Спенсеры Компетенции на работе

Словарь компетенций

У меня есть его номер! Он (командир другого корабля) проделывает тот же фокус, что мы проделали на другом корабле во время учений на.... Его ждет приятный сюрприз! (КМ А. 1, Б.2)

Я представил ему данные и проанализировал силовое поле. Я пользовался этим типом мыслительного процесса, чтобы узнать слабые и сильные стороны компании. (Данное действие засчитывается за Концептуальное мышление, потому что является приложением сложной научной концепции, хотя название набора взаимозависимых концепций является « анализом». (KM A.3, Б.З)

Я знал, что требуется для этой области применения, и знал, какие продукты продвигали конкуренты. Это было рискованно. Затем я узнал о другом материале и понял, что этот материал не обладает никакими недостатками предыдущего. Например он не воспламеня­ ется. Следовательно, для меня было вполне очевидно, что мы должны просто взять новый материал и применить его в этой области. Я попытался, и получилось! (KM A.6, Б.4)

Если вы посмотрите на , и особенно на эту группу, то увидите, что наиболее

успешные подразделения выросли именно из нее. Если посмотрите на отделы, где есть проблемы, увидите несколько руководителей общего плана, которые меняются каждые несколько лет; однако в самых успешных отделениях руководители долгосрочные. Затем есть отделения, вроде того, что выпускает патентованную продукцию, где неважно, кто руководитель, если он не совсем некомпетентен. (Создает модель управления успешными отделениями и управляет такими «исключениями», как отделения патентованной продук­ ции.) (KM A.7, Б.4)

Продавец высшего уровня (продававший крупномасштабные проекты на высшем корпора­ тивном уровне) потратил целых три часа на то, чтобы объяснить свою теорию подъемов и спадов в продажах и их отношения к разнице между «продажей» и «партнерскими отношени­ ями/слушанием/удовлетворением потребностей клиента». Он описал две самоподдерживаю­ щиеся системы, проиллюстрировал подробными рассказами каждую возможность в каждой системе, а затем рассказал, как перейти от одной системы к другой. На пике человек соверша­ ет продажу, затем «вдруг вокруг вас создается аура уверенности, энтузиазма, успеха, которая помогает вам повысить взаимодействие—общение глаза в глаза, или биохимия, или что-то еще —что позволяет вам подняться на следующий уровень. Часть этого более высокого уровня — установка крайне деловых условий: если вы затрудняетесь, «очистите» трудные вопросы, иначе делового общения у вас с ним не получится. Затем вы пытаетесь ему продать...» Это растущая самоуверенность позволяет продавцу эффективно отказывать в ответ на неразум­ ные запросы и даже столкнуться с клиентом, имеющим нерешенные проблемы. Это также позволяет продавцу распознавать и использовать в свою пользу редкие исключения из стан­ дартных процедур, что, в свою очередь, приводит к росту количества продаж, завершая сис­ тему. Он также описал обратную систему, в которой потеря одной продажи приводит к умень­ шению самоуверенности и большим стараниям продать, а это приводит к негативному взаимодействию с клиентами и еще большему количеству потерянных продаж. (KM A.7)

Связь с другими компетенциями

Аналитическое и Концептуальное мышление часто основывается на предшествую­ щем или параллельном Поиске информации.

Также предполагается определенное количество умственной или когнитивной Инициативы.

Для поддержки высших уровней Межличностного или Организационного Воз­ действия и Оказания влияния требуются как минимум средние уровни Концепту­ ального или Аналитического мышления.

Концептуальное и/или Аналитическое мышление также поддерживают высшие уровни Ориентации на обслуживание клиентов и Технической экспертизы, а также часто принимают участие в инновационных или предпринимательских уровнях Ориентации на достижение.

ТЕХНИЧЕСКАЯ/ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ/МЕНЕДЖЕРСКАЯ ЭКСПЕРТИЗА (ЭКСП)

Экспертиза предполагает совершенное владение объемом связанных с работой знаний (которые могут быть техническими, профессиональными или менеджерскими), а также мотивацию для расширения, использования и распространения этих знаний на других.

Экспертиза может иметь следующие названия:

•Знание законов

•Знание продукта

•Репутация эксперта-помощника

•Навыки диагностики

•Приверженность обучению

Шкала Технической/профессиональной/управленческой экспертизы (Таблица 8-3) имеет четыре измерения. Глубина Знаний (А) описывается в виде формальных степеней образования, хотя на каждом уровне присутствует равноценное мастер­ ство посредством рабочего опыта или неофициального обучения. Широта (субшкала Б) описывает менеджерскую и организационную экспертизу, нужную для управления, координации или интеграции различных людей, организационных функций и еди­ ниц для достижения общих целей. Эту экспертизу можно демонстрировать линей­ но, в функциях персонала или в ролях по управлению командой/проектом (напри­ мер, лидеры команды/проекта могут координировать работу других и нести ответственность за предоставление продукта, расписание и затраты, но не имеют постоянных отчетов).3 Приобретение Экспертизы (субшкала В) измеряет усилия на поддержание и приобретении экспертизы, от простого поддержания до обшир­ ных усилий на приобретение совершенных знаний в новых областях. Распростра­ нение экспертизы (Г) измеряет интенсивность (и получившийся в результате мас­ штаб) роли технического эксперта.

Приобретение и Распространение Экспертизы в такой же мере зависит от моти­ вации или расположения, как от задействованных технических знаний. Эти два ас-

пекта Экспертизы крайне важны для перевода технических знаний в эффективные для компании результаты. Пока индивидуум не будет мотивирован для поддержания и улучшения своих технических знаний, его знания будут быстро устаревать. Без доброй воли человека пользоваться и распространять знания для компании, Экс­ пертиза не даст особой пользы.

Таблица 8-3 Шкала Технической/профессиональной/менеджерской экспертизы (ЭКСП)

АГЛУБИНА ЗНАНИЙ*

А.1 Первичная подготовка. Осуществляет простые, повторяющиеся задания, которые обычно можно освоить за несколько дней. Примеры: неквалифицированный работник физическо­ го труда, уборщик.

А.2 Элементарная профессиональная подготовка. Выполняет различные обязанности, которые обычно имеют установленную последовательность; требуется от нескольких недель до нескольких месяцев, чтобы полностью освоить их. Примеры: полуквалифицированный ра­ ботник физического труда, канцелярский работник начального уровня.

А.3 Профессиональная подготовка. Выполняет ряд обязанностей, эффективное завершение которых требует некоторого планирования и организации; обычно требуется окончание средней школы и опыт от шести месяцев до двух лет. Примеры: управление запасами, техническая поддержка, секретарская работа, работа по сбору и кредитованию, координа­ ция логистики, оператор на компьютере.

А.4 Продвинутая профессиональная подготовка. Вьшолняет на продвинутом профессиональном уровне множество сложных заданий, достижение и результаты которых требуют тщательного планирования и организации. Как правило, нужны специализированные курсы обучения или опыт работы от двух до четырех лет. Примеры: техник, контролер в конторе, бригадир.

А.5 Базовый профессионализм. Предоставляет профессиональные или управленческие услуги (например, проектирует и внедряет официальные программы или политику, или осуществ­ ляет руководство и профессиональное консультирование других руководителей и профес­ сионалов). Как правило, требуется официальное образование, например, колледж или низ­ ший уровень профессиональной степени, или что-то аналогичное; или продвинутые навыки профессиональной подготовки, дополненные несколькими годами рабочего опыта. При­ меры: бухгалтер, инженер, химик, юрист, младший руководитель, администратор продаж.

А.6 Проверенный профессионал. Оказывает очень продвинутые или специализированные про­ фессиональные или управленческие услуги. Обычно требует очень широкого обучения (например, ученую степень доктора математических, юридических или философских наук)

споследующим применением прикладного опыта в течение нескольких лет в специализи­ рованной или технической области. Примеры: хирург, налоговый поверенный, глава депар­ тамента, старший менеджер по операциям).

А.7 Совершенное владение профессией/специальностью. Первоначальный результат работы — экспертиза или техническое лидерство, которое считается авторитетным в технической или профессиональной сфере в компании. Примеры: старший научный сотрудник, генераль­ ный директор, директор по персоналу, исполнительный директор.

А.8 Выдающийся авторитет. Национально/международно признанный авторитет в нестан­ дартной сложной профессиональной или научной сфере (например, руководитель иссле­ довательских работ).

Таблица 8-3 (Продолжение)

БШИРОТА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ЭКСПЕРТИЗЫ

Б. 1 Отсутствует. Индивидуальный участник, не несет ответственности за координацию или надзор за работой других.

Б. 2 Однородная рабочая единица/функция.

Линия: младший супервайзер, присматривает за работой группы, члены которой выполняют схожие действия (к примеру, контролер продукции, в офисе или профессиональной рабочей группе; региональный менеджер по продажам; отделение розничных магазинов).

Персонал: интегрирует связанные между собой функции сотрудников (например, планиро­ вание выпуска продукции, финансовый анализ и планирование).

Команда/проект: лидер команды/проекта в рамках однородной рабочей структуры (напри­ мер, ведущий оператор, командный лидер по разработке программного обеспечения).

Б. 3 Отделение/неоднородное/пересечение функций.

Линия: руководит разными рабочими группами или проектами, управляемыми подчинен­ ными руководителями (например, руководство региональными продажами, управляющий небольшим заводом).

Персонал: руководит функциями — финансами, человеческими ресурсами, — которые воз­ действуют на организационную единицу.

Команда/проект: руководит проектной командой, куда входят члены разных организаци­ онных единиц.

Б. 4 Несколько отделений/неоднородные рабочие единицы.

Линия: руководит заводом, районом или филиалом, куда входят несколько отделений или функций (например, финансы, производство и человеческие ресурсы), управляемые подчи­ ненными контролерами (региональный менеджер по продажам, исполнительный дирек­ тор небольшой фирмы).

Персонал: интегрирует несколько функций персонала (например, финансы и руководство, проблемы или события, которые влияют на организационную единицу в рамках отделения). Команда/проект: координирует крупные мультидисциплинарные команды или проекты, управляемые подчиненными руководителями.

Б. 5 Широкое— бизнес-единица.

Линия: руководит (является президентом или генеральным директором) организационной единицы, которая является дочерней по отношению к отделению или группе; или испол­ нительным директором фирмы среднего размера.

Персонал: управляет функцией бизнеса, например, вице-президент по финансам, марке­ тингу, кадрам.

Команда/проект: руководит проектом или продуктом на уровне организационной единицы, координирует отделы Исследования и разработки, финансов, маркетинга, службу персонала.

Б. 6 Широкое —отделение, стратегическая группа компаний.

Линия: руководит отделением или группой компаний (президент или исполнительный вицепрезидент крупной корпорации), исполнительный директор достаточно крупной компании. Персонал: штаб-квартира корпорации или исполнительные вице-президенты по развитию биз­ неса (вице-президент по финансам, информации и пр., маркетинг, производство, персонал, корпоративное стратегическое планирование, слияния и приобретения).

Команда/проект: руководит крупными (от 100 млн. долларов) проектами (например, приобрете­ нием военного оружия). ;

Б. 7 Широкое — исполнительный директор и главный операционный директор крупной корпорации.

Руководит крупной компанией, состоящей из множества отделений

ВПРИОБРЕТЕНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ

В.—1 Сопротивляется. Избегает пополнять имеющиеся знания или страдает синдромом «изоб­ ретено не здесь». Сопротивляется новым идеям и техникам.

В.О Нейтрален. Не интересуется пополнением технических знаний, но и не оказывает активно­ го сопротивления.

В.1 Поддерживает текущие технические знания. Сам узнает последнюю информацию, активно поддерживает навыки на современном уровне.

В.2 Расширяет базу знаний. Приобретает новую информацию в небольшом масштабе (то есть новую информацию по существующему проекту), активно проявляет любознательность и выявляет новое, делает открытия за пределами своей непосредственной сферы действий.

В.3 Приобретает новые или другие знания. Предпринимает значительные усилия для приобре­ тения новых навыков и знаний или поддерживает обширную сеть технических/професси­ ональных контактов, чтобы идти в ногу с последними идеями.

ГРАСПРОСТРАНЕНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ

Г—1 Припрятывает. Придерживает технические знания, держит в тайне от коллег технические усовершенствования.

Т. О Не применимо для данной работы. Не имеет особых знаний, которыми можно поделиться. Г 1 Отвечает на вопросы. Распространяет текущую информацию, выступая в роли эксперта.

Е 2 Пользуется техническими знаниями для достижения дополнительного воздействия. Идет даль­ ше простого ответа на вопросы (т. е. воздействия на клиента); или помогает решить техни­ ческие проблемы других людей.

Г. 3 Предлагает техническую помощь. Выступает в роли «свободного консультанта»: предлагает личную экспертизу для улучшения исполнения или решения технических проблем других.

Е4 Защищает и распространяет новые технологии. Активно выступает в качестве технического миссионера или меняет средство распространения новых технологий по компании.

Е5 Публикует новые технологии. Публикует в профессиональных или технических журналах статьи о новых технологиях или методах.

* Хотя глубина знаний описана в терминах формального уровня образования, эквивалент мастерства, приобретенный в опыте работы или с помощью неформального обучения, включен нами в каждый уровень.

Потребность во Власти — вероятно, скрытый мотив распространения экспертизы, где с отрицательной (только себе) стороны шкалы стоит личная власть, а с положи­ тельной (поделиться с другими) стороны шкалы стоит социальная власть.

Стандартные поведенческие индикаторы включают:

•Действия для поддержания навыков и знаний в актуальном виде.

•Демонстрации любопытства, открывающие что-то за пределами непосредственной области работы.

•Добровольная помощь другим в решении технических проблем.

•Прохождение учебных курсов или самообучение новым предметам (относящимся к работе).

•Активное выступление в качестве технического миссионера или смена средства распространения новых технологий.

Каждый день я старался узнать что-то новое о продукте, так что я всегда знал что-нибудь такое, чего не знал никто. (ЭКСП В. 1)

В школе кто-то экспериментировал с языком, который мне нравился, так что я сам пошел на соответствующие курсы и читал подходящую литературу. (ЭКСП В.З)

Яразработал пакет по зачислению на военную службу и отправил копию в Министерство сухопутных сил, дал им возможность распространить его среди людей, которые были заин­ тересованы в том, что делает старший помощник. (ЭКСП Г. 1)

Ясказал: «Я работаю как своего рода «свободный консультант»; если у любого из вас появятся проблемы в любой момент, сделайте перерыв и попросите меня подойти к вашей группе». (ЭКСП Г.З)

Мне просто нравится новый способ , убедитесь, что вы рассказали о нем всем, упоминайте о нем в разговоре, задерживайте людей, чтобы поведать им о нем. Сегодня утром я поймал Джо в холле и рассказал ему о нем. Причем, что интересно, люди начинают пользо­ ваться этим новым методом, и это им на руку! (ЭКСП В.4)

Связь с другими компетенциями

Приобретение экспертизы (ЭКСП, подшкала В) - фактически, частный случай Поиска информации, и каждый уровень Приобретения экспертизы предполагает соответствующий уровень Поиска информации.

Приобретение экспертизы само по себе поддерживает Распространение экс­ пертизы (вы не можете распространять знания, которых не имеете) и зачастую (но не всегда) поддерживает Аналитическое мышление о технических проблемах и выс­ шие уровни Ориентации на достижение, особенно действия, содержащие Иннова­ ции.

Распространение экспертизы (ЭКСП, подшкала Г) можно применять в каче­ стве стратегии для Воздействия и Оказания влияния, или как помощь при установ­ лении Командного лидерства. Если техническая экспертиза сложна, для поддерж­ ки ее приобретения и распространения необходимо Аналитическое или Концептуальное мышление.

Инновации (ОД, подписала В) могут быть связаны с Распространением экспер­ тизы, однако человек может распространять и отстаивать и инновации, предло­ женные другими людьми.

ПРИМЕЧАНИЕ

1Winter, D. G., McClelland, D.C.,& Stewart, A.J. (1981), A new case for the liberal arts, San Francisco: Josse Baas.

2Fischer, K.W., Hand, H.H., & Russell, S. (1984), The development of abstractions in adolescence and adulth InM.L. Commons etal. (Eds.), Beyond formal operations: Late adolescent and adult cognitive development, New York: Praeger

3Эти две шкалы адаптированы из системы оценки работы Hay. См. Bellak, A.O. (1981), The Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation. In M. Rock (Ed.), The compensation handbook (2nd ed.), New York: McGraw-Hill. Эти шкалы лучше всего оценивать вне интервью для получения пове­ денческих примеров. Шкалы включены в общие компетенции в качестве пороговых требований (необходимых для среднего и наилучшего исполнения), а также чтобы упростить сравнения между работами для целей отбора кандидатов.

вСтойкость

•Сопротивление стрессу

ш Сохранение спокойствия

•Неподатливость на провокации

Измерение шкалы Самоконтроля (Таблица 9-1) - интенсивность и получаю­ щийся масштаб проявляемого контроля (от минимального контроля за собой со стороны индивидуума, избегающего негативных действий, до самоконтроля в це­ лях улучшения ситуации) и контроля или успокоения реакций других людей, так­ же как и своей собственной.

Стандартные поведенческие индикаторы подразумевают:

вНе быть импульсивным

•Сопротивляться искушению быть вовлеченным в ситуацию неподобающим образом

•Оставаться спокойным в стрессовых ситуациях

•Находить приемлемый выход для стресса

•Конструктивно реагировать на проблемы даже в условиях стресса.

Таблица 9-1 Шкала Самоконтроля (СМК)

-1 Теряет контроль. Собственные эмоции мешают эффективно работать. Ссылается на расстрой­ ство и/или другие отрицательные эмоции и неподобающим образом выражает свои чувства; или заводит неуместные отношения с подчиненными, коллегами или клиентами; или «сгорает» (теряет самообладание) под воздействием стресса.

0Избегает стресса. Избегает людей или ситуаций, которые провоцируют негативные эмоции.

1Противостоит искушению. Противостоит искушению проявить неуместное участие или им­ пульсивное поведение.

2Контролирует эмоции. Испытывает сильные эмоции, такие как злоба или крайнее расстройство, или стресс; контролирует эти эмоции, но не предпринимает конструктивных действий.

3Реагирует спокойно. Испытывает сильные эмоции, такие как злоба или крайнее расстройство; контролирует эти эмоции, и совершенно спокойно продолжает обсуждение или другие дей­ ствия.

4Эффективно управляет стрессом. Пользуется техниками управления стрессом для контроля реакции, предотвращает потерю самообладания, эффективно справляется с текущими стресса­ ми.

5Реагирует конструктивно. Контролирует сильные эмоции и другие стрессы и предпринимает действия для конструктивной реакции на источник проблемы.

6Успокаивает других. Успокаивает других в крайне стрессовых ситуациях и контролирует соб­ ственные эмоции.

Язнал, что краснею, и делал все, что мог, чтобы сдержаться... Я не произнес ни слова и ничего сделал. (СМК2)

Япросто обезумел. Но, знаете, пришлось держать себя в руках. Хотелось врезать ему по носу. Но я только сказал: «Слушай, вот так случилось. Вот процесс. Вот тут, думаю, все пошло наперекосяк. Учитывая, где мы находимся в данный момент, как нам выбраться из всего этого?» (СМК 5)

В заливе курсировало судно, и его команда кричала и бранилась на лодку, на которой я находился. Я сказал, что мы собираемся причалить. У одного парня была бейсбольная бита; он сказал: «Мы разобьем вашу посудину». Этот парень был довольно крупный, около 6 футов и 3 дюймов, и весил фунтов 250 или около того. С ним было еще двое, которые тоже кричали и бранились на нас. Я пытался придумать, как попасть на борт и разрядить ситуа­ цию. Я взял свою висевшую на боку дубинку - мне казалось, ею будет проще блокировать удар. Мы опять пытались причаливать, и я спросил людей, которые были со мной, как мы сможем попасть на борт. Одного человека поставил наблюдать за толпой, чтобы я смог сосредоточиться на тех, кто был на судне. Другому человеку я пояснил, что мы собираемся прижаться к лодке, поэтому ему следует быть осторожным и сидеть наготове. Человек с бейсбольной битой по-прежнему орал на нас. Я сказал ему: «Успокойся». Я успокоился сам и попробовал успокоить и его. Немного погодя он тоже успокоился. Мы причалили успеш­ но. (СМК 6)

Связь с другими компетенциями

Самоконтроль больше связан с ситуацией, чем с другими компетенциями. Иногда он встречается в сочетании с Директивностью (в сравнительно плохом исполне­ нии) и с Воздействием и Оказанием влияния или Командной работой (в директивных групповых взаимодействиях).

УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ (УВС)

Уверенность в себе — это вера человека в собственные способности выполнить зада- "ие. Сюда входит выражение человеком уверенности в борьбе со все более трудными остоятельствами, в достижении решений или формировании мнений и в конст­ руктивной работе над неудачами.

Уверенность в себе — составляющая многих моделей лучших исполнителей. Спор­ ный вопрос, является ли уверенность в себе независимой переменной или результа­ том: кто-то добился успеха благодаря уверенности в себе или обладает уверенностью

.ебе, потому что добился успеха? Оба варианта возможны и могут повторяться

.. конечно в положительном цикле.

Уверенность в себе также имеет следующие названия:

•Решительность

•Сила собственного «Я»