Глава 4. Рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала в Красноуфимском филиале Сбербанка России
Сотрудники являются одним из основных активов, обеспечивающих высокую эффективность и конкурентоспособность Сбербанка. Очевидно, что обучение персонала не будет иметь нужного эффекта без серьезной проработки и соответствующей организации этого процесса. Основная задача перевести систему обучения и развития персонала на «индустриальные» рельсы, сделать этот процесс непрерывным и эффективным.
Задачи:
- внедрение системы оценки персонала;
- обеспечить персоналу свободный доступ к методическим материалам.
- обеспечение системы непрерывного обучения каждого сотрудника банка;
- усовершенствовать систему обучения – «наставничество» и «ротация»;
- внедрить отдельную штатную единицу - мультипликатор
- внедрить отдельную штатную единицу - специалиста по работе с персоналом;
- обеспечить материальное поощрение сотрудников прошедших обучение.
В первую очередь, необходимо определить конечный результат обучения, сформировать перечень знаний и навыков, которыми должны обладать слушатели к моменту его окончания. При этом важно, чтобы в качестве цели конкретные навыки и знания определялись исходя не столько из возможностей и технологий информационных систем, сколько из тех операций и бизнес-процессов, которые должны выполнять пользователи в банке с использованием предложенного инструментария. Сегодня порядка 62%, или более 152 тыс. сотрудников банка, — это сотрудники массовых специальностей (СМС), линейный менеджмент и специалисты, занятые в процессе взаимодействия с клиентом. Для каждой группы специалистов необходимо определить их профиль компетенций и сформировать матрицу обучения, на основе которой уже разработать план и содержание обучающих программ. Наряду со специализированными умениями и навыками в процессе обучения сотрудники банка должны получать знания в области общих умений и навыков, которые могут быть использованы ими на любом рабочем месте. Например, частью обучения сотрудников массовых специальностей определить следующие курсы: «Деловая переписка», «Навыки ведения телефонных переговоров», «Эффективная презентация», «Управление конфликтными ситуациями» и другие.
Обучение по компетенциям (общая схема)
Такой подход позволит банку регламентировать и сделать прозрачными и понятными процессы оценки, планирования и организации обучения сотрудников. Во-вторых, необходимо разработать критерии определения успешности обучения. Другими словами, требуемый уровень владения приобретенными навыками. Эти критерии станут основой для системы оценки обучения и сертификации пользователей. Каждый учебный центр территориального банка должен проходить процедуру оценки, которая основана на системе ключевых показателей эффективности. Все менеджеры по обучению также должны проходить регулярную оценку своей квалификации. В-третьих, крайне необходим контроль качества обучения на всех этапах. Слушатели должны проходить тестирования и выполнять контрольные задания, которые продемонстрируют уровень усвоения учебного материала. Система оценки знаний должна быть разработана в соответствии с определенными заранее целями и критериями успешного обучения. Желательно, чтобы тесты были автоматизированы, так как это исключает «человеческий фактор» и проводились под контролем, это сделает систему контроля качества обучения более жесткой. Созданная в банке система обучения позволит решить одну из главных задач— начать внедрение системы контроля качества учебных программ. В-четвертых, учитывая масштабность задачи, необходимо особое внимание уделять учебным материалам и доступу персонала к ним. Обязательно наличие учебно-методических материалов, составленных, с учетом бизнес-процессов и типовых операций, выполняемых пользователями, вне зависимости от технологических возможностей информационных систем. В противном случае материалы становятся производной от технической документации и мало помогают в вопросах обучения конечных пользователей. Необходимо создать электронную библиотеку, что позволит постоянно обновлять фонд новой литературой.
И, в-пятых, обучение должно быть постоянным. Практика показывает, что совершенно недостаточно единовременно обучить пользователей и больше не возвращаться к этому вопросу. Компетенцию персонала необходимо поддерживать постоянно. Для этого необходима организация поддерживающих семинаров «повышения квалификации» с обзорами новых возможностей систем для введения новых банковских сервисов, реализации новых нюансов законодательства и т.д. При этом нельзя забывать о том, что состав персонала меняется, и необходимо обучать навыкам работы в ИТ среде банка новых сотрудников. Поэтому обучение персонала – процесс непрерывный. В качестве одной из наиболее эффективных форм интенсивной подготовки персонала считаю, необходимо рассматривать дистанционную форму обучения, основанную на активном использовании возможностей вычислительной техники и телекоммуникационных сетей. Необходимо заметить, что в отечественной практике термин "дистанционное обучение", как правило, отождествляется с одной из форм заочного обучения, в основу, которой положены самостоятельные занятия обучаемого со специально разработанными учебниками-рабочими тетрадями. Однако сегодня речь должна идти о более совершенной форме дистанционного обучения банковских работников, основанной на использовании возможностей новых информационных технологий. Иными словами, сегодня необходимо уходить от традиционных форм стационарного обучения к телеобучению непосредственно с рабочих мест сотрудников банка, оборудованных персональными компьютерами, - телетренингу, являющегося одной из форм дистанционного общения наряду с такими как телебизнес, телепаблишинг, телеконсалтинг и др. В современных условиях это особенно актуально. Данная форма обучения основана на возможностях on-line коммуникации и тренинга с персоналом характерных процессов финансово-банковской деятельности без отвлечения его на длительное время от исполнения служебных обязанностей. Предварительно установив необходимое вспомогательное оборудование в филиалах банка, обучение можно вести как из головного офиса, так и из взаимодействующего с ним учебного центра. Как и любая система обучения, дистанционная система тоже имеет свои плюсы и минусы.
Теперь работников больше не нужно отправлять на дальние расстояния для прохождения специального обучения, благодаря чему существенно сэкономятся финансовые средства, затраченные на командировки.
Работниками предоставляется возможность обучаться в любое время, то есть обучение будет проходит не для каждого в отдельности, а вслучае, если работник по каким-либо причинам не смог лично присутствовать непосредственно на занятии, то ему представиться возможность просмотреть видеозапись урока, но возможности задать вопрос и сразу получить ответ, к сожалению уже не будет. Для этого нужно самостоятельно составить список интересующих вопросов и связаться с преподавателем.
Учёба будет проходить без отрыва от рабочей деятельности. Специалисту не нужно тратить рабочее и неоплачиваемое время на командировку, на обучение работодателем в связи сэкономленными средствами на поездки, будет выделяться специальное время, исходя из этого можно сделать вывод, что дистанционное обучение дешевле.
Высокие результаты обучения. Как показывают исследования американских ученых, результаты дистанционного обучения не уступают или даже превосходят результаты традиционных форм обучения. Большую часть учебного материала дистанционник изучает самостоятельно. Это улучшает запоминание и понимание пройденных тем. А возможность сразу применить знания на практике, на работе помогает закрепить их. Кроме того, использование в процессе обучения новейших технологий делает его интереснее и живее.
Доступность учебных материалов. Обучающимся дистанционно незнакома такая проблема, как нехватка учебных пособий, методичек. Доступ ко всей необходимой литературе открывается после регистрации на корпоративном сайте, либо он получает учебные материалы по электронной почте.
Минусы:
- Необходима сильная мотивация;
Практически весь учебный материал студент-дистанционник осваивает самостоятельно. Это требует развитой силы воли, ответственности и самоконтроля. Поддерживать нужный темп обучения без контроля со стороны удается не всем.
- Дистанционное образование не подходит для развития коммуникабельности;
При дистанционном обучении личный контакт учащихся друг с другом и с преподавателями минимален, а то и вовсе отсутствует. Поэтому такая форма обучения не подходит для развития коммуникабельности, уверенности, навыков работы в команде.
- Недостаток практических знаний;
Обучение, предполагающим большое количество практических занятий, дистанционно затруднено. Даже самые современные тренажеры не заменят будущим медикам или учителям «живой» практики.
При этом целесообразно в банке и его филиалах иметь широкоразветвленные локальные вычислительные сети, что позволит существенно повысить эффективность обмена необходимой информацией между конечными пользователями (с выводом ее на общий для всех присутствующих в аудитории экран или на монитор каждого обучающегося) и значительно расширить число участников учебного процесса.
В зависимости от целей обучения и привлекаемой к обучению категории работников банка, возможны три варианта использования возможностей дистанционного обучения непосредственно с рабочих мест сотрудников:
дистанционное обучение работников банка и его филиалов в профильных высших учебных заведениях (в том числе - зарубежных) по предварительно согласованным с вузом специальным учебным программам в целях получения дополнительного профессионального образования;
дистанционное обучение руководителей структурных подразделений банка и его филиалов принятию оптимальных управленческих решений (индивидуальных и коллективных) в учебных центрах, в ходе консультационных телесеминаров и т.п.;
дистанционное повышение квалификации или консультирование руководителей и специалистов банка в форме телеконференций (например, необходимые комментарии и разъяснения после выхода очередной инструкции ЦБ РФ, оперативное консультирование в условиях финансового кризиса и т.п.), телесеминаров и т.п.
Все перечисленные формы дистанционного обучения должны вестись в интерактивном режиме, чтобы дать возможность преподавателю либо лицу, ведущему ту или иную форму дистанционного общения (телеконференцию, телеконсалтинг и др.), дистанционно анализировать качество принимаемых обучаемыми решений, оперативно давать необходимые консультации и рекомендации, запрашивать требуемые ответы и отчеты, выполнять в учебном режиме функции вышестоящей или взаимодействующей кредитно-финансовой организации и т.п. Кроме того, при выборе дистанционной формы обучения, сотрудники банка, работающие в сети, имеют возможность ведения оперативных консультаций друг с другом. В реальном масштабе времени на основе использования мультимедийных комплексов и учебного прикладного программного обеспечения реализуется возможность дистанционного обучения и тренинга банковского персонала на этапах постановки и отработки учебных задач, корректировки их действий, анализа качества принимаемых решений, в том числе и возможность совместного использования прикладных программ удаленными корреспондентами. Важной составной частью дистанционного обучения является решение обучаемыми с помощью экспортных обучающих систем задач, представленных экспертами-специалистами высокого класса в области банковского дела. В этом случае также организуется диалог пользователя с системой, обеспечивается пояснение хода решения задач, диагностика и разъяснение ошибок. Данный метод обучения наиболее эффективно может быть использован также при организации подготовки руководителей и специалистов банка, входящих в состав резерва на выдвижение на руководящие должности, т.к. на практике обеспечить периодический, а тем более систематический отрыв от исполнения своих служебных обязанностей большого числа работников (на должность одного руководителя, как правило, подбираются 3-5 "резервистов") не представляется возможным.
Таким образом, дистанционное обучение, как одна из наиболее эффективных составляющих системы интенсивного обучения банковских работников, позволяет с максимальной приближенностью и достоверностью имитировать функционирование финансово-банковского механизма, одновременно осуществляя постоянный контроль и управление используемыми моделями действий. Кроме того, применение вышерассмотренной технологии дает возможность формирования единого информационного пространства в области профессионального обучения и банковского консалтинга не только на территории Российской Федерации, но и в рамках зарубежного сотрудничества.
Для определения экономической эффективности в таблице приведены затраты необходимые для внедрения новых мероприятий.
Таблица – Экономические затраты в отчетном периоде.
|
Наименование затрат |
Денежное выражение затрат, в рублях |
|
1. Новое рабочее место: - стол; - стул; - персональный компьютер; - сейф для документов; - канцелярский набор; - телефонный аппарат; |
4000 1500 25000 13000 1000 1500 |
|
2. Дистанционное обучение |
113400 |
|
Итого |
159400 |
Из таблицы видно, что затраты на совершенствование системы обучения персонала в отчетном периоде составят примерно 159400 рублей. Эти затраты необходимы, так как предложенные мероприятия эффективно повлияют на деятельность всей организации.
Эффективность мероприятий по обучению персонала рассчитывается по формуле:
Э = П – К х З,
где П – балансовая прибыль организации за отчетный год;
К – коэффициент эффективности; Величина коэффициента эффективности определяется руководством исходя их поставленных перед программами развития целями.
З – затраты на внедрение мероприятий в отчетном периоде.
По формуле получается, что Э = 1684600– 2 х 159400 = 1365800.Из этого следует, что затраты на обучения не являются большими и они не как не повлияют на деятельность банка.
Следовательно в организации обучения персонала необходимо особое значение уделить такому формату обучения, как дистанционное, так как это решит одну из главных проблем подготовки персонала Красноуфимского ОСБ № 7003, позволит увеличить доступность обучения и сократить затраты на подготовку курсов.
Отказываться от тренингов, от развития навыков на рабочем месте, от наставничества, ротации, а также от посттренингового сопровождения на местах, тоже не стоит. Предлагаю не акцентировать внимание на методе обучения «наставничество», как на основном для новичков, считаю, что этот метод может быть реализован лишь как дополнительный. Основным всё же определить – дистанционный. Очевидно, что вряд ли кто-то сможет научить банковских специалистов соответствующим компетенциям лучше носителя «первичных знаний». К примеру, для курсов по банковской практике или по особенностям банковской нормативной базы таким носителем является любой работающий сотрудник банка, он будет лучшим «наставником» для вновь отобранного персонала. Главное в этой ситуации правильно скоординировать работу обоих сторон. Ученик уже теоретически подготовлен по средствам дистанционного метода и достаточно мотивирован тем, что после обучения он будет обеспечен престижным местом работы. Теперь, что касается преподавателя то, после первичной подготовки новичка, на него будет уходить гораздо меньше времени и сил, в конечном итоге наставник будет скорее выступать корректирующим звеном в системе обучения вновь отобранного персонала. И наконец, оплата, которая установлена на сегодняшний день, в этом случае будет соответствовать затрачиваемому времени и труду преподавателя, что напрямую скажется на заинтересованности персонала передавать свои знания качественно.
Ротация в системе управления персоналом Красноуфимского отделения чаще всего используется, только потому, что её организация обязательна к исполнению любым отделением, согласно положению об обучении. В нашем отделении осуществляется не значительное перемещение кадров, как правило, в пределах пяти структурных подразделений одного города на срок не более одного месяца, перемещения на дальние расстояния скорее используются как вид наказания провинившегося сотрудника. Поэтому в целом метод – ротация изначально всеми работниками воспринимается как способ расправы. Необходимо донести информацию до всего персонала, для чего именно нужен этот метод, изменить их отношение к ротации.
Организацией тренингов необходимо заниматься профессиональным тренерам, в противном случае лучше отказываться от их проведения вообще. Так как тренинги проводимые дилетантами даже не остаются неэффективными, они скорее вредят участникам. К тому же, сотрудники итак негативно настроены по отношению к этим видам мероприятий, из-за их организации в личное время персонала.
Для облегчения процесса обучения, а точнее применения теоретических навыков полученных сотрудниками в процессе обучения, в Сбербанке функционирует специалист консультирующий, персонал в ходе рабочей деятельности – мультипликатор. Как уже было описано выше это работник с дополнительными обязанностями, который вследствие своей занятости основными должностными обязанностями, не может полноценно осуществлять консультирование. В связи с чем, предлагаю ввести отдельную штатную единицу – мультипликатор. Во-первых, по всем вопросом нужно будет обращаться уже к одному человеку, во – вторых одного работника обучить дешевле, в – третьих значительно меньше понадобиться времени на контроль и оценку деятельности одного мультипликатора, чем нескольких.
Также, я считаю что необходимо внедрить в штатное расписание должность: специалиста работе с персоналом. В обязанности которого будет главным образом входить:
- Подготовка мероприятий по обучению (подготовка сотрудников, руководителей, специалистов, договорами на студенческую практику);
- Автоматизация системы работы с персоналом (данные распоряжений об организации групп обучения, протоколов обучения работников по различным курсам. Это позволит более правильно проводить планирование и анализ подготовки персонала, осуществлять ввод и получение системных данных обучения и повышения квалификации работников. Системные отчеты позволят выполнить печать списков работников с необходимыми данными для выписки свидетельств об обучении. По каждому работнику сведения могут быть представлены в виде «личной карточки», которая содержит основные персональные данные о работнике, его трудовой деятельности. На сегодня в отделе подготовки кадров имеются такие карточки, но на бумажном носителе. Результатом внедрения такой системы будет создание полной базы данных о подготовке, переподготовке персонала.
- «Профессиональным ростом персонала» (резерв на замещение руководящих должностей, руководителей структурного подразделения, главных специалистов, начальников доп.офисов);
-Мониторингом персонала (выявление способностей, склонностей, навыков сотрудников, мотивацией на обучение).
Еще одной из нерешенных проблем в системе обучения персонала осталась проблема потери высококвалифицированных кадров из-за неудовлетворенности уровнем заработной платы. В этой связи, считаю целесообразным – повышение оклада работникам по итогам годовой аттестации. По уже сформировавшимся критериям оценки, проводить проверку уровня знаний всего персонала, по итогам которой повышать оклад на соответствующий коэффициент.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Разработанные рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала Красноуфимского отделения № 7003 ОАО «Сбербанка России» позволят:
- существенно сократить расходы финансовых средств (отсутствие командировочных, транспортных расходов, расходов на питание, проживание обучаемых и т.п.);
- сэкономить рабочее время персонала на обучение и на решение производственных вопросов;
- повышает качественный уровень образования;
- получить в сторонних организациях (в том числе зарубежных) дополнительное профессиональное образование по профилю деятельности без отрыва от работы.
Мероприятия по введению в штат специалиста по работе с персоналом, позволят:
- анализировать и обеспечивать соответствие стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям бизнеса компании;
- выявлять проблем в области управления персоналом;
- осуществлять комплексный анализ структуры предприятия и соподчинения руководителей разных рангов;
-установить соответствия кадровой политики требованиям законодательства;
- анализировать и повышать эффективность кадрового потенциала компании;
- оптимизировать затраты на управление персоналом;
- делать оценку кадрового состава;
- осуществлять анализ используемых форм и систем мотивации и их связи с обучением
- диагностировать социально-психологический климат в коллективе;
- оптимизировать систему оплаты труда персонала в компании;
- анализировать эффективность и корректировать политику обучения персонала, определять потребность в обучении и др.
Социальный эффект от проведенных мероприятий по усовершенствованию обучения персонала на предприятии рассчитать на год вперед не возможно. Но можно предположить, что в результате проведения данных мероприятий произойдет:
- снижение текучести кадров, т.к. повысится уровень трудовой мотивации персонала;
- увеличение уровня квалификации персонала организации, с учетом требований существующего производства и перспектив его развития;
- укрепление корпоративной культуры организации;
- повышение уровня приверженности работников своей организации;
- снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников;
- предотвращение ущерба от наступления рисковых событий, ограничение распространения их отрицательного влияния;
- улучшение координации действий работников;
- рост способности работать в команде;
- возникновение и рост коммуникативных связей между работниками организации.
Все предложенные мероприятия должны благоприятно повлиять на всю организацию в целом.
При проведении оценки были проанализированы следующие документы:
- штатное расписание;
- положение об отделе по работе с персоналом;
- коллективный договор;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- положение о подготовке, переподготовки и повышения квалификации персонала Сбербанка России;
- положение об организации и проведении ежемесячного производственного обучения персонала Уральского банка и организационно подчиненных ему отделений Сбербанка России.
В настоящее время становится очевидным, что непрерывное профессиональное обучение как ключевой элемент системы развития человеческих ресурсов организации является одним из важнейших условий достижения ею стратегических целей. Исследование показало, что в последние несколько лет ведущие российские предприятия начинают осознавать значимость профессионального обучения: многие из них имеют собственные учебные центры, другие – активно пользуются услугами специализированных тренинговых фирм, третьи - тратят немалые средства на организацию обучения своих сотрудников в престижных зарубежных бизнес-школах. Однако далеко не все из этих компаний уделяют должное внимание эффективности проводимых программ профессионального обучения, в то время как именно эффективность, т.е. реальный вклад обучения в рост прибыли компании, является основной целью функционирования всей системы развития персонала.
Для совершенствования процесса обучения персонала Красноуфимского филиала Сбербанка России были предложены рекомендации, такие как мероприятия, по повышению эффективности обучения персонала, внедрение дистанционного обучения, которое может обучать сотрудника без отрыва от своего рабочего места Предложенные мероприятия благоприятно повлияют на деятельность не только кадровой службы, но и всей организации в целом, а именно на персонал организации. Исходя из всего, вышеизложенного можно сделать следующий вывод: выявленные в результате анализа проблемы, связанные с обучением персонала, вполне решаемы. Необходимо уделять должное внимание планированию обучения, проводить мероприятия по совершенствованию процесса обучения персонала, что приведет к меньшим затратам времени и ресурсов организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ
1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.
2. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
3. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.
5. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.
6. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.
7. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.
8. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. - СПб: Питер, 2002 - 563 с.
9. Соломин И.Л. Современные методы психологической экспресс-диагностики и профессионального консультирования. - СПб.: «Речь», 2006;
10. Нормативные материалы и документация Красноуфимского отделения № 7003 Сбербанка России, данные личных наблюдений, аналитические материалы.
Приложение 2
Положение по аттестации работников ОАО «Сбербанк России»
Аттестация кадров на предприятии
1 Общие положения:
1.1. Аттестация работников Красноуфимского отделения №7003 Сбербанка России и организационно подчиненных ему отделений проводится на основе всесторонней объективной оценки деятельности работника с целью периодического подтверждения его соответствия занимаемой должности.
1.2. Аттестация призвана:
1.2.1. Совершенствовать деятельность банка и отделений;
1.2.2. Содействовать развитию персонала, выявлению перспектив наиболее эффективного использования работников;
1.2.3. Стимулировать деловую активность персонала, повышать уровень профессионализма и ответственности работников.
1.3. Основными критериями при проведении аттестации служат квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей.
1.4. Основными задачами аттестации являются:
1.4.1. Оценка профессиональной компетентности и деловых качеств работника;
1.4.2. Определение необходимости проведения профессиональной подготовки (переподготовки) или повышения квалификации работника;
1.4.3. Мотивация к эффективной деятельности;
1.4.4. Планирование дальнейшего использования работника в Банке или системе Сбербанка России;
1.4.5. формирование резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности.
1.5. Аттестации подлежат руководители и специалисты управлений, отделов, секторов Банка, а также руководители и специалисты Отделений.
1.6. Аттестация работников проводится не чаще одного раза в год.
1.7. Не подлежат аттестации работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет.
Женщины, находившиеся в отпуске по уходу за ребенком, подлежат аттестации не ранее чем через год после выхода на работу.
Приложение 4
С 1 января 2013г. ПРИКАЗ № 458-Т/05 Председатель правления ОАО «Сбербанк России» Г. О. Греф об обучении сотрудников ОАО «Сбербанка России»
Об обучении операционно-кассовых сотрудников
Ежемесячно проводить мероприятия- тех. учебу всех операционно-кассовых сотрудников
По окончанию обучения, операционно-кассовым работникам необходимо проводить проверку знаний
Порядок проверки знаний определяется внутренними документами филиала ОАО «Сбербанка России»
Не реже одного раза в год производить внезапную проверку знаний операционно-кассовых сотрудников проверочной комиссией
Не реже одного раза в квартал производить проверку знаний операционно-кассовых сотрудников службой внутреннего контроля филиала ОАО «Сбербанка России»
Контроль за выполнением приказа возложить на начальников отделов управления персоналом
Об обучении управляющего состава
Ежемесячно проводить мероприятия- тех. учебу всего управляющего состава с помощью ВКС (видеоконференцсвязь)
По завершению обучения, управляющему составу необходимо проводить проверку знаний
Порядок проверки знаний определяется нормативными документами ОАО «Сбербанка России»
Не реже одного раза в год производить внезапную проверку филиалов ОАО «Сбербанка России» проверочной комиссией г. Москвы
Не реже одного раза в квартал производить проверку филиалов ОАО «Сбербанка России» региональной комиссией
Контроль за выполнением приказа возложить на заместителя председателя правления ОАО «Сбербанка России»
Приложение 5
Положение о службе персонала ОАО Сбербанка России
Общие положения
1.1. Полное наименование Подразделения — Служба персонала ОАО «Сбербанка России»
1.2. Подчиненность Подразделения:
административная — Председателю Правления Сбербанка России;
функциональная — Председателю Правления Сбербанка России.
1.3. Основанием для создания, реорганизации и ликвидации Подразделения является решение Председателя Правления Сбербанка, оформленное его приказом.
Подразделение осуществляет свою деятельность, руководствуясь действующим законодательством, настоящим Положением, другими внутренними нормативными документами Сбербанка России, а также рабочими распоряжениями и приказами Председателя Правления Сбербанка России.
1.4. Подразделение возглавляется руководителем Службы — Начальником отдела управления персоналом, назначаемым на данную должность и смещаемым с нее приказом Председателя Правления Сбербанка России.
В своей деятельности руководитель Службы персонала руководствуется настоящим Положением, а также должностной инструкцией, утверждаемой Председателем Правления Сбербанка России.
1.5. Настоящее Положение вводится в действие с момента утверждения. Изменения и дополнения, вносимые в процессе его эксплуатации, предполагают необходимость переутверждения документа.
Функциональные обязанности
2.1. Служба персонала функционирует в Сбербанке России как специализированное штабное подразделение, непосредственно отвечающее за кадровое направление деятельности Сбербанка России.
2.2. Служба обеспечивает разработку предложений по формированию и оперативной корректировке долгосрочной стратегии управления персоналом Сбербанка России, готовит их к утверждению Председателем Правления Сбербанка России и несет ответственность за практическую реализацию кадровой политики.
2.3. В рамках вышеуказанной стратегии Служба осуществляет разработку, внедрение и текущую эксплуатацию целостной системы управления персоналом, распространяющейся на все структурные подразделения Сбербанка России, включая региональные представительства и филиалы.
2.4. В перечень основных функциональных обязанностей Службы по конкретным направлениям системы управления персоналом включается:
2.4.1. Перспективное и текущее планирование персонала, отражающее:
формализованные требования Сбербанка России к квалификационным и личностным качествам кандидатов на замещение конкретных рабочих мест (должностей);
потребности Сбербанка России в целом и его структурных подразделений в создании или сокращении рабочих мест.
2.4.2. Привлечение и отбор персонала, включая:
маркетинговые исследования на рынке труда соответствующих специальностей и профессий;
разработку и совершенствование методик отбора кандидатов на замещение вакантных рабочих мест в Сбербанке России, разработку и утверждение процедур и регламентов по привлечению персонала;
организацию и осуществление процесса непосредственного привлечения и отбора персонала.
2.4.3. Разработка, формирование и дальнейшее развитие механизмов оплаты труда и социальных составляющих компенсационного пакета Сбербанка России, включая:
разработку и внедрение систем оплаты труда, направленных на усиление личного и группового вклада в общую экономическую эффективность деятельности Сбербанка России; разработку и внедрение системы социальных программ и социальных льгот для сотрудников Сбербанка России.
2.4.4. Планирование и координация процесса развития персонала Сбербанка России, включающего в себя:
первичное развитие вновь принятых на работу сотрудников, обеспечивающее возможность их наиболее полной и оперативной адаптации к условиям деятельности в Сбербанке России;
постоянное обучение (повышение квалификации, углубление профессиональной специализации, переподготовка, тренинг) сотрудников по дифференцированным для каждой категории персонала учебным программам, разрабатываемым Службой персонала;
формирование и оперативное управление резервом на выдвижение, обеспечивающее удовлетворение потребностей Сбербанка России в управленческих кадрах, подготовленных из числа собственных сотрудников.
2.4.5. Организация, методическое руководство и координация процесса оценки деятельности и аттестации сотрудников, как необходимого условия их дальнейшего развития:
разработка типовой процедуры плановой аттестации всех категорий сотрудников Сбербанка России;
подготовка календарных графиков проведения аттестации;
непосредственное участие в работе аттестационных комиссий, регистрация соответствующих решений и контроль за их реализацией.
2.4.6. Разработка, методическое руководство и координация процесса организационного развития Сбербанка России в целом и его структурных подразделений, который включает в себя:
разработку предложений и проектов по оптимизации структуры управления Сбербанком России;
методическое и технологическое обеспечение процессов создания, объединения и реорганизации структурных подразделений Сбербанка России;
разработку и утверждение положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, квалификационных требований к должностям и рабочим местам.
2.4.7. Оперативное ведение кадрового учета и кадрового делопроизводства, выполнение регистрационных функций:
подготовку проектов кадровых приказов и распоряжений, обеспечение их утверждения руководством Сбербанка России, а также контроль за полным и своевременным исполнением кадровых решений;
документирование трудовых отношений сотрудников со Сбербанком России в соответствии с действующим законодательством;
регистрация, учет и хранение кадровой документации;
формирование и ведение личных дел (персональных файлов) сотрудников Сбербанка России.
2.5. Служба оказывает методическую помощь руководителям структурных подразделений Сбербанка России по всем вопросам, связанным с управлением персоналом.
2.6. Служба осуществляет функциональное руководство деятельностью децентрализованных кадровых служб филиалов и представительств Сбербанка России, включая контроль за их функционированием и оперативную организационно-методическую помощь, в том числе — в форме обучения их сотрудников.
2.7. Служба устанавливает и поддерживает контакты Сбербанка России со сторонними организациями, направленные на решение всего комплекса задач по кадровой политике и управлению персоналом.
Функциональные права
3.1. Настоящим разделом Положения определяются права, объективно необходимые Службе персонала для наиболее эффективного исполнения установленных выше функциональных обязанностей.
3.2. Руководитель Службы имеет право принимать участие в обсуждении любых вопросов, имеющих отношение к управлению персоналом и кадровой политике Банка, на заседаниях Правления Сбербанка России.
Руководитель Службы вправе также просить о включении в повестку очередного заседания Правления Сбербанка России вопросов, отнесенных к его компетенции.
3.3. Служба имеет право на централизованное выделение, в соответствии с разработанными и утвержденными сметами, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для исполнения установленных ей функциональных обязанностей.
3.4. Руководитель Службы вправе по решению Председателя Правления Сбербанка России подписывать и утверждать кадровые документы:
трудовые книжки сотрудников;
отпускные записки (приказы о предоставлении отпуска);
графики отпусков сотрудников Компании;
справки сотрудникам с места работы;
распоряжения по кадровым вопросам и вопросам управления персоналом.
Руководитель Службы персонала вправе самостоятельно подписывать и утверждать любые внутренние нормативно-методические документы по всем аспектам управления персоналом, за исключением части их, отнесенной решением Председателем Правления Сбербанка России к собственной компетенции.
3.5. Служба вправе контролировать соблюдение всеми структурными подразделениями и должностными лицами Сбербанка России требований утвержденных внутренних нормативно-методических документов по вопросам управления персоналом.
3.6. Сотрудники Службы в рамках своей компетенции имеют право получать от руководителей структурных подразделений Сбербанка России своевременной и полной управленческой информации, необходимой для исполнения установленных им должностных функций.
3.7. Руководитель Службы вправе предлагать кандидатуры руководителей децентрализованных кадровых служб представительств и филиалов Сбербанка России и вносить предложения об освобождении их от должности.
3.8. Специалисты Службы имеют право на участие в заседаниях всех Аттестационных комиссий Сбербанка России, в том числе — при формировании соответствующих решений.
Ответственность подразделения
4.1. Служба персонала несет установленную настоящим Положением административную и экономическую ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение установленных ей функциональных обязанностей.
4.2. Основанием для применения к Службе административных или экономических санкций могут выступать:
негативная оценка итоговых или промежуточных результатов по кадровой политике со стороны Председателя Правления Сбербанка России;
обоснованные претензии к деятельности Службы со стороны заместителей Председателя Правления Сбербанка России или руководителей структурных подразделений.
Решение о применении к Службе соответствующих административных или экономических санкций принимается непосредственно Председателем Правления Сбербанка России.
4.3. Административная ответственность реализуется в форме различных дисциплинарных санкций, применяемых Председателем Правления Сбербанка России в установленном порядке непосредственно к руководителю Службы.
Руководитель Службы от своего имени и в рамках собственной компетенции вправе применить аналогичные санкции к виновным сотрудникам Службы.
4.4. Экономическая ответственность Службы и применение экономических санкций определяются внутренними нормативно-методическими документами Сбербанка России.
Должностная инструкция начальника отдела управления персоналом
Основные обязанности
Осуществление руководства службой персонала
Реализация HR-политик ОАО «Сбербанк России», в т.ч. внедрение регламентирующих документов по управлению персоналом (нормативно - локальные акты).
Формирование и контроль исполнения бюджета на персонал (ФОТ, обучение, социальные льготы и гарантии).
Обеспечение кадрового делопроизводства
Обеспечение исполнения HR коммуникаций: презентация политик, проведение встреч с работниками, разъяснительная работа с руководителями.
Подбор персонала. Внедрение эффективных методов закрытия массовых категорий вакансий, персональное участие в подборе ТОП-менеджмента и эксклюзивных специалистов.
Организация системы адаптации новых сотрудников.
Мотивация персонала: совершенствование системы мотивации сотрудников, внедрение системы грейдов, анализ и формирование предложений по корректировке разрядной сетки.
Организация системы обучения и наставничества персонала. Разработка планов обучения и контроль их реализации (в том числе освоение утвержденного бюджета).
Формирование кадрового резерва на различные категории должностей. Контроль формирования и исполнения индивидуальных планов развития и выстраивание «карьерных лестниц».
Контроль автоматизации HR процессов (внедрение программы SAP HR), поддержание корпоративного портала в актуальном состоянии.
Развитие HR-бренда: организация изменений по формированию имиджа привлекательного работодателя во внешней и внутренней среде.
Организация работы с внешними контрагентами (ПФР, Центральным банком РФ, кадровые агентства, учебные заведения, контролирующие органы)
Взаимодействие с руководителями подразделений по вопросам работы с персоналом.
Должностная инструкция начальника службы безопасности (бюро найма персонала)
Основные обязанности
Разработка документации отдела, уставных документов, положений, инструкций, функциональных обязанностей
Подбор кадров и их обучение
Организация системы обучения и наставничества персонала. Разработка планов обучения и контроль их реализации (в том числе освоение утвержденного бюджета).
Внедрение эффективных методов закрытия массовых категорий вакансий, персональное участие в подборе ТОП-менеджмента и эксклюзивных специалистов.
Организация системы адаптации новых сотрудников.
Контроль автоматизации HR процессов (внедрение программы SAP HR), поддержание корпоративного портала в актуальном состоянии
Взаимодействие с РОВД по вопросам связанных с техукрепленностью помещений, вопросам приобретения, постановки на учет и эксплуатации бронированной и иной спецтехники, оружия, радиостанций, спутниковой, компьютерной и оргтехникой, спецснаряжения, обмундирования, расходных материалов
Выполнение административно-хозяйственных вопросов.
Разработка маршрутов в пространстве, по времени и объемам, внедрение и сопровождение взаимодействия бригад, служб и организаций документально и на практике.
Взаимодействие с различными органами, организациями, предприятиями всех существующих форм собственности, индивидуальными предпринимателями, различного рода силовыми структурами и иные.
Должностная инструкция начальника отдела кадров (менеджер по персоналу)
Основные обязанности
Руководит работниками отдела а также структурными подразделениями (службами, группами, бюро, пр.), входящими в состав отдела кадров.
Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров.
Организует разработку прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.
Принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия.
Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.
Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.
Осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.
Организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной проверке.
Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.
Организует:
10.1 Своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.
10.2. Учет личного состава.
10.3. Выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.
10.4. Хранение и заполнение трудовых книжек.
10.5. Ведение установленной документации по кадрам.
10.6. Подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.
11. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения.
12. Проводит работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем "АСУ-кадры" и автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям.
13. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.
14. Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.
15. Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.
16. Организует:
16.1. Табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков.
16.2. Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.
16.3. Анализ причин текучести кадров.
Разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.
Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.
Должностная инструкция специалиста отдела кадров (Техник)
Основные обязанности
1. Осуществляет контроль за своевременным исполнением распоряжений, приказов и поручений начальника отдела кадров.
2. Ведет учет личного состава компании, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации.
3. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя компании, а также другую установленную документацию по кадрам.
4. При приеме на работу знакомит с положениями о дисциплине в организации, о рабочем времени и времени отдыха, ведет учет и выдачу служебных удостоверений.
5. Направляет на инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда.
6. Формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.
7. Готовит необходимые материалы для квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и представления на работников к поощрениям и награждениям.
8. Заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа.
9. Производит записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях сотрудников.
10. Выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников для представления в другие учреждения.
11. Ведет строгий учет трудовых книжек и вкладышей, производит регистрацию приема и выдачи трудовых книжек и вкладышей к ним.
12. Вносит информацию о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале компании, следит за его своевременным обновлением и пополнением.
13. Ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков.
14. Оформляет карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций.
15. Изучает движение и причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по ее снижению.
16. Готовит документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив.
17. Осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего и трудового распорядка.
18. Ведет учет нарушений трудовой дисциплины и контролирует своевременность принятия администрацией, общественными организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер.
19. Выполняет другие служебные поручения начальника отдела кадров.
При найме на работу, кандидат на вакантную должность должен соответствовать требованиям соответствующей должности.
Должен:
1. обладать навыками работы на компьютере, копировальном аппарате
2. пользоваться всеми средствами связи, установленными на предприятии
3. составлять и оформлять служебные документы
4. иметь профильное образование
Должен знать:
1. Структуру и направление деятельности организации
2. Правила внутреннего распорядка организации
3. Функции структурных подразделений, фамилии их руководителей
4. Правила техники безопасности
5. Инструкции по эксплуатации технических средств
6. Нормы служебного этикета
Прием на работу производится на основании заявления. Основанием может послужить и письменный трудовой договор (контракт). Заявление адресуют на имя руководителя организации и составляют в виде просьбы.
Реквизиты заявления:
- адресат;
- автор В реквизите «автор» указывают фамилию, имя, отчество (полностью) и домашний адрес (иногда -- номер телефона, паспортные данные). ;
- наименование вида документа;
- текст;
- подпись;
- дата.
Трудовой контракт составляется в двух экземплярах, каждый из которых имеет одинаковую юридическую силу. Один экземпляр договора хранится в организации, второй - у работника.
Реквизиты трудового контракта:
- наименование вида документа;
- дата;
- регистрационный номер документа;
- место составления;
- текст;
- подписи;
- печать.
Приложение 6