Спенсеры Компетенции на работе

знал, что будет вести переговоры с другим, внешним, отделочником, он имел бы преимуще­ ство при требовании большего количества денег за свою работу.

Хотя большинство примеров продаж имеют уровень сложности от низкого до среднего, некоторые продавцы-руководители высокого уровня построили очень сложные теории о циклах продаж или очень сложные стратегии влияния на компа­ нии клиентов.

Поиск информации

Поиск информации о продуктах, покупателях, потенциальных покупателях, их потребностях, о конкурентах является частью каждой модели продаж:

Каждый день я пытаюсь узнать что-то новое о продукте, чтобы всегда знать что-то, чего не знает никто.

Он очень непритязательный парень — никогда не высовывается. Однако я выяснил, что у него в запасе 400 000 долларов; 200 000 наличными в виде депозитных сертификатов. У него также есть собственность, сдаваемая в аренду.

Продажи с длинным циклом. Лучшие продавцы с длинным циклом с большей вероят­ ностью задают прямые вопросы и «копают» за рамками очевидного (ИНФО 3), воз­ можно, из-за того, что их клиенты имеют больше стимулов, чтобы прикидываться, или у них более скрытые потребности:

Однажды вечером мы с ним сидели и обсуждали ход работ на его заводе. Я попросил его набросать примерно, сколько он делает в обычный день, неделю, месяц, чтобы так

расширяться, — и спросил его о целях и ожиданиях в отношении роста. Он вкратце обрисовал работу на последующие месяцы и годы вперед. Затем мы посмотрели, как этот рост повлияет на его текущие обрабатывающие мощности, оборудование и план. Как только я взял его цифры, стало совершенно очевидно, что он будет испытывать серьезные трудности с производством, как связанным с , если все пройдет так удачно, как он надеется.

Техническая экспертиза

Продажи с коротким циклом (розничные). Экспертизой считается поиск дополни­ тельных знаний о продукте (ЭКП В.1).

Продажи со средним циклом (нетехнические). Технические знания не входят в спи­ сок отличительных характеристик лучших исполнителей. Это не означает, что оп­ ределенный уровень экспертизы (как минимум — знание продукта) не требуется для сохранения позиции продавца, но и только; ибо дополнительные технические знания — не то, что отличает среднего исполнителя от лучшего.

Продажи с длинным циклом (технические). Техническая экспертиза — пороговое тре­ бование. Хотя эти знания и готовность их использовать для помощи другим в реше­ нии их проблем очень полезны для установления доверительных отношений и под­ держания роли советчика клиента, сама по себе Техническая экспертиза не позволяет проводить четкую дифференциацию между лучшими и средними исполнителями. Менеджерские компетенции обычно не имеют отношения к продажам, за ис­

ключением Директивности и Настойчивости.

Директивностьинастойчивость

Продажи с коротким и средним циклами. Интересно, что эта компетенция не отличала лучших исполнителей в менее технических корпоративных должностях по прода­ жам. Возможно, что на этих позициях средние исполнители достаточно директив­ ны (прямолинейны) (стереотип агрессивного продавца).

Продажи финансовые и продажи с длинным циклом. Лучшие продавцы более спо­ собны сказать «нет» на запросы неразумного клиента и закрыть продажу прямо и настойчиво (ДИР А.4-5, Б.7). Лучшие консультанты также могут напрямую проти­ востоять клиенту в вопросах исполнения (ДИР А.6, Б.7)

(Сотрудник трастового отдела описывает свое столкновение с детьми умершего клиента, которые постоянно не отвечали на письменные запросы об активах в виде движимого имущества.) В конце концов я просто отправил им все зарегистрированные письма и сказал, что жду их в банке в определенный день и час, а если они не появятся, у нас не останется вариантов, кроме как отправить дело в суд. И они все пришли, со своим юристом и бухгал­ терами.

Я сказал: «Фрэнк, я хочу получить эти платежки обратно, подписанные; и если ты ждешь, что я установлю систему к концу года, то к этой же дате я хочу иметь платежку на руках». Я спросил его напрямик: «Когда, по твоему мнению, ты сможешь это выполнить?»

И он сказал: «Мы должны пойти к руководству.. Чтобы получить ответ, потребуется дветри недели».

Я сказал: «Через две с половиной недели я вернусь, и мы сядем и поговорим на эту тему».

Менеджеры по продажам

Модели менеджеров по продажам больше похожи на модели менеджеров, чем про­ давцов. Частично потому, что хорошая компетентность в качестве продавца обычно является предпосылкой для позиции менеджера по продажам; таким образом на позиции менеджера по продажам характеристики лучшего продавца более или менее принимаются как должное. Итак, модели менеджера по продажам представляют до­ полнительные компетенции, нужные для успеха в качестве менеджера по продажам.

Чтобы перейти с позиции продавца на позицию менеджера по продажам, требуются несколько большие и высокие уровни Ориентации на достижение и Межличностного понимания.

Ориентация на достижение должна быть смещена с личного исполнения на груп­ повое с большим упором на практический результат. Пример, основанный на не­ скольких высокоуровневых моделях руководителя продаж, — фокусировка усилий на развитии и поддержке лучших продавцов, ибо они максимально оправдают потра­ ченные усилия.

Межличностное понимание применяется в основном к отношениям менеджера с его продавцами, и понимание должно быть в каком-то смысле глубже, чем с клиентами.

Все прочие компетенции продавцов убывают по степени важности, уступая ме­ неджерскому кластеру, который становится самым важным.

Компетенция Развитие других фокусируется на коучинге — обеспечении обрат­ ной связи, предложений, поддержки и ободрения. Часто выражаются положитель­ ные ожидания в отношении продавцов.

Командная работа сосредотачивается на общем настрое, командной работе и ко­ мандном духе, вере другим и пр. В большинстве моделей конфликт не упоминается, хотя в одной модели есть несколько индикаторов способности разрешения конф­ ликтов.

Основной вес приходится на Развитие других и Командную работу и Сотрудниче­ ство, с небольшой долей лидерства и несколько большей директивностью, чем для продавцов. Директивность менеджеров сфокусирована на проблемах, с которыми стал­ кивается исполнение, и иногда — на необходимости уволить плохих исполнителей.

ПРИМЕЧАНИЕ

1 McClelland, D.C., Atkinson, J.W., Clark, R.A., & Lowell, E.L. (1953), The achievement motive, New York: Appleton-Century-Crofts; McClelland, D.C. (1976), The achieving society, New York: Irvington.

выборку, не содержала формальной управленческой ответственности (например, анализ интервью старших медсестер сюда не вошел). В каком-то смысле учителя, нянечки и советники «руководят» своими студентами или пациентами. В модели врача менеджерских индикаторов обнаружено не было.

Кластер Достижения и Действия у специалистов социального обслуживания наблюдается реже, чем во многих других типах работы. Мы считаем, что в данном случае причина заключается в том, что эти компетенции нечасто используются, а не из-за того, что они являются пороговыми требованиями.

ОБОБЩЕННАЯ МОДЕЛЬ ДЛЯ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО ОКАЗАНИЮ СОЦИАЛЬНОЙ И ПРОЧЕЙ ПОМОЩИ

Компетенции лучших работников по оказанию социальной и прочей помощи в порядке убывания перечислены в таблице 15-1; их обсуждение вы найдете ниже по тексту. Индикаторы подробно описаны в порядке убывания по частоте.

Воздействие и Оказание влияния

Хотя Воздействие и Оказание влияния — единственная крупнейшая компетенция в этой группе, как и в моделях продаж, здесь она представляет сравнительно небольшую пропорцию индикаторов (около 10% по сравнению примерно с 20% в модели для Продавцов).

Специалисты социального обслуживания пользуются множеством методов меж­ личностного влияния в зависимости от ситуации. Наиболее стандартные:

•Работать над установлением доверия, чтобы другие доверяли его способностям и суждениям (консультанты и врачи; ВЗД А.4)

•Использование едва заметных стратегий влияния, которые могут задействовать родителей, других учащихся, или применение систем вознаграждений (консуль­ танты, некоторые учителя и медсестры; ВЗД А.7)

•Подстраивать язык под аудиторию (учителя и консультанты; ВЗД А.4)

•Использование конкретных примеров или демонстраций для объяснения (учите­ ля и медсестры; ВЗД А.2):

Я спросил его: «Ты хочешь всю жизнь работать поливальщиком? Если ты собираешься делать в пожарном отделении что-то еще, нужно получить квалификацию, а навыки, кото­ рые ты получишь при помощи этой программы, будут для тебя очень полезны». Он не представлял, как сможет использовать в пожарном деле что-либо из того, что изучает в этом курсе обучения. По поводу экономики я объяснил, что происходящее в ней влияет на финансирование общественных услуг, и напомнил, что в школе программу по предупрежде­ нию возгорания изъяли из учебного плана именно из-за отзыва финансирования. Я сказал: «Тебе нужно знать, почему так случилось. И нужно понимать взаимоотношения между социальными структурами и правительством и как правительство работает в частном пред­ приятии».

Таблица 15-1 Обобщенная модель компетенций для специалистов по оказанию социальной и прочей помощи

ХХХХХВоздействие и Оказание влияния

Устанавливает доверие поотношению к себе Подстраивает презентации и язык под аудиторию Индивидуальные стратегии влияния Использует примеры, юмор, язык телодвижений, голос

ХХХХХРазвитие других

Инновационные методы обучения Гибкая реакция на индивидуальные потребности Верит в потенциал студентов

ХХХХМежличностное понимание

Тратит время на то, чтобы выслушать проблемы других Знает о настроениях и чувствах других людей, понимает язык телодвижений

Знает о подготовке и опыте других, их интересах и потребностях

XXXПрочие компетенции личной эффективности

Точная самооценка, извлекает уроки из ошибок Профессиональные предпочтения: ищет работу, дающую истинное наслаждение Организационная ответственность: отождествляет себя с миссией Объединяющий интерес: изначально любит людей Положительное ожидания по отношению кдругим

XXX Профессиональная экспертиза

Расширяет и использует профессиональные знания Врачи обладают более полными, обширными знаниями

XXXОриентация на обслуживание клиента

Выясняет скрытые потребности и работает над их удовлетворением

Адаптирует к обстоятельствам стиль, тактику XX Директивностъ/настойчивость

Устанавливает границы, говорит «нет» в случае необходимости Противостоит проблемам

(Подчиненный дает обратную связь менеджеру) Итак, я объяснил ей все вопросы, пробле­ мы и показал, какие были ответы... Самым проблематичным для нее оказалось обращение и взаимодействие с людьми... Я очень тщательно продумал размер вмешательства — так что не стал вызывать у нее защитных реакций, прекратил это, но все же общаюсь с ней по разным вопросам.

Прочие стратегии общения, такие, как эффектные жесты, голосовые модуляции и прикосновения, используются в соответствующих случаях.

Развитие других

Развитие других — наиболее часто встречающаяся менеджерская компетенция. Хотя логично было бы ожидать эту компетенцию у учителей, но она часто встречается также у лучших медсестер (в основном по отношению к пациентам или их семьям, иногда по отношению к другим медсестрам). И учителя, и медсестры демонстрируют полный спектр навыков развития. Консультанты по избавлению от алкогольной зависимости и консультанты компании также демонстрируют усилия по развитию в отношении своих клиентов; подобными усилиями является примерно один из 20 индикаторов.

(Военный консультант) Когда мы расселись, я начал наставлять начальника. Так как я знал, что он является центром внимания, то дал ему несколько ориентиров относительно того, что следует говорить, чтобы не подавить обсуждение.

Особые качества Развития других, которые демонстрируют лучшие учителя, — инновационные программы или способы обучения (РЗВ А.7), гибкость в разрешении студентам пользоваться индивидуальными способами обучения или выполнять требования. Чаще всего различие заключается в вере учителей в своих студентов (РЗВ АЛ) и в том, как эти позитивные ожидания формируют обратную связь от учителя к ученику и усилия, которые готов предпринять учитель:

Сдадут они (нужный экзамен) или нет — в любом случае студенты обычно не знают о своих проблемах. Поэтому я приглашаю любого сдавшего тест в свой кабинет, беру в руки результа­ ты экзамена и рассказываю ему, хорошо ли он выполнил его и над чем нужно работать.

(Студенту, страдающему от отсутствия вдохновения, который, в конце концов, после не-

скольких месяцев семинаров приступил к письменной работе) Тут всего лишь один параграф. Должно было быть три страницы, но этот кусок был так хорош, что я решил принять его. Я сказал студенту об этом. И объяснил: «Кусок небольшой, но очень хороший. В нем видна связность и единство, нет грамматических или стилистических недочетов».

Средние исполнители, наоборот, демонстрируют отрицательные ожидания, ко­ торые потом оправдывают меньшие усилия.

Он (клиент) был очень смущен. Никогда не встречал человека, который быт бы так плох. Он не мог разбираться с проблемами; казалось, у него нет техники решения проблем; настоящий бродяга. К тому же он пытался наговорить мне какой-то чепухи и также вел себя с другими, так что я уже был готов отказать этому парню прямо на интервью.

Межличностное понимание

Межличностное понимание (Сопереживание, или эмпатия) связано с Аффилиативным Интересом3 и является важной частью социальной и прочей помощи, рав­ но как и основой ориентации на обслуживание клиента и воздействия и влияния.4 Наиболее частые индикаторы:

•Потратить время на выслушивание проблем других (как личных, так и связан­ ных с работой; МП Б.2)

•Знать о настроениях и чувствах других (МП АЛ)

•Знать об опыте и образовании других или о системе взглядов и ее воздействии на их отношения, потребности и интересы (МП А.4):

Опущенные уголки рта и грустные глаза означают, что этот человек в депрессии.

(По аналогии описывает размышления и чувства нового консультанта) У него были неко­ торые опасения относительно того, что он будет делать, когда придет время заниматься водными упражнениями; он действительно сомневался, смогут ли занятия плаванием на­ тренировать его для марафона через канал.

Глядя, как другие, сидящие в комнате, выпрямились на стульях, я понял, что он — един­ ственный руководитель. Я знал, что он — единственный, кто будет принимать решение относительно будущего нашего проекта.

Иногда межличностное понимание касается глубинного анализа чьей-либо те­ кущей ситуации (МП А. 5):

(Учитель/воспитатель непрерывного образования) Для Мэри написать план дипломной работы оказалось очень сложно и мучительно. Когда вы считаете, что сами по себе - ничто, а затем начинаете оглядываться назад на свой опыт и понимаете, что на самом деле что-то собой представляете и можете быть чем-то, то это понимание может причинять ужасную боль. Именно такую боль и испытывала Мэри.

Он пытался отрицать мои способности. Я не обращал внимания на враждебность и спросил его: «Зачем вы здесь?»

(В этом негативном примере консультант потерял самообладание при общении с коллегами и в результате сильно испортил отношения с ними.) В конце концов я взорвался; страшно разозлился и сказал: «Тут нет никакой командной работы, вы вообще ничего не делаете.

Каждый тянет в свою сторону».

Прочие компетенции личной эффективности

Точная самооценка. Хотя специалисты социального обслуживания не позволяют своим эмоциям влиять на исполнение работы в критических ситуациях или под влиянием каждодневного стресса, они не игнорируют свои собственные чувства. Они прове­ ряют свой опыт, убеждения, реакции и ошибки, чтобы учиться на них (встречается восемь раз в восьми моделях):

Я получил урок: другие люди справились бы с ним скорее... Я не волшебник.

...и я впервые работал в полностью женском коллективе... Поначалу было очень трудно, потому что я смотрел по сторонам и отвлекался на всех этих женщин. Я не думал о том, что должен делать на самом деле. Это было обучение, как работать с женщинами.

Они определяют собственные слабости и недостатки, чтобы работать над ними и исправлять их, или, в противном случае, не позволяют этим слабостям мешать работе.

Профессиональные предпочтения и Преданность компании. Лучших учителей ха­ рактеризует истинное наслаждение, получаемое ими от работы, и серьезные обяза­ тельства по отношению к процессу научения и к миссии своей школы:

Работать со студентами, начинающими понимать обстоятельства, которые раньше застава­ ли их врасплох, — истинное удовольствие!

Для меня это был совершенно особый момент. Пришла женщина — очень способная, умная, она свободно могла пройти нашу программу и просто получить диплом. Она вошла со словами: «У меня есть муж, семья, и все что мне нужно — это диплом колледжа». Однако она получила больше, чем предполагала... Она научилась видеть себя как человека, который что-то знает и может поделиться своими знаниями с другими. Прекрасно!

Аффилиативный интерес/ Пока еще учителя и медсестры — единственные модели, в которых лучшее исполнение характеризуется истинным, неинструментальным интересом, аффилиативным интересом (Позитивная аффилиация).6 Многие другие модели содержат элементы альтруистического интереса в отношении других лю­ дей, но в тех, других, позициях истинный интерес к людям формируется для какойлибо инструментальной цели (создание сети полезных контактов, влияние на дру­ гих с какой-то рабочей целью). И при этом чрезмерный интерес к другим людям