Спенсеры Компетенции на работе

два кластера упоминаются практически одинаково часто и оба важны для успешных продаж. Хотя для Воздействия и Оказания влияния существует больше индикаторов и примеров, Ориентация на достижение фактически имеет такую же важность. В недавних исследованиях продавцов, включавших значительное количество средних исполнителей, показано, что продавцам со средним уровнем исполнения не хватает Ориентации на достижение больше, чем Воздействия и Оказания влияния.

Воздействие и Оказание влияния

Влияние на других — то есть приведение к покупке продукта — занимает массу времени продавца и поэтому имеет самую большую долю поведенческих индикаторов. У некото­ рых лучших продавцов компетенция Воздействия и Оказания влияния может функцио­ нировать на уровне навыка и на самом деле быть движимой мотивацией Достижения. Про­ давцы, которые хотят достичь трудных целей, эффективно осваивают влияние на других.

Большая часть стратегий влияния относительно откровенна.

Стратегии, общие для всех позиций продавцов

Забота об установлении доверия или произведение какого-либо иного типа впе­ чатления (включая использование подробностей относительно одежды, языка,

окружения и пр., чтобы произвести впечатление; ВЗД А.4) — эта компетенция особенно важна при продаже с различиями в культурной среде (например, амери­ канцы продают в Азии), но встречается (в меньшей степени) в рамках одной культуры:

Когда вы общаетесь с заводскими рабочими, то, если нужно, вы снимаете куртку и закаты­ ваете рукава. Я вхожу без портфеля и попросту говорю: «Эй, привет, как вы? Хотите хот-дог от парня через дорогу? Давайте выйдем и купим все вместе». Относительно одежды, я знаю, что если собираюсь зайти к мужчине в джинсах и фланелевой рубашке, то надену не темносиний костюм-тройку, а что-нибудь «уличное».

•Понимание и обращение к наиболее важным вопросам и заботам клиентов (имен­ но здесь вступает в игру межличностное понимание; ВЗД А.4):

Яхотел, чтобы покупатель купил в десять раз больше, чем покупает обычно, но думал, что он может это сделать, потому что я собирался получить кооперативные деньги. Я отправился проводить демонстрации и гарантийные показы. Все у меня было схвачено, чтобы гаранти­ ровать, что посредническая продажа будет удачной и уменьшит трудности клиента, связан­ ные с излишками запасов (также показывает средние уровни ОД).

•Использование экспертов или иной третьей стороны для влияния на клиента

(ВЗД А.7)

В следующий раз, когда я пришел к нему с руководителем участка и специалистом по маркетингу, чтобы сообщить, что, мол, мы его серьезно воспринимаем, он улыбнулся и потом признался, что тянул время, оттягивая встречу со мной. Но поскольку я привел с собой и других людей, это показывало, что наша компания действительно заинтересована в его бизнесе, так что с того времени он серьезно воспринимал меня, и мы смогли сесть и поговорить.

•Выбор и отсев информации, которая должна быть предоставлена (не упоминалось

вфинансовых моделях и может быть контрпродуктивным или быть неэтичным в финансовых кругах, ВЗД А.7):

Она сказала: «Хочу, чтобы эту машину сейчас же забрали». Вместо того чтобы пытаться спорить с ней, я ответил: «Хорошо, позвольте я вернусь в службу сервиса» и рассказал ей в точности, что собираюсь сделать. Я сказал: «Я позабочусь об этом для вас». Иногда это означает, что вы собираетесь починить машину, вместо того, чтобы покупать новую. Но им нравится слышать, что я позабочусь о проблеме.

• Понимание, как другие воспринимают продавца, прогнозирование эффекта конкретных действий или высказываний (ВЗД А.4):

Думаю, люди хотят услышать слово «системы»; они хотят услышать не фразу: «Хорошее оборудование», а «Как эта система может помочь вам?» Так что мы начали говорить именно об этом. Мне также не нравится предлагать каталоги в этот момент, ибо они заинтересуют­ ся чтением и перестанут слушать.

Корпоративные продажи (со средним и длинным циклами). В эти модели входит Понимание компании (не нужное в розничных продажах) в качестве основы Стратегий влияния широкого спектра действия. В зависимости от структуры принятия реше­ ний у клиентов Понимание компании может представлять до 16% отличительных черт лучшего исполнения. Клиенты, в чьих компаниях решения принимаются ком­ плексными комиссиями, такие, как школы или школьные округа, покупающие учебники, требуют от продавцов наибольшего Понимания компании:

Я разработал иерархию людей в компании клиента, чтобы определить, кому мы должны продавать (продукт). Очень скоро выяснилось, что исполнительный вице-президент, отно­ сительно недавно вошедший в состав комиссии, - восходящая звезда и любимчик президен­ та компании. Фактически решения принимал он: президент дал ему карт-бланш, и решения не шли выше. Мы выяснили, что нам выгодно развивать и способствовать налаживанию отношений с этим человеком, — и, мне кажется, это и был ключ к продажам.

Ориентация на достижение

Встречающаяся несколько реже, чем Воздействие и Оказание влияния, Ориентация на достижение может быть даже важнее для лучшего исполнения. Исследования, которые измеряли скрытые мотивы (например, упражнение — Рассказ по картин­ ке) вместо мыслей и поведения на рабочем месте, подчеркнули, насколько важно для продавцов ощущать потребность в Достижении.1

Для всех типов продавцов Ориентация на достижение начинается с самоуправ­ ления (ОД Б.1): поставить перед собой трудные, но достижимые цели (обычно выше, чем те, что ставит руководство) (ОД А.5) и эффективно использовать свое время (ОД А.4, Б.1). В некоторых моделях продаж упоминается удовольствие от конкуренции:

Я могу делать лучше, чем , чтобы помочь клиенту.

Это была настоящая игра, смогу ли я сделать так, чтобы мои письма выглядели лучше, чем у консультанта по инвестициям.

Розничные продажи. Лучшие продавцы предпочитают передавать неперспектив­ ных потенциальных клиентов другим продавцам и заботятся о продуктивном ис­ пользовании своего времени (ОД А.4):

Когда дела идут медленно, я разбираюсь с демонстрационными материалами, освежаю знания продукции и пишу благодарственные письма.

Продажи со средним и длинным циклами. Ориентация на достижение чаще, чем при розничных продажах, фокусируется на улучшении операционной деятельности кли­ ента (ОД А.4, Б. 2-3), а также на личной эффективности и включает в себя ориента­ цию на результаты, анализ затрат и иногда рассчитанные риски (особенно для тех продавцов, которые организуют сделки):

Ямог до бесконечности ходить в миллион магазинов Хя получить все заказы, какие хочу, но я действительно могу разозлиться из-за такой (крупной сети магазинов). Деловые возмож­ ности лежали именно там. Всегда легко прийти туда, где есть-Ваня-Петя-и-выпить-чашеч- ку-кофе; но это не настоящая игра (ориентация на результаты, фокус на потенциальной прибыли).

Ябы сказал, что сэкономил, наверное, шесть или семь часов их времени в тот день, делая то

Продажи с длинным циклом. Фокусировка усилий или принятие решений на основе лучшего итогового (прибыльного) потенциала (ОД А.6):

Дело в том, что вы не занимаете какое попало место. Я выяснил, что если бы у нас была программа или политика и клиент хотел бы чего-то другого и готов брать ответственность за действие на себя и защищать банк, если бы мы собирались делать деньги, — тогда бы нужно было это делать (также демонстрирует гибкость).

Инициатива

Инициатива у продавцов часто принимает форму Упорства и Настойчивости: пы­ таясь еще и еще (возможно, разными путями), тратя долгие часы, не пасуя перед отказом (ИН АЛ, Б.2+):

Могу сказать вам, что у меня не восьмичасовой рабочий день. Сегодня ночью — в два часа — я был уже на ногах, чтобы закончить свое предложение, — в течение дня я езжу по магазинам, поэтому готовлю свои программы и презентации по ночам.

Я встречался с этим парнем в среднем раз в десять дней, до тех пор пока ему не надоело отвечать на мои звонки.

Продажи со средним и длинным циклами. Инициатива включает в себя поиск возмож­ ностей, совершение немедленных действий по борьбе с угрозой со стороны конку­ рентов и вообще совершение большего количества действий, чем требует работа (ИН А.2-4, Б.2+). Один сотрудник трастового отдела даже сумел «продать» банковский счет своему доктору, пока лежал в больнице с серьезной болезнью; другой в конце нашего интервью спросил интервьюера, есть ли у него завещание, — для этого сотруд­ ника каждый человек был потенциальным клиентом.

Так что я сказал ему (владельцу магазина): «Даже если у вас есть стенд с фототоварами, почему бы не поместить его рядом с кассовым аппаратом, чтобы ваши покупатели получили еще одну возможность купить пленку?» Люди приходят в бакалейную лавку и обычно не ищут товары для фотографии, так что они могут и не подойти к стенду с фототоварами. Но когда они проходят через кассу, то могут подумать: «Почему бы не купить пленку?»

Межличностное понимание

Межличностное понимание (способность понимать позиции, интересы, потреб­ ности и перспективы других и интерпретировать их невербальное поведение) - важная часть всех моделей продаж. МП - необходимая основа как Воздействия и Оказания влияния, так и Ориентации на обслуживание клиента. Понимание ис­ пользуется для объяснения и прогнозирования поведения других (МП Б.1 и 3), чтобы лучше влиять или обслуживать их:

Из взглядов, которыми они обменивались, я понял, что почти потерял их. (МП АЛ)

Продажи с длинным циклом. В некоторых крупных продажах лучшему продавцу требу­ ется скоординировать усилия определенного количества людей (технических экспер­ тов, сотрудников кредитного и финансового отделов и пр.), чтобы они действовали как команда. В таких случаях лучших исполнителей отличает способность подбирать кол­ лег под стать клиенту, пользуясь чувствительностью к стилю и тех и других.

Ориентация на обслуживание клиента

Ориентация на обслуживание клиента, начиная с быстрого и галантного обслужива­ ния и заканчивая выполнением для клиента роли советчика при принятии важных решений, — небольшая (5%—6%), но необходимая часть моделей продаж. Суть об­ служивания клиента — потратить время на выяснение его истинных потребностей и уравнять их с продуктами или услугами (ООК А.6), предпринять дополнительные усилия, чтобы удовлетворить потребности клиента (ООК А.4, Б.2+).

Важно, что новое оборудование заработало, поэтому я остался у клиента, как и представи­ тели клиентской поддержки, чтобы убедиться в том, что людей обучают правильно, а также что они одобряют смену оборудования... Я присутствовал лично, чтобы облегчить эту перемену. И клиент действительно оценил это.

Когда мы решили перестать заниматься трансфертом акций, я лично посетил каждого круп­ ного клиента. Я посчитал, что некоторые люди захотят, чтобы я порекомендовал им транс-

. ферты, поэтому я съездил в несколько нью-йоркских и пару филадельфийских банков, оценил их и сделал рекомендации. Большинство клиентов приняли мои рекомендации. Мы также разработали компьютерную программу для конверсии.

Технические продажи и продажи с длинным циклом. Лучший продавец берет на себя роль доверенного советника клиента (ООК А.8). Очевидно, чтобы выполнять эту роль в течение долгого времени, нужно обладать знаниями и о продукте, и о бизнесе покупателя. В некоторых случаях эта роль расширялась до поддержания позиции клиента в хорошо обоснованных жалобах против компании продавца или советов клиенту не размещать заказ крупнее, чем он мог себе позволить «без напряга» (ООК А.9).

Этот конкретный клиент испытывал финансовые затруднения, а я долгие годы поддержи­ вал с ним тесные взаимоотношения как друг, деловой партнер и продавец. Он ценил мое

мнение, основанное на наших отношениях. Я пытался перестроить его бизнес, помочь ему адаптироваться к меняющимся условиям рынка. Он занимался в основном оптовой торгов­ лей . Я убедил его сосредоточить усилия на рознице, возможно, сократить неко­ торые неприбыльные секторы, модернизировать бизнес и сосредоточиться на тех сферах, где можно получить наибольшую прибыль.

Уверенность в себе

Уверенность в себе (на уровне выраженной уверенности в собственной способности и уверенное отношение к новым трудным ситуациям) — доминирующая личностная характеристика продавцов. Она наиболее важна в тех моделях, где техническая экспертиза играет наименьшую роль:

Я - лучший .

Вдруг я обнаружил, что стал эккаунт-менеджером по работе с одним из крупнейших банков мира! Одновременно в этот банк впервые пыталась попасть другая компьютерная компания. Это было немного чересчур, но я посмотрел на все так: я приложу все силы и, может быть, получу истинное ощущение завершенности.

Работа с неудачами (субшкала Уверенности в себе) описывает индивидуальный способ объяснения и понимания поражений, неудач и отказов и является частью многих, если не всех моделей продаж. Все типы продавцов демонстрируют тенден­ цию объяснять отказы «оптимистично»: как нечто кратковременное и ограниченное в масштабе. Продавцы представляют смесь внутренних объяснений (конкуренты успели первыми, клиент не слушал...). Внутренние объяснения лучших исполни­ телей обычно сопровождаются планами улучшения.

Продажи с очень коротким циклом (с частыми отказами). Лучшие исполнители мало заботятся или переживают по поводу отказов и пользуются в основном внешними объяснениями (УВС Б.1), если вообще что-либо объясняют. Частота любого объяс­ нения у лучших исполнителей вообще низка. Средние исполнители, наоборот, при­ водят все новые возможные причины проигрыша для каждой продажи:

Они не поняли мою презентацию, потому что они идиоты, мечу бисер перед свиньями.

Думаю, это случилось (потерянный клиент) из-за сильной конкуренции, мы потеряли связь с менеджером операционного отдела—мне все равно, кто это, но выдолжныподдерживать личный контакт. Конкуренты были тут как тут, налетели на клиента, а ведь представитель, наверное, работал с ним года два-три, еще когда мы провели отвратительный контракт с пленкой. Парень сгорел, а тут появляюсь я, весь в белом, я ему нравлюсь, но у него свои цифры. То есть каждый считает, как хочет, и он поставил против нас.

Продажи со средним и длинным циклами и консультанты. По мере увеличения длины цикла равновесие смещается в сторону равного количества внутренних и внешних объяснений (принятие ответственности). Принятие ответственности сопровожда­ ется доверительными, консультативными отношениями с клиентом.

тому, чтобы понять и повлиять на клиента. Большинство примеров также содержат Воздействие и Оказание влияния, Влияние на компанию или Ориентацию на об­ служивание клиента. Аналитическое мышление продавцов, как правило, имеет ба­ зовый или средний уровень сложности. Типичные индикаторы:

• Делает выводы относительно предпочтений или забот клиента:

.. .он очень сопротивлялся. Но листы записей его заинтриговали. «Можете сделать из этого блокнот?» — спросил он. Я про себя подумал: «Что ж, я хотя бы знаю, что он что-то от нас хочет...» Я ответил: «Нет, это идет в комплекте с услугами, но давайте подумаем, что еще (мы) можем для вас сделать». Мы стали говорить о Хи, в конце концов, он сказал: «Ну, а если я куплю N , то не смогу...». «Минуточку, — подумал я. - Он уже говорит о N

,хотя я даже не упоминал об этом конкретно. Он явно хочет купить».

•Прогнозирует препятствия и готовится к ним (обычно это реакции других людей):

Язнал, что этот звонок будет трудным, так что я сразу начал со своей фразы о выгодах,

количестве долларов, нетто-затратах на , о своем рекламном расписании и обо всей планируемой программе.

Технические продажи и продажи с длинным циклом. Более сложные рассуждения, учет нескольких факторов; используется как для решения технических проблем, так и для разработки стратегий влияния:

Некоторые предложения из сделанных мной были включены в проект... Я убедил их, что если они увеличат размер резервуаров до более высокого уровня, то им не придется устанав­ ливать второй резервуар на более низком уровне. В рентабельности этого варианта мне при­ шлось убеждать сначала двух супервайзеров, затем руководителя регионального завода....

Концептуальное мышление

Концептуальное мышление чаще всего встречается на базовых уровнях: примене­ ние практических правил, распознавание паттернов или последовательностей их взаимодействия (КМ АЛ):

Эти ребята... Их интересуют только цена и сроки доставки. Вам не нужно тратить первые 15 минут на болтовню, если у них есть 5 минут на все про все. Итак, вместо этого я прихожу с расценками и говорю: «Вот что я могу сделать для вас на этой неделе. Сколько вы хотите заказать?», а затем описываю подробно. Укладываемся в пять минут.

Продажи со средним и длинным циклами. Эти позиции требуют распознавания ключе­ вых действий для решения проблемы или завершения переговоров (KM A.4):

В этот момент я предложил, чтобы он поговорил с другим отделочником, ибо по логике вещей они фактически могли играть один против другого. Если бы первый отделочник X