Спенсеры Компетенции на работе

• Вопрос о точке зрения интервьюируемого до минимума сокращает разницу в ста­ тусе между ним и вами, как «профессиональным исследователем». Роль «спраши­ вающего» и неподдельный интерес подчеркнут ваше уважение к знаниям интер­ вьюируемого и ценности того, что он говорит. Отношение к интервьюируемому как к профессионалу в своей области всемогуще — оно позволяет ему ощутить в себе уверенность, дает чувство безопасности и контроля над ситуацией. Боль­ шинство людей считают полезным поговорить о себе, своей работе и о том, что они хорошо знают.

Проблемы и работа с ними

• Интервьюируемый нервничает и спрашивает, почему для интервью выбрали именно его.

Чтобы с этим справиться, повторите цель интервью, делайте упор, что оно пред­ назначено для сбора данных о работе, а не для оценки лично интервьюируемого. Заверьте человека, что он лишь один из многих, проходящих интервью. Подбодри­ те признанием его профессионализма.

В зависимости от любопытства интервьюируемого вы можете сказать:

Это часть исследовательской программы, цель которой - повышение качества отбора и обучения для вашей работы. Если мы сможем определить навыки и способности, которыми вы пользуетесь в работе, то сумеем лучше отбирать и обучать людей для работ, подобных вашей.

• Интервьюируемый беспокоится о конфиденциальности или чувствует себя не­ комфортно из-за использования магнитофона.

Чтобы справиться с этой проблемой, повторите обещание соблюдать конфиденци­ альность и еще раз скажите, что будут делать с данными, полученными в результате интервью. Подчеркните, что магнитофон — лишь средство, чтобы освободить вас о необходимости записывать беседу. Если интервьюируемый попросит, выключите магнитофон. Вы можете сказать:

Все ваши слова будут держать в строгой конфиденциальности. Данные вашего интервью будут соединены вместе с данными всех, с кем мы будем беседовать, без указания вашего имени. Магнитофон просто помогает мне делать записи. Если вы хотите сказать что-то «без записи», я его выключу.

Дополнительный шаг 1а. Карьера. Цель этого шага — определить места прежней работы, образование и жизненный опыт интервьюируемого, которые могли раз­ вить его компетенции для выполнения настоящей работы. Эти данные могут ока­ заться полезными при проектировании карьеры и систем планирования замеще­ ния.

Этот способ поиска данных способен подбодрить интервьюируемого отсутствием угрозы, поощрить его говорить о своих реальных действиях на текущей работе или в прошлом. Иногда интервьюируемые упоминают крупное событие в прошлом, кото­ рое, по их мнению, оказало значительное влияние на их жизнь или личность. Возмож­ но вы захотите больше узнать об этом событии, использовав его как критический ин­ цидент.

Конкретные вопросы сосредоточьте на образовании, основных местах работы до прихода на нынешнюю и основных сферах ответственности, присущих этим работам, а также на том, каким образом интервьюируемый получил текущую работу.

I

Подсказки по технике проведения

•Эта часть интервью должна быть короткой (5 - 10 минут).

•Сосредоточьте внимание интервьюируемого на его опыте работы.

•Ищите мысли о карьерных устремлениях, направлениях и моделях поведения, как будто бы человек выбирает карьеру.

•Сосредоточьтесь на текущей работе интервьюируемого.

Шаг 2. Должностные полномочия. Конкретные вопросы этого раздела направлены на то, чтобы выяснить: что и с кем человек делает на текущей должности на самом деле.

1.«Как называется ваша текущая должность?»

2.«Перед кем вы отчитываетесь?» Обратите внимание на должность и/или позицию супервайзера. Вы можете сказать: «Мне не нужно его имя, назовите только долж­ ность».

3.«Кто отчитывается перед вами?» Обратите внимание на должности или пози­ ции людей, напрямую отчитывающихся перед ним. Опять же, вы можете ска­ зать, что имена не нужны, только должности подчиненных.

4.« Каковы ваши основные задачи или ответственность? Чем вы занимаетесь на самом деле?» Если человек испытывает трудности с перечислением основных должностных задач или ответственности, вы можете сформулировать вопрос более конкретно.

«К примеру, что вы делали в конкретный день, неделю или месяц?»

Подсказки по технике проведения

•Потратьте на эту часть интервью 10—15 минут.

••• Потренируйте» человека сосредотачиваться на конкретных типах рабочего поведения.

Вы можете задавать уточняющие вопросы и просить привести конкретные приме­ ры. Допустим, капитан полиции может сказать: «Ну, я контролирую лейтенантов». Тогда вы попросите его разъяснить, что он имеет в виду под словом «контролирую» и что на самом деле представляет собой контроль. Ответ может включать в себя что угодно, начиная от чтения отчетов, написанных подчиненными, и заканчивая со­ вместной работой с ними в критических ситуациях.

•Просите людей разъяснить непонятные слова.

Часто в процессе описания своей работы интервьюируемые пользуются техничес­ ким жаргоном и акронимами или говорят странные для вас вещи, которые вы бы хотели прояснить. Например техник по самолетными радарам скажет: «Япочинил 102DZFCS «черных ящиков».

Всегда спрашивайте о значении всего, что не понимаете: «Что такое 102DZ FCS «черный ящик»? Что значит FCS?» «Наивные» интервьюеры зачастую добиваются лучших данных, ибо их многочисленные вопросы поощряют говорить подробности.

•Попросите быть достаточно подробным, чтобы вы могли понять, сколько вре­ мени человек проводит за этими делами.

•Обращайте внимание на обычные инциденты, о которых можете захотеть спросить интервьюируемого подробнее, если у него возникнут трудности с приведением примеров критических инцидентов.

•Воспользуйтесь описанием рабочих задач и сфер ответственности, полученным от интервьюируемого, чтобы плавно перейти к описанию критических инцидентов.

Интервьюируемые часто начинают сами рассказывать о критических инциден­ тах: «Я имел дело со всеми кризисными техническими ситуациями на заводе. К примеру, на прошлой неделе...». Интервьюируемые, как правило, упоминают о не­ кой ответственности, которая является естественным вступлением к критическому инциденту. Утверждение типа: «Самое трудное, что мне приходится делать, — быть человеком, который отвечает «нет» на просьбы о финансировании...», позволяет вам естественно перейти к вопросу: «Можете ли вы привести пример такого «нет», про­ изнести которое, на ваш взгляд, было особенно трудно?»

Проблемы и работа с ними

• Интервьюируемый продолжает перечислять слишком много задач или сфер ответственности.

Чтобы справиться с подобной проблемой, вы можете перебить интервьюируе­ мого и попросить его привести конкретный пример. Можно сказать: «Не могли бы вы выбрать одну из ваших самых важных задач или сфер ответственности и привес­ ти мне конкретный пример, как вы с ними справились?» Или более конкретно: «Вы упомянули, что принимали все трудные решения по отбору. Можете ли вы вспом­ нить наиболее трудное из принятых вами решений и рассказать мне о нем?»

Шаг 3. Поведенческие примеры. Центральная задача ИПП — заставить интервьюиру­ емого подробно описать хотя бы четыре, а лучше шесть критических инцидентов. Некоторые респонденты рассказывают только о четырех случаях, другие о десяти. Эта часть интервью должна занять большую часть времени и снабдить вас конкрет­ ной информацией. Хорошее практическое правило - подробностей достаточно, если вы можете снять о случае видеофильм (с голосом за кадром для озвучивания мыслей интервьюируемого) и при этом вам не придется придумывать слишком много.

Если описание должностых обязанностей, данное интервьюируемым, не при­ вело само собой к описанию события, вы можете сказать следующее:

А теперь мне бы хотелось получить целостный, завершенный пример того, что вы делаете в процессе своей работы. Не могли бы вы вспомнить конкретный момент или ситуацию, в которой у вас все складывалось особенно хорошо или где вы особенно эффективно показали себя... -достигли высшейточки?»

Чтобы получить полный рассказ, вам нужны ответы на пять ключевых вопросов:

1.«В чем заключалась ситуация! Какие события привели к ней?»

2.«Кто принял в ней участие?»

3.«Что вы (интервьюируемый) думали, чувствовали или хотели сделать в этой си­ туации?» Здесь вы особенно заинтересованы в восприятии человека и в его чувствах относительно ситуации и людей, в нее вовлеченных.

•Как человек думал о других (например, положительно или отрицательно) или о ситуации (например, мысли о решении проблемы)?

•Что он чувствовал (например, испуг, уверенность, возбуждение)?

•Что он хотел сделать - что мотивировало его в данной ситуации (например, сделать что-то лучше, поразить начальника)?

4.«Что вы сделали или сказали на самом деле?» Здесь вас интересуют навыки, де­ монстрируемые человеком.

5.«Каков был результат?. Что случилось?»

Подсказки по технике проведения - что стоит делать

•Начните с положительного события. Большинство людей считают, что проще рассказывать о своих лучших моментах или успехах, о случаях, когда они ощу­ щали себя эффективными. Рассказ о том, как он что-то сделал, подбодрит чело­ века, даст ему почувствовать себя увереннее и ощутить готовность к беседе.

•Ведите рассказ в правильной временной последовательности. Постарайтесь, что­ бы интервьюируемый начал с самого начала и изложил вам всю историю до конца. В противном случае вы можете запутаться в произошедшем и в том, кто что сделал. Это может оказаться трудным, ибо интервьюируемый, как правило, начинает с воспоминаний о результатах события. Подумайте о временной шка­ ле, идущей от начала события до конечных результатов. Не идите дальше, преж­ де чем будете уверены относительно этих двух. Вы можете сказать:

Именно такую ситуацию я и ищу. Теперь не могли бы вы рассказать мне все с самого начала и до конца, чтобы я мог понять, что произошло, в какой последовательности?

Заполните пробелы в повествовании, попросив у интервьюируемого данные, необходимые вам для полноты рассказа.

Если интервьюируемый рассказал вам всю историю, спросите его о наиболее важных или запомнившихся более мелких происшествиях в рамках основного. К примеру, если человек говорит: «За последние три года напроектировал, продал, специфицировал, разработал и инсталлировал систему управления запасами на 50 млн. долларов в наших офисах в 90 странах мира», вы можете спросить:

Каков был самый важный шаг во всем проекте? Что вам заполнилось больше всего?

Ответ, скорее всего, будет примерно такой: «Презентация, которую я делал на совете директоров, где просил 50 млн. долларов!»

Когда интервьюируемый определяет важнейшее более мелкое происшествие, продолжайте задавать вопросы ИПП: «Что привело к этой презентации...» и так далее.

•Задавайте вопросы, которые переключат внимание интервьируемого на обсужде­ ние реальной ситуации. Пусть обследуемый фокусируется на реальных событиях прошлого, а не на гипотетических реакциях, философских размышлениях, абст­ ракциях и предполагаемых типах поведения.

Всегда проверяйте предположительные и гипотетические ответы, прося приве­ сти конкретный пример. Допустим, если интервьюируемый говорит: «Я участву­ ющий менеджер...», сразу попросите его привести пример, где он руководил кем-то на базе участия. Если интервьюируемый начинает фразу со слов «Обычно я...» или «Как правило...», немедленно спросите пример, когда он сделал то, что действительно сделал во время происшествия. Если интервью­ ируемый говорит: «Если они отказывались со мной идти, я ...», сразу попро­ сите пример его действий, когда человек или группа людей отказывались сопровождать.

Проверяйте на конкретность. Проводя ИПП, будьте репортером, который постоянно разведывает факты: «Кто это сказал? Где это случилось? Как вы ее «убедили»? Что произошло потом?» Вопросы о времени, месте и настроении обычно помогают интервьюируемому вспомнить эпизод, ибо, как правило, в голове остается только память о том, как все получилось, и об этом он, в любом случае, расскажет вам в первую очередь.

Пусть ваши уточняющие вопросы будут короткими — не больше 6—10 слов — и в прошедшем времени. Зачастую все, что нужно, — это спросить: «Кто это сделал?» «Что случилось?» «Как вы это сделали?» «Когда вы это сделали?» или «Что происходило в вашей голове в тот момент!» Осторожно пользуйтесь вопросом «почему»: он часто извлекает теорию человека относительно ситуа-

ции, а не его реальные действия. Аналогично, вопросы в настоящем («Что вы делаете в подобной ситуации?») и будущем времени («Как вы поступите в следующий раз?») предполагают ответы-гипотезы. Вопросы длиннее одного предложения ведут к путанице и блокируют интервьюируемого, или же стано­ вятся наводящими вопросами, которые влияют на ответ.

Уточняйте «королевское мы», спрашивая: «Кто конкретно?», чтобы выяс­ нить, что сделал конкретно сам интервьюируемый. Интервьюируемые часто говорят нечто вроде: «А потом мы пошли до самого верхнего уровня и угово­ рили начальника». Вы должны сразу же спросить: «Кто это «мы»? Кто по­ шел? Какова была ваша роль/часть в этом? Что конкретно вы сделали?» (на­ пример, подготовили отчет, провели презентацию).

Попросите интервьюируемого восстановить в памяти, что говорили люди в конкретных ситуациях, в виде «драматического диалога», как в сценарии к пьесе:

Он сказал: Она ответила:

Затем он сказал:

Вы можете спросить:

«Что вы сказали ему на самом деле?» «Как он отреагировал/ответил на это?» «Что вы сказали затем?»

Если интервьюируемый говорит, что не может вспомнить реальных слов, ска­ жите: «Передайте самую суть. Что примерно вы сказали?» Воссоздание интер­ вьюируемым диалога почти всегда приводит к воссозданию реального пове­ дения. *

• Уточняйте мысли после действий. Уточняйте процессы мышления при решении технических проблем, опознавании модели, стратегическом планировании. В умственных работах 75% или более времени тратится на процесс мышления. Даже в простых работах большая часть поведения «скрыта». Например автомеханик затягивает гайку при монтировке колес. Важная часть этой задачи - знать, когда гайка закручена достаточно крепко. У хорошего механика будет примерно такое правило или алгоритм: «Завернуть гайку рукой, потом еще три четверти оборота гаечным ключом. На четверть дюйма меньше, и гайка разболтается, на четверть дюйма больше - на ней сорвется резьба, и колесо у машины отвалится». Хорошее исследование компетенций определяет эти алгоритмы. Вы можете спросить:

«Как вы научились это делать? Что это был за случай?» «Как вы пришли к такому выводу?» «О чем вы думали в тот момент?»

В будущем исследование компетенций будет все больше напоминать «инжене­ рию знаний»: процесс определения хода мысли людей-экспертов, чтобы на их основе разработать компьютерные экспертные системы.5

• Поощрите интервьюируемого на дачу полезных ответов. Высоко оценивайте хо­ рошие примеры инцидентов, подробные описания поведения и так далее. Не­ которым людям требуется значительное мужество и стимул, чтобы по-настоя­ щему войти в процесс рассказа хорошей истории. Убедитесь, что вы постоянно подбадриваете интервьюируемого, за то, что он вам рассказывает. Вы можете посмеяться вместе с ним, даже при необходимости рассказать свою историю, чтобы поддержать неформальное и приятное течение беседы. Постоянно обо­ дряйте интервьюируемого, благодаря его за помощь, которую он оказывает вам в выяснении того, что происходит в работе. Вы можете кивать и улыбаться, все время повторяя «угу, ага» или говоря: «Именно такое событие или подробность я и искал».

При помощи постоянного ободрения вы можете «научить» интервьюируемого предоставлять информацию в форме критических инцидентов. К концу рассказа о первом происшествии большинство обследуемых понимают, что вам нужно, и поэтому получить последующие истории об инцидентах уже проще.

• Нужно понимать, что интервью может оказаться необычным эмоциональным опы­ том для интервьюируемого. Разговор о важнейших успехах — и особенно о неуда­ чах — может вызвать у человека сильные чувства. Часто интервьюируемый гово­ рит: «Знаете, я на самом деле никогда раньше не оглядывался назад и не смотрел на весь опыт с этой точки зрения». Если человек начинает волноваться, возможно, вам придется остановить работу, посочувствовать ему или просто уважительно выслушать, пока он не успокоится.

Подсказки по технике проведения — чего не стоит делать

• Избегайте вопросов, которые переводят внимание интервьюируемого в область абстракций. Ответы-гипотезы, философские размышления и предположительные теории не служат целям интервью по получению поведенческих примеров. Вопросы в настоящем, будущем и условном времени особенно опасны. Например:

Настоящее время, вопросы «почему»: «Почему вы это делаете?»

Лучше спросить: «О чем вы думали, когда это делали?»

Гипотетические вопросы: «Что вы могли бы сделать?»

Лучше спросить: «Что вы сделали?»

Вопросы о предполагаемой теории или ценности: «Вы обычно так делали?», «Как вы обычно проводите интервью с кем-либо?», «Что вы ищите, когда выбираете людей?», «Как вы разбираетесь с проблемами в сфере обслуживания?», «Как вы дисциплинируете людей?» Лучше спросить: (В любом случае, вы должны просить привести пример реаль­

ных происшествий) «Расскажите мне о человеке, с которым вы особенно хоро­ шо или плохо провели интервью?», «Можете ли вы привести пример человека.

которого вы дисциплинировали - что привело к данной ситуации? Кто уча­ ствовал?»

•Не пользуйтесь наводящими вопросами и не спешите с выводами. Не вкладывайте слова (свои) в уста интервьюируемого. Например, если вы говорите: «Итак, вы попробовали повлиять на нее...», то таким образом подсказываете интервьюируе­ мому, как рассказать вам о его навыках или мотивации при использовании власти. В реальной ситуации интервьюируемый вообще мог не думать или не хотеть вли­ ять на кого-либо. Ваши наводящие вопросы могут влиять на результаты интер­ вью, предлагая компетенцию, которой на самом деле нет у интервьюируемого. Аналогично, поспешные выводы в виде подсказки интервьюируемому: «Итак, вы успешно осуществили продажу этому клиенту» - могут заставить человека расска­ зать вам то, что вы хотите услышать, и представить такой результат, которого на самом деле не было. Не предполагайте, что вы знаете о происходящем или о том, кто принимает участие, до тех пор, пока интервьюируемый конкретно не скажет об этом сам. Если сомневаетесь, уточняйте!

•Не «отражайте» или не «перефразируйте» слова интервьюируемого. Хотя методике «отзеркаливания» учат «недирективных» консультантов, использование фраз-от­ ражений (например, «То есть ты пытался ему помочь?») в лучшем случае не даст вам никакой дополнительной информации, а в худшем — они могут стать направ­ ляющим вопросом. Лучше отвечать ни к чему не обязывающими междометиями «хм», «а», а затем задать исследовательский вопрос (например, «Как именно вы это сделали?»)

Единственным исключением из этого правила является случай, когда интер­ вьюируемый эмоционально расстроен. В этом случае вам может потребоваться «от­ ражать» его высказывания в качестве терапевтического средства, до тех пор, пока человек не будет готов продолжать. Попробуйте перевести внимание интервьюиру­ емого с разговора о его чувствах в данный момент на то, что он ощущал во время происшествия:

Интервьюируемый: Все на меня нападали...

Интервьюер: Что вы чувствовали в тот момент (происшествия...)?

• Избегайте уточняющих вопросов, которые ограничивают предметную область интервьюируемого. К примеру, избегайте следующих высказываний: «Расскажите мне о критическом инциденте, в котором вам пришлось решать чью-то проблему».

В исследованиях компетенций, где ИПП используется для создания гипотез (что­ бы определить компетенции, важные для выполнения работы), лучше всего забрасы­ вать сеть как можно шире (т. е. просто просить пример «критического инцидента», без каких-либо ограничений этого инцидента до уровня «работы с людьми»). Интервьюи­ руемые выбирают ту тему для беседы, которая характерна для них; то, что они считают «критическим», что является важной информацией об их компетенциях. Часто луч­ шие и средние интервьюируемые выбирают настолько разные критические события, что кажется, будто они работают на разных работах. Например средние продавцы гово-

рят о правильном ведении бумажной работы, «звезды» - о контактах с клиентами. Средние менеджеры по операциям говорят о межличностных конфликтах, тогда как «звезды» — о планировании. Средние старшие инженеры говорят о решении конструк­ торских проблем, а «звезды» - о стратегиях влияния и политике компании. (Исключе­ ние из этого правила - «сфокусированное» ИПП, используемое для оценки конкрет­ ных компетенций для целей отбора, которое обсуждается в главе 18).

Получение дополнительных поведенческих примеров. После того как интервьюируемый опишет первый критический инцидент, ваша задача — получить от него еще четыре или пять. Переходите ко второму инциденту, поощрив человека за историю, которую он вам только что рассказал.

Вы можете сказать: «Вот именно такой пример мне и нужен... Не могли бы вы вспомнить еще случай или ситуацию на работе, когда все складывалось особенно хорошо или особенно сложно?» (Это дает интервьюируемому возможность выбрать, рассказать ли вам об отрицательном опыте или о положительном.) Если вы хотите услышать конкретно о неудаче или негативном происшествии, скажите: «Это поможет мне лучше понять, чем вы занимаетесь на работе. А сейчас не могли бы привести пример, когда вы чувствовали, что были не столь эффективны, как могли бы, когда дела не шли гладко и вы были особенно расстроены — реально не на высоте?».

Если интервьюируемый уклоняется от этого, вы можете добавить: «Нам интере­ сен ваш самый негативный опыт, самые трудные ситуации, с которыми вам при­ шлось столкнуться, ибо мы хотим, чтобы каждый, кто придет на эту работу, был готов столкнуться с такими же».

Просьба рассказать об особенно «трудном» или «разочаровавшем» опыте — по­ лезный непрямой способ получения информации о случаях неэффективности или о неудачах.

Когда интервьюируемый начинает рассказывать о конкретном событии, вы, опять же, хотите получить исчерпывающую информацию, для чего можно воспользоваться ключевыми вопросами:

«Что это была за ситуация!» «Кто в ней участвовал?»

«Что вы думали, чувствовали, хотели сделать!» «Что вы сказали или сделали!»

«Каков был результат — что случилось?»

Подсказки по технике проведения

•Не обсуждайте две ситуации одновременно. Не давайте интервьюируемому менять тему или начинать рассказывать о новом событии, до тех пор пока он не закончит описывать прежнее поведенческое событие.

•Ищите паттерны. Когда интервьюируемый описывает вам «дополнительные» ситуации, вы узнаете об интервьюируемом массу информации. Вам следует зада­ вать вопросы, которые подтвердят или перепроверят выводы, которые вы начина­ ете делать относительно его компетенций. К примеру, если несколько из описан-

ных примеров касаются конфликтных ситуаций, будьте начеку, чтобы выяснить, как человек относится к другим людям при конфликтах, как общается с ними.

Проблемы и работа с ними

•Интервьюируемый не может вспомнить какое-либо конкретное происшествие.

Иногда вам будет попадаться человек, отвечающий отказом на вашу просьбу привести пример чего-либо, что получилось очень хорошо или очень плохо. Интервьюируемый просто не может вспомнить ничего существенного. Он может начать расстраиваться и раздражаться из-за неспособности выполнить то, что вы хотите. В этом случае вам нужно воспользоваться другими подходами, чтобы разговорить интервьюируемого. Вот что вы можете сделать:

Расскажите историю о своем собственном поведенческом примере, чтобы проиллюстрировать, материал какого рода вы хотите получить.

Приведите хороший поведенческий пример, принадлежащий какому-либо человеку, с которым вы проводили интервью и которому может сопереживать интервьюируемый (но будьте осторожны, чтобы не слишком руководить им).

Вернитесь назад к тому, о чем интервьюируемый упоминал в интервью раньше (например, при перечислении зон ответственности или в контексте другого интервью). Вы можете сказать:

Чуть раньше вы упоминали, что дисциплинировали людей...

Я бы хотел вернуться к сказанному ранее. Не могли бы вы рассказать мне об этом побольше?

Спросите: «Может, вы делаете на работе что-то еще?», «Может, в течение этого времени вы делали что-то еще?» или «Вы с кем-нибудь еще работаете?» Когда интервьюируемый что-то вспомнит, дайте ему несколько минут, что­ бы описать это общими словами, затем найдите точку отсчета и спросите: «Можете ли привести конкретный пример?» или «Можете ли рассказать мне

оконкретном времени, когда вы это сделали/общались с этим человеком?» Помолчите. Интервьюируемый часто нарушает молчание новым рассказом.

Продолжайте, перейдя к Шагу 4, и спросите: «Как вы думаете, что нужно для выполнения этой работы? Какие качества вы бы искали, если бы собира­ лись нанять человека для выполнения той же работы, которую делаете сей­ час сами?» Когда интервьюируемый о чем-то упоминает (например, о «чест­ ности» или говорит: «Я должен хорошо разбираться в цифрах»), сразу же попросите пример: «Можете ли вы вспомнить ситуацию на работе, которая требовала честности/использования цифр?» Продолжайте работать в фор­ мате критических инцидентов.