Спенсеры Компетенции на работе

Преимущества прямого наблюдения

• Хороший способ определить или проверить компетенции, предложенные группа­ ми экспертов, при обзорах или в интервью по получению поведенческих примеров. Например по результатам обследования предположили, что у командиров, которые допускают «влияние низших чинов», исполнительность выше. («Влияние низших чинов» означает спрашивать у солдат-срочников информацию или совет, в случае если он знает о каком-то задании больше офицера.) Приведенный ниже пример прямого наблюдения вживую за критическим инцидентом может поддержать такое качество, как допущение влияния низших чинов, как компетенцию, необходимую для командиров:

В армии солдат тренируют в очень реалистичных учебных боях, которые называются «Ре­ альные учения». Одна группа солдат атакует холм, а другая защищает его. Солдаты носят форму, которая меняет цвет, если в них «попадает» противник, стреляющий безвредными лучами света.

Наблюдая с холма защищающейся стороны за сражениями реальных учений, один из авторов услышал: «Мужик, нас сдует, нас сдует».

На вопрос «почему?» он ответил: «Меня с фланга никто не прикрывает, с этой стороны холма. Враг подойдет именно здесь и уничтожит нас».

На вопрос, почему он не сообщил об этом капитану, тот ответил: «А что толку? Эти тупые мерзавцы никогда не слушают ни одного моего слова».

И правда, через 30 секунд начался бой, атакующие поднялись по незащищенному скло­ ну холма и «смели» защитников.

Наблюдение над несколькими происшествиями подобного типа привело иссле­ дователей к выводу, что восприимчивость к влиянию низших чинов — компетенция очень важная. Лучшие боевые командиры прислушивались к словам своего войска, тогда как командиры-«неудачники» - нет.

Недостатки прямого наблюдения

• Этот метод дорог и неэффективен. Большинство людей переживают лишь не­ сколько критических инцидентов на работе в году. Наблюдателю потребуется масса времени, чтобы получить шанс увидеть что-то важное. Подобно анализу рабочего задания, наблюдение рискует подмести массу рутинного мусора, ради того чтобы найти несколько «зерен» компетенций.

Выполненный правильно метод ИПП предоставляет столько же информации о критических инцидентах, как прямое наблюдение, только более эффективно. Ин­ тервью в течение 60 — 90 минут может дать практически такие же полезные данные, как неделя интенсивного наблюдения или год регулярной рабочей активности.

Прямое наблюдение эффективнее всего в качестве проверки данных о компе­ тенциях, полученных из анализа ИПП, если понятно, на что обращать внимание. Инцидент с влиянием низших чинов наглядно показывает, насколько эта компетенция (допущение влияния) может подействовать на исход сражения.

Шаг 4. Анализируем данные и разрабатываем модель компетенций

На этом этапе анализируются данные из всех источников и методов, чтобы опреде­ лить личностные и компетенции, связанные с навыками, которые отличают лучшего исполнителя от среднего. Этот процесс назван выдвижением гипотез, тематическим анализом или формированием концепта.

Два или более обученных аналитика начинают сортировать данные о лучших и средних исполнителях, о каждом в отдельную кучку. Затем они ищут различия — мотивы, навыки или другие компетенции, которые демонстрируют лучшие испол­ нители, а средние — нет, и наоборот. Этот поиск производится по двум направлениям. Во-первых, кодируется любой мотив, мысль или поведение, которые попадают под определение из словаря компетенций. Во-вторых, отмечаются предметы, которые не вошли в общепринятый словарь.

Определение в поведенческих примерах признаков новых компетенций — самый трудный и творческий этап анализа.

В качестве примера приведем комментарии высокопрофессионального дипло­ мата и дипломата среднего:

Дипломат А

Несмотря на проблемы, которые у нас с ними возникли, я никогда не переставал любить и уважать лидеров студенческого движения. Они только начинали осознавать свою нацио­ нальную принадлежность и только сейчас поняли, что им предстоит стать лидерами резко меняющейся страны. Я мог понять, что им нужно восставать против нас, даже выкинуть нас вон—даже когда они хотели поджечь мою библиотеку! Я сказал им об этом и предложил им воспользоваться нашими помещениями для проведения некоторых собраний. Сейчас у меня неплохие контакты со студенческими лидерами. И нас до сих пор не подожгли!

Дипломат Б

В конце концов, я пришел к выводу, что (люди из страны X) были просто тупыми, глупыми и немотивированными. Я все пытался наладить расписание занятий по английскому языку, чтобы эти дети могли получить достаточно знаний, чтобы потом поехать учиться в Соеди­ ненные Штаты, чего, по их словам, они все хотели. Но на занятия приходило все меньше и меньше народу. Так что, в конце концов, я отменил их. Что я могу поделать с такими людьми?

Разница очевидна. Высокопрофессиональный дипломат выражает позитивные ожидания и явно сопереживает другим, тогда как средний исполнитель этого не де­ лает.

Эти компетенции прогнозируют отличное исполнение. В исследовании, про­ веденном для государственного департамента, аналитики обнаружили те же самые положительные и отрицательные модели в рассказах нескольких сотен «звезд» и средних дипломатов.

Аналитики продолжают усовершенствовать определение компетенций, прояв­ ляемых в поведенческих примерах, до тех пор, пока каждая из них не будет узнаваема с допустимой надежностью группы оценщиков. «Надежность группы оценщиков» означает, что два и более человека могут прочесть один и тот же рассказ и прийти к

единому мнению, содержит он компетенцию или не содержит. Рассказы повторно оцениваются или получают баллы до тех пор, пока надежность серии оценщиков не достигнет нужных стандартов. Эмпирическое кодирование интервью можно осу­ ществить с высокой надежностью по формуле [Rs = 0,80 - 0,90]7, что предоставляет количественные данные, которые можно использовать для стандартных статистических критериев значимости.

Последняя задача — разработать список поведенческих кодов, который бы опи­ сывал компетенции, прогнозирующие исполнение работы. Этот список кодов оп­ ределяет каждую компетенцию и критерии для ее подсчета, а также приводит при­ меры из ИПП относительно того, когда эта компетенция встречается, а когда нет. Компетенции расположены через едва заметно различимые (ЕЗР) интервалы, что позволяет точно определить требования к рабочим компетенциями, а также оценить индивидуумов на любом уровне группы родственных профессий. Список кодов поведения предоставляет модель рабочей компетенции. Эта модель может применяться для отбора, обучения, оценки исполнения, планирования карьеры и т. п.

Шаг 5. Валидизация модели компетенций

Модель компетенций, полученную на Шаге 4, можно валидизировать тремя спосо­ бами.

Во-первых, исследователь может собрать данные ИПП по второй критериальной выборке лучших и средних исполнителей. Рассказы ИПП по второй выборке будут подсчитаны, чтобы увидеть, прогнозирует ли модель компетенций, основанная на первом исследовании, лучших и средних исполнителей во второй выборке. Этот подход назван «конкурентная кросс-валидность», то есть модель компетенций проверяется на основании того, прогнозирует ли она исполнение работы людьми из второй группы в данный момент времени.

Во-вторых, можно разработать тесты для измерения компетенций, описанных моделью компетенций и используемых для тестирования людей из второй выборки для различения лучших и средних исполнителей. Или же можно попросить руково­ дителей и других знающих наблюдателей оценить и классифицировать членов вто­ рой критериальной выборки по компетенциям при помощи классификационных форм или Q-сортировки. Если модель компетенций и тесты или классификацион­ ные формы обоснованы, «звезды» из второй выборки должны получить выше баллы за эти тесты и формы. Это называется «конкурентная конструктная валидность», — то есть разные конструкты или меры измерения, или тесты компетенций применяются для прогнозирования исполнения работы людьми в определенный момент времени.

Третий и самый мощный способ обоснования модели компетенций — отбор (при помощи тестов или данных ИПП) или обучение людей, применяя компетенции, и взгляд на то, действительно ли эти люди станут лучше выполнять работу. Это называется «прогностической валидностью», ибо предполагается, что модель компетенций прогнозирует, как люди будут выполнять работу. Этого не могут предсказать традиционное образование, грейды, баллы за тестирование и дипломы — все они не прогнозируют реальное исполнение работы или успех в жизни.

Понятно, что прогностическая валидность — основной козырь отбора или обу­ чения. Работодатели, нанимающие людей, хотят пользоваться критериями, кото-

быть полезны для проектирования систем управления исполнением и для сосредо­ точения внимания группы на ключевых выходных результатах работы при определе­ нии характеристик, которые прогнозируют получение этих результатов.

В.(Дополнительно) Пути развития карьеры, которые обычно приводят к данной работе.

Г.Компетенции, которыми должны обладать сотрудники, чтобы выполнять работу

(i)на базовом или «пороговом» уровне;

(И) на высшем уровне.

Группы экспертов могут также:

Д.Заполнить Опросник требований к компетенциям (ОТК) — обзор, который оценивает компетенции, нужные для порогового и наилучшего выполнения работы.

Е.Отвечать группой на вопросы, поставленные компьютерной «экспертной системой».

Шаг 2. (Дополнительный) Проведение интервью по получению поведенческих примеров (ИПП)

По возможности надо опросить несколько лучших сотрудников, чтобы подтвер­ дить и получить описательные примеры компетенций, определенных группой эк­ спертов. ИПП наиболее ценны при определении нюансов выражения компетенций в уникальной культуре и контексте компании. Например группа, обследование или экспертная система могут идентифицировать «Использование стратегий влияния» как компетенцию, но не то как, когда или что из себя представляет эта стратегия влияния в конкретной компании. Даже одно ИПП может предоставить богатые подробности, чтобы заставить компетенции, определенные в деталях как «возродившиеся», быть полезными при отборе или обучении.

Шаг 3. Анализ данных и разработка модели компетенций

Содержание данных от групп экспертов, обследований, экспертных систем и ИПП анализируется, чтобы определить типы поведения и личностные характеристики, которые (а) отличают наилучшего исполнителя от среднего или (б) демонстрируют­ ся всеми сотрудниками, адекватно выполняющими работу.

Шаг 4. Валидизация модели компетенций

Модель компетенций можно быстро валидизировать при помощи рейтинга или клас­ сификации примера критерия наилучших и средних исполнителей по компетенциям, определенным на Шаге 3, а также при подтверждении, что по компетенциям луч­ шие исполнители классифицируются выше средних.

Результаты краткой оценки рабочих компетенций (ОРК). Результатами ОРК ста­ нет одно или более описаний рабочих «Моделей компетенций», куда входят:

A.Цель и содержание работы/группы работ: задания, ответственность и меры изме­ рения эффективности рассматриваемой работы по уровню, частоте и важности в такой форме, которую можно использовать для сравнения содержания этой работы с содержанием других.

Б.(Дополнительно) Пути развития карьеры для работы, с некоторой оценкой от­ носительно того, когда, где и как развиваются ключевые рабочие компетенции.

B.Требования к компетенциям. Навыки и характеристики, нужные для адекватного

илучшего исполнения работы.

Краткий процесс исследования модели компетенций (без ИПП) можно выпол­ нить за один день. Данные от группы экспертов, обследования и экспертной системы собираются с утра, днем анализируются, и к концу дня готовится отчет с описанием работы/моделью компетенции. Подобным моделям не хватает яркости и валидизации полной оценки рабочих компетенций, включающей Интервью по получению поведенческих примеров, однако они могут предоставить полезную информацию за краткий промежуток времени.

ИЗУЧЕНИЕ БУДУЩИХ РАБОТ ИЛИ ЕДИНИЧНЫХ РАБОТ

Особые трудности возникают с определением требований к компетенциям будущих работ и единичных работ, где исполнитель может быть только один или если определяемая работа до сих пор не существовала в природе. Как определить компетенции для подобных работ?

Будущие работы

Существует три подхода к изучению будущих работ (в обратном порядке по жела­ тельности): (а) «предположительные оценки» группы экспертов, (б) экстраполя­ ция от элементов работы с известными соответствиями в компетенциях, (в) отбор сотрудников, выполняющих сейчас аналогичную работу.

Группы экспертов. Анализ группами экспертов будущих работ схож с анализом, описанным в кратком процессе модели компетенций. Эксперты сначала перечис­ ляют ответственности, меры измерения результатов и компетенции наиболее по­ хожих текущих работ в компании, затем определяют ответственности и компетен­ ции, которые с большой долей вероятности будут востребованы в будущей работе (работах). Эксперты могут даже построить сценарии критических инцидентов для будущих работ, представив типичные ситуации, с которыми может столкнуться человек на будущей работе, а затем определив компетенции, нужные для того, что­ бы эффективно справляться с этими ситуациями.

Экстраполяция от известного рабочего элемента -^г^Корреляты компетенции. Эле­ менты или ответственности в некоторых будущих работах могут содержать компе­ тенции, уже определенные в предыдущих исследованиях компетенций. Из этих эле­ ментов могут быть собраны модели компетенций для будущих работ. К примеру, американской телекоммуникационной компании нужна модель для старших марке­ тинговых представителей, способных заполучить одобрение европейского правитель­ ства и должностных лиц на продажу телекоммуникационного оборудования на об­ щем европейском рынке. Компания, не имевшая ни зарубежного персонала или опыта, ни лучших или средних исполнителей, которых можно было бы обучить.

Анализ этой будущей работы «технического посланника» указывал на то, что данная работа будет сочетать в себе элементы дипломатии и высокотехнологичных продаж. В соответствии с моделью для дипломатов, компетенции для работы «тех­ ническим посланником» включали в себя «межкультурную межличностную вос­ приимчивость», «приспособляемость к загранице» (адаптируемость, любовь к но­ визне, сопротивление стрессам, вызванным жизнью за рубежом) и «скорость познания политической сети (зарубежной)»; от модели высокотехнологичных про­ даж сюда попали компетенции «ориентации на достижение» и «совещательные навыки продаж».

Анализ аналогичных имеющихся работ. Лучший способ определить требования к компетенциям будущих работ — (а) изучить лучших исполнителей, выполняющих сейчас аналогичную работу, затем (б) воспользоваться исследованиями экономики труда, чтобы экстраполировать, сколько людей будут заняты на этой работе и, сле­ довательно, скольким в будущем потребуются необходимые компетенции.

Кпримеру, «инженеры знаний» (люди, которые осуществляют опрос экспертов

ипереводят их экспертизу в искусственный интеллект — компьютерную программу «экспертной системы») сегодня составляют менее 1 % сотрудников в сфере обработ­ ки данных, однако предполагается, что после 2000 г. они займут до 20% рабочих мест по обработке данных. Исследование компетенций может показать, что луч­ шие «инженеры знаний» обладают более высоким уровнем когнитивных компе­ тенций, таких как опознавание модели, концептуализация и аналитическое мыш­ ление (способность распознавать и формулировать алгоритмы решения задачи; эта способность используется экспертами в компьютерных программируемых прави­ лах типа «если—• то») и навыки межличностного интервьюирования, нужные для установления взаимопонимания и выслушивания экспертов по теме.8 Эти данные предлагают критерии отбора и тренинга для персонала, занимающегося обработ­ кой данных, который будут набирать и развивать в течение следующей декады.

Даже если в компании не хватает людей с нужными компетенциями для выпол­ нения будущей работы, возможно, есть люди, выполняющие эту работу в другой компании. Например доселе дремавшее сберегательное учреждение по соседству хотело стать ориентированным на рынок коммерческим банком. Имевшиеся руко­ водители филиалов были милые джентльмены лет около шестидесяти, ставившие печати на сберкнижках маленьких пожилых леди и болтавшие о внуках. Сбербанк хотел, чтобы ориентированные на рынок руководители филиалов, продававшие сбережения, продавали клиентам и дополнительные финансовые услуги (то есть хватали маленькую старую леди и продавали ей траст для ее внуков).

У Сбербанка не было сотрудников с компетенциями агрессивного, экстенсивн! продающего начальника филиала. Поэтому Сбербанк субсидировал ассоциацию бан ковской отрасли, которая от его имени наняла консалтинговую фирму для изучен!i лучших руководителей филиалов в банках, которые Сбербанк определил как лучил i продавцов в своей отрасли (т. е. лучшие работники его будущих конкурентов).

Последний вопрос по анализу компетенций будущих работ - будут ли характери­ стики, прогнозирующие лучшее исполнение в 1990-х гг., прогнозировать его в 2001 г. Кодирование исторических источников9 и лонгитюдные исследования ВВС США между 1976 и 198710 годами предположили, что хотя поведенческие индикаторы (на­ пример, «пользуется компьютером для осуществления факторного анализа») компе­ тенций могут измениться, скрытые компетенции (например, «концептуальное мыш­ ление») останутся прежними. Ориентация на достижение обладает той же точностью прогноза экономической активности, как в Греции в 300 г. до н.э. и во многих культу­ рах в 1991 г., несмотря на очевидные изменения в бизнесе. В случайных отрывках из «Записок о Гальской войне» Цезаря, датируемых 30 г. до н.э., содержатся указания на лидерские и менеджерские компетенции, демонстрируемые лучшими офицерами того времени; несмотря на явные изменения в военной технологии, Цезаря по-пре­ жнему считают «лучшим из лучших». Модели компетенций динамичны в том смыс­ ле, что хотя способ выполнения заданий, скорей всего, меняется, основные мотивационные, межличностные и когнитивные компетенции, прогнозирующие успех, с течением времени остаются прежними.

Изучение компетенций для работ одного исполнителя

Компетенции для работ одного исполнителя можно определить по сбору данных от ключевых людей, которые взаимодействуют с человеком в работе. Данная модель была создана для вице-президента по персоналу одной больницы. Эта позиция пус­ товала — единственный занимавший ее человек был уволен. Компетенции для этой позиции были определены при помощи ИПП, проведенных среди высших сотруд­ ников (исполнительного директора и директоров больницы), коллег (других функ­ циональных и операционных вице-президентов), основных подчиненных и клиен­ тов (руководителей профсоюза и выдающихся членов общества, которые занимались вопросами кадров в больнице). Респондентов попросили определить критические инциденты, в которых, по их мнению, бывшие вице-президенты по персоналу пока­ зали себя как эффективные или неэффективные руководители. Если они не могли вспомнить инциденты с участием предыдущего исполнителя, их просили назвать инциденты, в которых был задействован любой вице-президент по персоналу в обла­ сти здравоохранения.

Например, исполнительного директора попросили привести пример эффектив­ ного исполнения, и после долгого молчания он сказал:

Что ж, состоялось очень напряженное совещание с персоналом по уходу за больными, которые собирались провести забастовку.. Вошел X (предыдущий вице-президент по пер­ соналу) и отпустил какую-то шутку. Все засмеялись, и лед был сломан... После этого напря­ жение на совещании как-то спало.