книги из ГПНТБ / Беседы об управлении

ния премий, но теперь они будут ниже. Так что у кол­ лектива нет опаски, что, приняв встречный план, он рискует оказаться без поощрения.

Борьба за разработку встречных план<?ц — яркое свидетельство высокой сознательности советских лю­ дей, глубокого понимания ими задач, поставленных партией. Они получили широкое развитие на предприя­ тиях Москвы и Ленинграда, на Украине и в Белорус­ сии, на Урале, в Ивановской, Владимирской и многих других областях страны. О высокой эффективности со­ ревнования по встречным планам говорят конкретные факты.

Одни из зачинателей этого движения в девятой пятилетке — работники промышленных предприятий г. Иваново и Ивановской области добились в 1973 г. дополнительного прироста продукции на 22 млн. руб. Существенно повышено качество изделий, снижены затраты на их выпуск. Основой для разработки и осу­ ществления встречных планов здесь стали реконструк­ ция и техническое перевооружение предприятий, осуще­ ствляемые в основном за счет фондов развития.

В речи в Новороссийске Л. И. Брежнев высоко оце­ нил практику разработки и реализации предприятиями встречных планов. И действительно, это исключитель­ но действенная форма социалистического соревно­ вания.

Проиллюстрируем сказанное данными по москов­ скому заводу «Станколит». В 1971 г. ему было установ­ лено задание поднять производство против уровня восьмой пятилетки на 2,1%, а коллектив увеличил его на 5%; в 1972 г. министерство планировало рост на

1975 г. заданием предусматривается изготовление про­ дукции на 34,2 млн. руб., а проектом встречного пла­ на— на 35 млн. руб. Так трудовые коллективы, моби­ лизуя резервы, из года в год вносят существенные по­ правки в задания вышестоящих органов.

И тут мы вплотную подходим к тому новому, что ро­ дила практика последних лет в самом нижнем звене планирования, — к личным планам рабочих. Опыт, накопленный московским заводом «Динамо», ныне в

50

той или иной мере используется на многих предприя­ тиях ряда отраслей.

Чтобы лучше понять сущность этого новшества, обратимся вначале к тому, как планируется и поощря­ ется работа там, где не внедрены еще личные планы. Задания здесь доводятся (как правило, на месяц) до цехов, участков, реже до бригад. Труд отдельного рабо­ чего оценивается по тарифам и уровню выполнения норм выработки. И вот что особенно важно: нормы эти перевыполняются, и притом часто весьма значительно, а задания плана по росту производства и производи­ тельности труда иногда оказываются сорванными. При­ чина в том, что сумма выполненных норм не равна сум­ ме плановых заданий. Где же выход из этого поло­ жения?

Коллектив завода «Динамо» нашел его в том, что на предприятии стали разрабатывать пятилетние и го­ довые задания рабочим, причем с таким расчетом, чтобы в целом по предприятию они составляли пяти­ летний и годовой план. В этом случае каждый рабочий имеет четкое, обоснованное задание. Он знает не только то, что должен сделать в единицу времени, но и сколько ему надо сделать за год и за всю пятилетку. К личным планам «привязали» и всю систему мате­ риальных стимулов. Они стали целенаправленно дей­ ствовать в интересах увеличения объема производства и роста производительности труда.

Опыт завода «Динамо» и других предприятий подтвердил высокую действенность соревнования по личным планам. Более эффективно стало использо­ ваться рабочее время, сократились прогулы и простои, уменьшилась текучесть кадров. Массовое соревнова­ ние, развернувшееся на заводе «Динамо», позволило коллективу досрочно выполнить взятые на себя обяза­ тельства по росту производительности труда. Задания девятой пятилетки по этому показателю завод выпол­ нил за три года и четыре месяца. Центральный Коми­ тет партии высоко оценил этот трудовой успех коллек­ тива.

Вработе по личным планам самое главное состоит

втом, чтобы создать необходимые условия для их выполнения каждым рабочим. На заводе «Динамо» они соединены воедино с комплексом мер организа­

51

нием количества подведомственных единиц, то есть предприятий, институтов и организаций. Отчасти это верно. Действительно, одно дело, когда министерство руководит несколькими десятками заводов, и совсем другое, когда — сотнями. Есть так называемый предел управляемости, или, иначе сказать, максимально допу­ стимое число подчиненных единиц, приходящихся на одно административное звено.

Однако величина эта не постоянна и в известном смысле условна. Все зависит от того, что мы вклады­ ваем в само понятие «управлять». Были времена, ког­ да высшие хозяйственные инстанции стремились на­ прямую воздействовать на все сколько-нибудь важные стороны производственной жизни. В этих условиях даже многоступенчатый, а следовательно, и многочис­ ленный аппарат отрасли, как бы хорошо и квалифици­ рованно он ни работал, не мог справиться с выдачей астрономического числа команд и с контролем за их исполнением. Ведь подаче каждой такой команды должна предшествовать тщательная аналитическая ра­ бота, ознакомление с определенными материалами и т. п. Нет поэтому ничего удивительного в том, что единую отрасль приходилось делить между двумя ми­ нистерствами. Многие, видимо, помнят, что одно время существовало два министерства угольной про­ мышленности— для восточных и для западных райо­ нов страны. И тем не менее руководство порой оказы­ валось недостаточно эффективным,

В чем основная причина такого положения? Дума­ ется, что если смотреть в корень, то кроется она в недостаточно творческом подходе к реализации одного из основополагающих принципов управления — прин­ ципа демократического централизма, с сущностьнЬ и содержанием которого мы познакомились во второй беседе.

Соотношение централизованного управления и прав, предоставляемых нижестоящим хозяйственным и уп­ равляющим звеньям, не есть нечто застывшее, неиз­ менное. Незыблем лишь принцип, а конкретные формы его реализации динамичны, изменчивы. Экономическая реформа в народном хозяйстве отвергла принцип де­ тальной регламентации заводской жизни, Смысл пере­ мен в управлении можно, пожалуй, объяснить таким

54

образным сравнением: хорошая система управления подобна пирамиде. Основная часть хозяйственных во­ просов должна решаться непосредственно на предпри­ ятиях, или в основании пирамиды. Чем ближе к верши­ не расположено административное звено, тем меньше команд оно должно выдавать, но зато по наиболее принципиальным, коренным вопросам. Служба же, размещенная на самой вершине, призвана определять главные направления работы,

В новых условиях хозяйствования предприятие, как основное звено народного хозяйства, получило доста­ точно широкие права, что позволило сократить поток команд сверху вниз. А уже вследствие этого появляет­ ся возможность уменьшить число управленческих звеньев. XXIV съезд партии предусмотрел перейти в течение девятой пятилетки к двух- и трехзвенной структуре управления отраслями промышленности. Эта директива развернута теперь в конкретный план перестройки. В марте 1973 г. принято постановле­ ние ЦК КПСС и Совета Министров СССР «О неко­ торых мероприятиях по дальнейшему совершенство­ ванию управления промышленностью», в котором указано, что переход на двух- и трехзвенную струк­ туру должен быть осуществлен к исходу девятой пяти­ летки.

Новая структура управления учитывает специфику различных отраслей производства. Поэтому в практике могут быть разные варианты и двух- и трехзвенной си­ стемы (см. схемы).

Двухзвенная структура управления отраслью

55

Трехзвенная структура управления отраслью

У читателя может возникнуть вопрос: почему столь длителен реорганизационный период? Нельзя ли ре­ шить эти вопросы в более сжатые сроки? В отличие от многих предшествующих реорганизаций нынешняя про­ грамма носит комплексный характер, охватывает все взаимосвязанные стороны руководства экономикой — управление, планирование, экономическое стимулиро-

56

вание. Значит, переход на двух-и трехзвенную структу­ ру сопровождается существенными переменами втамих методах руководства, в способах воздействия управлен­ ческих звеньев на производство.

Дело не сводится к механическому отсечению лиш­ них звеньев. Глубинной перестройке должны быть под­ вергнуты все ступени управления.

По-новому поставлена и конечная цель структур­ ной перестройки. В прошлом при подобных акциях во главу угла ставилось сокращение и удешевление управленческого аппарата. Между тем главный изъян многоступенчатой управленческой лестницы все же не в этом. При многозвенной структуре затрудняется руководство отраслью — непомерно длинен путь про­ хождения команд сверху и информации снизу, сни­ жается ответственность исполнителей всех рангов, а значит, уменьшается эффективность самого произ­ водства. Конечная цель нынешней перестройки заклю­ чена в том, чтобы поднять уровень руководства до тре­ бований, предъявляемых производством в период науч­ но-технической революции.

Первыми начали структурную перестройку пять от­ раслей— химическая, нефтяная, угольная, приборо­ строительная и лесная. Их опыт, а также искания в других отраслях народного хозяйства выявили неко­ торые общие принципы совершенствования структуры и системы управления. Рассмотрим наиболее острые проблемы, характерные для всех этажей руководства отраслью. Логичнее всего будет начать с предприятия.

кой на управленческой лестнице, но и основным про­ изводственным звеном народного хозяйства, оно со­ хранится при любой структурной реорганизации. Тем не менее в современных условиях происходят сущест­ венные перемены в управлении им.

Экономическая реформа не только дала предприя­ тиям весьма широкие права, но тем самым подняла и их ответственность за результаты хозяйствования. Ес­ тественно, начались энергичные поиски механизма, ко­ торый обеспечил бы эту ответственность. Смысл иска­ ний можно показать на примере Омского нефтеперера­ батывающего комбината.

57

Рассмотрим для начала достаточно типичную про­ изводственную ситуацию. Однажды здесь остановилось производство масел из-за того, что кончился фенол. Как водится, первыми, кому предъявили претензии, были снабженцы. Но те решительно отвергли их. Как это, мол, нет фенола? Вот же справка реагентного хо­ зяйства о том, что этого растворителя в запасах еще достаточно.

Стали разбираться дальше. Да, фенол есть, но он загрязнен — давно не чистили резервуары. Специали­ сты реагентного хозяйства свалили вину на лаборато­ рию технического контроля. Однако работники лабо­ ратории возразили: они проверяют качество сырья лишь один раз — когда оно поступает на комбинат...

Словом, ответственность расплывалась, подобно кругам по воде, захватывая все новые лица. А где ви­ новаты десятеро, там не виноват никто. Но, пожалуй, беда даже не в том, что не удалось найти конкретного виновника. Обезличка и обусловленное ею длительное разбирательство —существенный изъян. Она неизбеж­ но возникает, когда не срабатывает система, которая с известным автоматизмом позволяла бы выявлять в каждой подобной ситуации «автора» и предотвращала бы срывы. А то, что не сделала система, должен каж­ дый раз доделывать организатор. В этих условиях он будет обречен, так сказать, на постоянное тушение по­ жаров. Это, конечно, не лучший вид управленческой работы.

Способ построения на предприятии четкой управ­ ленческой системы в общем-то известен: посредством положений о структурных звеньях и должностных ин­ струкций очерчивают функции, ответственность, права служб и исполнителей. Есть такие документы и на Омском комбинате. Но они несовершенны тем, что слишком уж широка ответственность подразделений и должностных лиц. Обязанностей за ними записано столько, что невозможно их более или менее прилично

исполнить.

Изъян документов будет очевиден, если мы рас­ смотрим их с правовой точки зрения. В пореформенных условиях, когда по-новому встал вопрос о правах пред­ приятия, наметился один, на наш взгляд, опасный крен: безбрежное расширение прав всех и вся. В печати

58

часто можно встретить предложения о том, что надо, мол, прибавить прав мастеру, начальнику цеха, завод­ ским экономистам, функциональным службам. Всегда ли подобные предложения обоснованны? Возможно, что мы выскажем немодную мысль, но сегодня улуч­ шение системы управления предприятием мыслимо и путем уменьшения, но более четкой конкретизации прав должностных лиц и служб. Дело в том, что сум­ ма прав не является произвольной величиной. Мы бы даже сказали, что она более или менее статична: если она включает, к примеру, тысячу прав, то распреде­ лить их надо так, чтобы при сложении получалась опять тысяча, а не две и не три.

Эту вещь часто забывают при составлении долж­ ностных инструкций: нужны тебе права — пожалуйста, мы не жадные. И вот что выходит. На Омском комби­ нате, в согласии с инструкциями, запретить работу на технологической установке до недавних пор имели право шесть лиц: главный механик комбината, стар­ ший механик производства, его заместитель, старший механик цеха, механик участка и механик установки. А на практике никто без главного инженера комбината не посмеет выключить звено из единой технологиче­ ской цепочки, если, конечно, ситуация не аварийная. Нижестоящие лица могут лишь ходатайствовать об этом. И это правильно. В противном случае каждый механик по своему усмотрению мог бы прекращать ра­ боту всего комбината. Еще пример. Мастеру формаль­ но дано право увольнять нарушителей дисциплины. Надо ли пояснять, что этот пункт противоречит трудо­ вому законодательству и, следовательно, данное право не может быть реализовано?

Однажды бывшего управляющего трестом «Череповецметаллургстрой» Д. Мамлеева спросили, как он по­ ступает, когда при ежедневном обходе строек заме­ чает те или иные непорядки. Он объяснил:

— Я могу лишь дать полезный совет мастеру или прорабу. Ведь мое распоряжение через голову началь­ ника управления может оказаться некомпетентным.

Как это так: человек, который стройку насквозь ви­ дит,— и вдруг некомпетентен? А между тем все пра­ вильно. Отдав разумный приказ мастеру, управляю­ щий обязан взять на себя ответственность за срыв дру­

59