Спенсеры Компетенции на работе

2.Психофизиологические особенности (или свойства). Физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию.

Пример: Скорость реакции и хорошее зрение — физиологические особенности для компе­ тенций боевого пилота.

Эмоциональный самоконтроль и инициативность являются более сложными «со­ ответствующими реакциями на ситуации». Некоторые люди не «бросаются» на окружающих и действуют «за пределами голоса долга» во имя решения проблем в условиях стресса. Такие свойства характерны для компетенций успешных менедже­ ров.

Мотивы и компетенции присущи оперантным или самозапускающимся «свой­ ствам мастера», которые прогнозируют долгосрочное выполнение работы без тщательного контроля.

3.Я-концепция. Установки, ценности или образ-Я человека.

Пример: Я-концепция — вера человека в то, что он может эффективно действовать в любой ситуации, — является частью представления человека о самом себе.

Человеческие ценности — это ответные или реактивные мотивы, которые про­ гнозируют действия человека на краткосрочный период в ситуациях, когда за старшего остаются другие3. Например человек, который ценит лидерство, име­ ет большую вероятность проявить лидерство в поведении, если ему дадут зада­ ние, которое будет «тестом на лидерские способности». Люди, ценящие работу, заключающуюся «в руководстве», но не склонные влиять на других на уровне мотивации, часто добиваются руководящих постов, но терпят на них неудачу.

4.Знание. Информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях.

Пример: Знания хирурга о нервах и мускулах человеческого тела.

Знание — сложная компетенция. Баллы за тесты на знания зачастую не в состо­ янии прогнозировать исполнение работы, ибо не могут измерить то, как знания и навыки используются в работе. Во-первых, многие тесты на знания измеряют механическое запоминание, тогда как на самом деле важна способность найти информацию. Запоминание конкретных фактов менее важно, чем знание о том, какие факты по конкретному вопросу вообще существуют и где при необходи­ мости их найти. Во-вторых, тесты на знания — «ответные». Они измеряют спо­ собность тестируемых выбрать правильный ответ из нескольких вариантов, а не способность человека действовать на основе своих знаний. Например способ­ ность выбрать, какой из пяти пунктов действенен в качестве доказательства, сильно отличается от способности выстоять в конфликтной ситуации и приво­ дить убедительные доводы. Наконец, знания лучше всего прогнозируют, что человек может сделать, а не то, что он, сделает.

5. Навык. Способность выполнять определенную физическую или умственную задачу.

Пример: Навык стоматолога пломбировать зубы, не повреждая при этом нерв; способность программиста написать программу в 50 000 строк, логически оформленных.

Умственные или познавательные компетенции включают аналитическое мышле­ ние (обработка знаний и данных, определение причины и следствия, организа­ ция данных и планов) и концептуальное мышление (выявление паттернов в ком­ плексных данных).

Тип или уровень компетенции имеет практический смысл для планирования человеческих ресурсов. На рисунке 2-1 показано, что знания и навыки имеют тен­ денцию быть видимыми и относительно поверхностными характеристиками лю­ дей. Я-концепция, свойства и мотивы, присущие компетенции, более скрыты, «глу­ боки» и спрятаны в самой сердцевине личности.

Поверхностные компетенции (знания и навыки) относительно просто развить. Тренинг — наиболее рентабельный способ укрепить и сохранить эти способности у сотрудников.

Глубинные компетенции (мотивы и свойства), лежащие в основе айсберга лично­ сти, оценить и развить труднее; рентабельнее отбирать людей по наличию этих ха­ рактеристик.

Компетенции на основе Я-концепции лежат где-то посередине. Установки и ценности, такие как уверенность в себе (видение себя «руководителем», а не «техником/ профессионалом»), можно изменить при помощи тренинга, психотерапии и/или уп­ ражнения для позитивного развития, хотя это потребует больше времени и усилий.

Модель Айсберга

База личности:

труднее всего

Видимая развить

часть

Скрытая

часть

Поверхностные:

проще всего развить

Рис.2-1 Центральные и поверхностные компетенции

Многие компании выбирают сотрудников, основываясь на компетенциях повер­ хностных знаний и навыков («мы нанимаем людей с дипломами МВА хороших биз­ нес-школ»), и либо предполагают, что новички имеют скрытые компетенции, свя­ занные с мотивами и свойствами, либо их можно привить при помощи хорошего руководства. Обратный вариант более рентабелен: компании должны набирать лю­ дей в зависимости от базовых компетенций, включающих мотивы и свойства, и обу­ чать набранных навыкам и знаниям, нужным для конкретной работы. Или, как выра­ зился один директор по персоналу: «Можно и индейку научить лазать по деревьям, но проще нанять белку».

В сложных работах, при прогнозировании наилучшего исполнения, компетен­ ции относительно важнее, чем связанные с заданием навыки, умственные способно­ сти или дипломы. Все дело в «ограниченных по времени последствиях». В более высокоуровневых технических, маркетинговых, профессиональных и руководящих работах почти каждый имеет уровень интеллекта (IQ) 120 баллов и выше и ученую степень, полученную в хорошем университете. На таких работах наилучшего испол­ нителя отличает мотивация, межличностные навыки и навыки политеса - и все они являются компетенциями. Получается, что изучение компетенций - самый рента­ бельный способ найти людей на эти позиции.

ПРИЧИННЫЕ ОТНОШЕНИЯ

Компетенции, имеющие в своей основе мотив, свойство и Я-концепцию, прогнозируют навык поведенческих действий, который, в свою очередь, прогнозирует результаты исполнения работы, как мотив/свойство > поведение > результат в модели причинного потока, показанной на рис. 2-2.

Компетенции всегда содержат намерение, с помощью которого мотив, или свойства, будут работать на результат. Например компетенции знаний и навыков неизменно включают в себя компетенцию на основе мотива, свойства, Я-концепции, которая и обеспечивает стремление или «толчок» к использованию знаний или навыка.

Поведение без намерения не может рассматриваться как составляющая компе­ тенции. В качестве примера можно привести «руководство типа вокруг да около». Не зная почему руководитель ходит вокруг да около, вы не можете узнать, какая, если вообще хоть какая-то, компетенция демонстрируется. Намерения руководителя могут быть скучными, кривыми, он может захотеть контролировать работу на предмет ее высокого качества или пожелать «быть видимым для войска».

Поведение-действие может содержать в себе мысль, где размышление предше­ ствует и прогнозирует поведение. Примерами могут быть мотивы (скажем, раз­ мышление о том, чтобы сделать что-то лучше), планирование или мысли о реше­ нии проблем.

Модели причинного потока можно применять для анализа «оценки рисков». Например, следуя причинным стрелкам на рис. 2-2, компания, которая не выбира­ ет, не развивает или не стимулирует мотивацию достижения у своих сотрудников, может ожидать меньше улучшений финансовых результатов, продуктивности и ка­ чества и меньше новых продуктов и услуг.

Одно стандартное отклонение (СО) добавляет 19 — 120% к стоимости конечного продукта (напри­ мер, для сложных работ 1 СО обходится в 48% зарплаты).

Взято из статьи J.E. Hunter, F.L. Schmidt, and M.K. Judiesch, «Individual DifFerences in Output Variability as Function of Job Complexity», Journal of Applied Psychology 75 (1990), 28 — 42.

Рис. 2.3 Во что обходится наилучшее исполнение

Термин «одно стандартное отклонение» используется для определения наилучшего исполнения по двум причинам. Во-первых, многие исследования документально подтвердили экономическую ценность этого уровня исполнения для компаний. В зависимости от сложности работы ценность одного стандартного отклонения выше среднего составляет 19—48% результата для не связанных с продажами позиций в ком­ пании (работ) и 48—120% для продаж4 (см. рис. 2-3). Минимальную оценку экономи­ ческой ценности наилучшего исполнения можно подсчитать, взяв эти проценты и перемножив их на среднюю годовую зарплату за работу. Фактически этот глобальный оценочный подход серьезно недооценивает работы, которые используют значитель­ ные доходы или активы. Например недавнее исследование 44-х юго-восточных компа­ ний5 показало, что лучшие продавцы (зарабатывающие в среднем $ 41 777) продали в среднем на $ 6,7 млн., а средние исполнители продали — в среднем на $ 3 млн. Наилуч­ шая группа продала на 123% больше, чем средние продавцы, а разница в зарплате по сравнению со средним работником составила не 120%, а 8,857% (или больше в 89 раз).

Эти данные подчеркивают практическую экономическую ценность модели ком­ петенций. Используя модель компетенций, можно помочь компании найти даже одного дополнительного наилучшего продавца: $3,7 млн. — выгода, которая может обосновать значительные вложения в исследования компетенций.

Во-вторых, чтобы улучшить исполнение, компании должны использовать ха­ рактеристики наилучших исполнителей в качестве «шаблона» или «плана» для от­ бора и развития сотрудников. Причина неудачи подобной попытки всегда кроется в подборе и обучении посредственности — среднего текущего уровня исполнения в компании.

КАТЕГОРИЗАЦИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ

Компетенции можно разделить на две категории - «пороговые» и «дифференцирую­ щие», в зависимости от критерия исполнения работы, который они прогнозируют.

•Пороговые компетенции. Являются неотъемлемой характеристикой (обычно зна­ ния или базовые навыки, такие как способность читать), в которой каждый вы­ полняющий работу должен быть минимально эффективен, но которая не раз­ граничивает средних исполнителей от наилучших. Пороговая компетенция продавца - знание продукта или способность заполнять счета-фактуры.

•Дифференцирующие компетенции. Эти факторы отличают наилучших исполните­ лей от средних. Например ориентация на достижение, выраженная втом, что человек ставит перед собой цели выше, чем требует компания, является компетенцией, которая отличает лучших продавцов от средних.

ПРИМЕЧАНИЯ

I Guion, R.M. (1991), Personnel assessment, selection and placement. In M.D. Dunnette & L.M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, (p.335), Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

• Технически мотив определяется как «повторяющаяся тревога о состоянии цели или условия, появляющаяся в фантазиях, которая управляет, направляет и выбирает поведение индивидуу­ ма». McClelland, D.C. (1971), Assessing human motivation, New York: General Learning Press.

3McClelland, D. C, Koester, R., & Weinberger, J. (1990), How do implicit and self-attributed motives differ? Psychological Review, 96, 690-702.

4Hunter, J.E., Schmidt, F.L., Judiesch, M.K. (1990), Individual differences in output variability as a function of job complexity, Journal of Applied Psychology, 75 (1), 28-42.

5Sloan, S. & Spencer, L.M. (1991, February 28), Participant Survey Results: Hay Salesforce Effectiveness Seminar, Atlanta: Hay Management Consultants.

II

Словарь компетенций

20 Словарь компетенций

Анализ полного примера моделей компетенций основывался на поведенческих индикаторах, «наименьшем общем знаменателе» или наименьшей единице наблюде­ ния, которую можно напрямую сравнивать по всем моделям. Этот подход был необхо­ дим, потому что исследования, проведенные в течение последних 20 лет более чем 100 различными исследователями, использовали разные наименования для похожих ком­ петенций.

Был сделан список всех поведенческих индикаторов, встречавшихся в 286 моделях компетенций. Было выделено около 760 отдельных типов поведения, из них 360 инди­ каторов, определявших 21 компетенцию, охватывали от 80 до 98% типов поведения, описанных в каждой модели. Оставшиеся 400 поведенческих индикаторов описывали редко встречающиеся компетенции, которые мы в дальнейшем будем называть «уни­ кальными». Список из 360 поведенческих индикаторов составил предварительный словарь.

Все модели компетенций были проиндексированы в словаре по всем поведенчес­ ким индикаторам. Большинство моделей содержали от 50 до 150 индикаторов.

При помощи данных, полученных в интервью по получению поведенческих при­ меров, мы ввели в базу данных 286 моделей компетенций.4 Эта выборка включает 187 (66%) американских исследований и 98 (34%) исследований, проведенных в 20-ти других странах, или многонациональные исследования, которые выполняли упол­ номоченные лица из 3-10 стран.

Модели компетенций в базе данных включают следующие работы: технические/ профессиональные, социальное обслуживание, предпринимательскую деятельность, продажи/маркетинг/торговлю и работу менеджеров в промышленности, правитель­ стве, военной сфере, здравоохранении, образовании и религиозных организациях. Там, где мы имели исследования одинаковых работ, можно было запросить базу дан­ ных, создать общие модели компетенций (например, для менеджеров здравоохране­ ния, продавцов в области высоких технологий или внутренних тренеров/консультан­ тов). Запросы баз данных могут проверить схожесть между различными уровнями семейства работ, различными типами работ или исследованиями работ в различных условиях. Например оказалось, что компетенции для лучшего исполнения похожих работ были одинаковыми во всем мире. (В главе 17 вы найдете данные по сравнению компетенций для исследований, проведенных в Латинской Америке, Африке и Азии.)

ШКАЛЫ КОМПЕТЕНЦИЙ «ЕДВА ЗАМЕТНЫХ РАЗЛИЧИЙ» (ЕЗР)

В процессе индексации мы обнаружили, что в некоторых примерах один и тот же тип поведения проявлялся интенсивнее, полнее и более масштабно, чем в других. Так, в некоторых историях о достижениях упоминалось намного больше шагов-действий, чем в других. Иные обращались к более серьезной проблеме (больше денег и работы) или описывали более новые и инновационные способы решения проблем. Мы опро­ бовали различные способы индексирования различий в интенсивности, которые обнаружили между примерами разных работ «одной и той же» компетенции. Оказа-

лось, что поведенческие индикаторы компетенций обладают свойствами шкалы: оче­ видная прогрессия от низшего уровня к высшему в одном или более измерениях.

Чтобы получить эти шкалы компетенций, в рамках изучения разных видов работ было собрано 50 стенографических примеров каждой компетенции, которые были обработаны несколькими исследователями методом Q-сортировки до того уровня, когда эти шкалы стали более или менее обозначать искомые компетенции. Примеры были выстроены в колонки или в двухмерные решетки путем сравнения их относи­ тельного веса или силы, добавляя при необходимости размерности. Исследователи читали примеры в каждой колонке и ряду и записывали индикаторы, которые опи­ сывали сходства в примерах в каждой колонке. Этот процесс привел к появлению шкал «едва заметных различий» (ЕЗР) для каждой компетенции.

Шкалы измерения компетенций

Так как шкалы были выведены эмпирически, базовые измерения различаются в соот­ ветствии с изменениями, которые мы наблюдали в реальных данных (т. е. со слов лучших исполнителей). Многие компетенции имеют больше одного измерения. Вот наиболее типичные измерения:

Интенсивность или завершенность действия. Первая или основная шкала («А») боль­ шинства компетенций описывает задействованную интенсивность намерения (или личного качества человека) и завершенность действий, предпринятых для реализа­ ции этого намерения. Например некоторые истории об ориентации на достижение были сильнее из-за того, что были связаны с предпринимательским риском, а не просто с желанием хорошо выполнить свою работу.

Масштаб воздействия. Широта воздействия описывает число и положение людей, на которых оказывается воздействие или размер исполняемого проекта. Скажем, исполь­ зование компетенции может оказать воздействие на подчиненного, на равного себе, на начальника, на исполнительного директора компании или даже на государственных или международных лидеров. Воздействие также может описать размер проблемы, к которой обратились, начиная с чего-то, влияющего на часть исполнения человеком его работы, и заканчивая проектом, влияющим на то, как компания ведет весь бизнес. Лля большей части компетенций размер воздействия (или «широта») относится ко второй шкале, «Б».

Размер работы или уровень организации сильно влияет на это измерение и за­ частую полезнее для сравнения работ, чем для сравнения отдельных людей в рам­ ках той же работы. Некоторые работы позволяют осуществлять воздействие куда большего масштаба. Тем не менее, лучшие исполнители могут отличаться на одиндва пункта по шкале размера воздействия. Лучшие исполнители на некоторых ра­ ботах решают несколько больше проблем, чем входит в их официальные обязанно­ сти, тогда как средние исполнители фокусируются на заданиях, несколько меньших, чем их формальные обязанности.