводимой ниже схеме (см. стр. 29) изобра­ жена структура управления, характерная для боль­ шинства наших промышленных предприятий. Конечно, это, так сказать, усредненная структура. Она может быть и проще и сложнее. Все зависит от масштабов и специфики предприятия, численности работников, уровня организации труда и производства, степени его механизации, автоматизации и многих других фак­ торов. Известна, например, такая закономерность: чем выше уровень механизации производства, скажем, цеха или участка, тем четче там организация и тем меньше объем оперативного управления.

Этому же способствует рациональная децентрали­ зация управленческих функций — передача части их нижестоящему звену, скажем, начальнику цеха, масте­ ру или бригадиру. Тем самым вышестоящие звенья управления освобождаются от мелких для их ранга забот и сосредоточивают внимание на решении прин­ ципиальных управленческих задач.

Децентрализация типична для производственных объединений, имеющих филиалы в разных городах, либо для предприятий с многопрофильным производ­ ством. Но когда предприятие расположено на одной территории и выпускает узкий ассортимент продукции, управленческие функции по отношению к его звеньям обычно централизованы.

Практика показывает: и в том, и в другом случае нельзя допускать крайностей. Чрезмерная децентра­ лизация управления может усложнить процесс согла­ сования решений. Опасна и излишняя централизация: вполне возможна ситуация, когда главные звенья уп-

28

Организационная структура промышленного предприятия.

равленческого аппарата «захлебнутся» в потоке опе­ ративной информации и будут заниматься лишь одной «текучкой». Чтобы этого не случилось, опытные руко­ водители стараются четко разделить функции управ­ ления на стратегические (то есть планирование, учет, контроль) и оперативные. Вопросы, относящиеся к первой группе, они решают преимущественно центра­ лизованно, а ко второй— децентрализованно.

Весьма важно здесь четко определить объем и со­ отношение прав и ответственности у тех работников,

29