Спенсеры Компетенции на работе

Воздействие и Оказание влияния

Лучшие менеджеры пользуются вполне социализированными Воздействием и Ока­ занием влияния, чтобы улучшить функционирование компании, причем не для личной выгоды и не любой ценой.

Воздействие и Оказание влияния чаще всего встречаются в виде:

•Выраженной заботы о личном воздействии - работа над установлением доверия или над тем, чтобы произвести какое-то определенное впечатление на других

•Расчета воздействия определенных слов или действий на других людей. Иногда лучших менеджеров отличает забота о репутации компании, но чаще всего это их личное доверие или определенное впечатление, которое они хотят произвести (ВЗД А.4-6):

Иногда я пытаюсь произвести впечатление скептика, не говоря «нет». Я поступаю так сознательно. Мне бы не хотелось создавать в команде установку типа «все пройдет» или впечатление, что получить мое одобрение — плевое дело, потому что потом люди, которые упорно работали, подумают, что я не понял трудностей, с которыми они сталкиваются. Мне нравится, когда они понимают по окончании, что я подошел к вопросу несколько скепти­ чески, а они доказали мне, что действительно способны сделать это. Так что я говорю всякое и иногда, посматривая на своих людей, частенько поддразниваю их: «бкодько это будет стоить? Можем ли мы себе такое позволить?» или «Не слишком ли амбициозно?» Никогда не говорю, мол, ты не можешь это сделать, а только подталкиваю, чтобы у них было ощущение, что они должны мне что-то доказать.

Различные варианты Прямого убеждения очень популярны среди лучших ме­ неджеров (ВЗД А.2 и А.З):

•Используют данные или другую информацию

•Рассказывают другим о выгодах

•Применяют конкретные примеры, наглядные пособия или демонстрации

•Взывают к разуму или логике

•Используют различные уникальные техники убеждения:

Ясказал ему, что именно это нам и нужно, без этого мы не можем сделать все, что хотим, мы в затруднительном положении, что эта аналитика, которую вы не хотите использовать, принесет всем пользу, если вы будете держать ее в секрете (взывает к общему благу).

Адаптация к конкретной аудитории содержания или стиля чьей-либо презента­ ции (ВЗД от А.4 до А.6) также подразумевает средний уровень Межличностного понимания:

Я помог переписать отчет в последнюю минуту. Он просто был слишком сложным. Мы собирались отнять у руководства всего 40 ми нут времени, к тому же исходный вариант был слишком сложен для восприятия в том виде, в котором был написан.

Место на платформе стоило очень дорого — около 300 000 долларов за квадратный фут. Замена химического раствора, используемого в системе насосов, уменьшит размер системы насосов и соответствующие затраты в 10 раз. И это лишь один из примеров, где компания, частичным владельцем (акционером) которой я являюсь, смогла избежать затрат в размере порядка миллиона долларов.

Я взвесил затраты на размещение рекламы, посмотрел, что может из этого получиться (с точки зрения бизнеса) — сколько потенциальных клиентов принесет реклама и сколько из них станут реальными покупателями. Реклама сделала бы нас более видимыми для клиентов, и хотя не было никаких гарантий, это казалось неплохим вариантом.

Ориентация на достижение наравне с достаточно глубоким Межличностным пониманием позволяет руководителям находить наилучшее соотношение человекработа, чтобы повысить уровень исполнения (ОД А.4):

Я взял на место руководителя группы по подготовке к проверке аккредитации женщину — личность творческую, экспансивную, неординарную, трудолюбивую, о которой очень уважительно отзывались коллеги. Она тратила часы на то, чтобы выполнить любое возложенное на нее задание. Я знал, что если она будет руководить, то работа будет сделана на высоком уровне.

Командная работа и Сотрудничество

Командная работа и Сотрудничество или участвующее управление — наиболее ча­ сто упоминающаяся менеджерская компетенция. Чаще всего она встречается в от­ ношениях с подчиненными как с группой или командой, но может использоваться

ив отношениях с равными или старшими по должности:

•Лучшие менеджеры добиваются вклада со стороны других и задействуют их в вопросах, которые могут влиять на них самих же.

Я отчетливо дал понять, что стандартного пути выполнения не существует, и пригласил их найти собственные способы решения.

Другие хотели получить помощь относительно того, какую форму должно принять плани­ рование, а именно этого я и пытался избежать, ибо хотел, чтобы они определили свою собственную схему.

•Так же важно доверие или признание, поощрение и ободрение группы (КР А.5):

Я всегда размещаю результаты наших тестовых испытаний на доске объявлений, рисую линию на том уровне, где мы сейчас находимся, и пишу небольшую заметку: «Браво, ,

и».

Потом я попал на специализированный тренинг для рабочих, которые прежде никогда не работали... Большинство из них выучились и... показали линейным мастерам, как создавать хорошую рабочую атмосферу.

Я хотел взять людей, которые умели планировать финансы, из-за новых тенденций на рынке. Так что я искал именно таких. Я выяснил, кто в этой области лучший, пригласил их на обед, выпить - и в результате получил семь отличных производственников (также вклю­ чает Поиск информации и Построение отношений).

Инициатива в обращении к текущим ситуациям принимает следующие формы:

•Не упускать возможность, когда она появляется (ИН А. 2)

•Быстрой эффективно разрешать критические ситуации (ИН А.З)

•Расширять границы своего формального авторитета (ИН Б.5)

Ввысших кругах не было достаточного понимания относительно того, что собой представ­ ляла наша линия продуктов и каковы наши технические возможности. Поэтому когда я услышал, что некоторые топ-менеджеры собираются прийти посмотреть на нашу операци­ онную деятельность, то подумал: «Отлично! Великолепная возможность продемонстриро­ вать наш настоящий и потенциальный вклад в компанию». Так что над презентацией мы работали не покладая рук (также начисляются баллы за Заботу о воздействии).

Упорство и настойчивость в выполнении задания или достижении цели и готов­ ность работать столько времени, сколько нужно, — все это характеризует лучших руководителей (ИН АЛ, Б.2):

По понедельникам такси заезжало за мной в 5 утра, и я успевал на шестичасовой самолет. В офисе появлялся в 7.30 утра. А домой улетал утром в пятницу.

Развитие других

Развитие других — вторая наиболее часто встречающаяся отличительная компетен­ ция руководителей, схожая по характеру с Командной работой. Обе компетенции предполагают или содержат позитивные ожидания от других.

•Предоставление конструктивной обратной связи (РЗВ А.4)

•Ободрение или поощрение после трудностей (РЗВ А.5) в более чем трети приме­ ров:

Я начал каждый месяц делать обзоры исполнения, после того как получал эти месячные отчеты. Во время индивидуальных совещаний я спросил своих людей, как, по их мнению, они работали, и сказал, как я это вижу. Они узнали мою точку зрения, и мы стали обеспе­ чивать высочайшее исполнение (также засчитывается постановка целей, ОД А.З).

•Коучинг при помощи инструкций, предложений, объяснений и прочей поддер­ жки (РЗВ А.2 и.З) - еще один наиболее востребованный стиль развития других:

У него была привычка стоять неподвижно перед аудиторией, почти повиснув на доске или своем столе. В дальнем конце аудитории студенты иногда почти спали. Я спросил его: «Мо-

Презентация моего подчиненного для высшего руководства прошла крайне неудачно, по - тому что я неверно оценил аудиторию (и дал ему плохой совет).

./-. Межличностное понимание

Межличностное понимание чаще всего встречается в виде:

•Понимания установок, интересов, потребностей и перспектив других

•Понимания невербального поведения, настроений и чувств других

•Знаний о мотивации других людей

•Понимания сильных сторон и ограничений других людей

•Понимания причин поведения других

Тогда как межличностное понимание иногда используется само по себе, чаще оно поддерживается Воздействием и Оказанием влияния или менеджерскими компе­ тенциями. В приведенном ниже примере руководитель использует Межличност­ ное понимание для улучшения качества чьего-то исполнения:

Как стажер он был ужасен — никакой не продавец. Однако он хорошо справлялся с деталя­ ми, так что я думал, что он будет хорошим сотрудником в штате. Я чувствовал, что он был расстроен и нуждался в каком-то успехе, но еще я знал, что его эго будет задето... .Предпо­ лагал, что если сделаю его помощником продавца, некоторые люди в офисе сочтут это несправедливым, а он, наверное, огорчится, потому что это будет признанием, что он не может сделать это, как . Я выяснил, что несмотря на первоначальный дискомфорт, большинство людей считают такое решение лучшим, включая сотрудников, о которых идет речь. Сейчас он отлично справляется и занимает то место, которое должен, соответствует работе (МП А.4, Б.5).

Ситуация была очень сложной — его жена была смертельно больна и ситуация представля­ лась крайне напряженной. Я сделал все, что мог, для облегчения его жизни - невозможно ожидать, что кто-нибудь способен сосредоточиться, когда происходит такое... Я знал, что он переживает из-за того, что не выполняет свою долю работы, однако потом он будет в порядке. По возвращении он доказал мою правоту. (МП А.4, Б.4)

Директивность/Настойчивость

Директивность — характеристика, встречающаяся реже и применяемая лучшими менеджерами не столь часто, как Развитие других, однако в определенных ситуаци­ ях она очень важна. Наиболее распространенные уровни Директивности:

•Настойчивость при определении границ, отказ в случае необходимости (ДИР А.З)

•Определение стандартов, уровней исполнения (ДИР А.4):

Мой предшественник не установил никакой дисциплины на совещаниях. На первые не­ сколько совещаний, которые я провел, люди опаздывали и приходили не готовыми — они недоделывали отчеты или недодумывали до конца свои идеи. Так что когда то же самое повторилось в третий раз, я занял твердую позицию. Я сказал: «Дамы и господа, я не могу согласиться с подобной ситуацией. Я откладываю это совещание на два дня. Будьте вовремя

и подготовьтесь, или не оберетесь неприятностей».

•Столкновение с проблемами исполнения другими людьми в явной и прямой манере характеризует лучших менеджеров примерно в половине моделей (ДИР А.6):

Текущий дистрибьютор в этом регионе не выполнил работу, а эта часть рынка традиционно очень сильная, так что я устроил ему разгром, на котором напрямую сказал, что мы ждем от него хорошего выполнения работы, что ожидаем получить выполненную работу и хотим, чтобы ее выполнил он, но выполнил хорошо.

• Способность увольнять плохих исполнителей, если это необходимо для блага компании, встречается реже, чем можно было бы предположить.

В некоторых случаях средние руководители больше зависят от директивности, чем лучшие, однако делают это менее искусно.

Поиск информации

Поиск информации характеризует менеджеров, равно как и представителей мно­ гих других работ. Зачастую информацию ищут для того, чтобы диагностировать проблему или определить будущие возможности. Конкретные типы поиска инфор­ мации:

•Систематический сбор информации (ИНФО 5)

•Поиск информации по многим источникам (ИНФО 4)

•Физическое перемещение, чтобы увидеть или соприкоснуться с ситуацией (ИНФО 2)

Зачастую сбор информации интегрируется в более масштабное событие:

Что-то было не так, и я стал вытаскивать некоторые из табелей успеваемости, потом спро­ сил их, как они решили задачи. Выяснилось, что они не могут делить, потому что не умеют умножать.

Систематический поиск информации часто неформален по природе:

(Помощник директора ввел практику звонить выборочно родителям учеников, чтобы уз­ навать о климате в школе.) «Мне бы хотелось услышать ваше восприятие того, как ваш ребенок чувствует себя в здании школы. Все что угодно. Учителя, занятия, коридоры, завтрак, автобусы, другие дети. Слухи, которые до вас доходят...» -,