Спенсеры Компетенции на работе

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ IHRMIS

1.Определение ключевых должностей. Определяются критические или эталонные должности, чтобы с помощью определительных процессов, описанных в главе 19, ввести их в IHRMIS. Примеры случаев в этой главе предлагают фирмам не внедрять IHRMIS сразу во всей компании, а проводить запуск по одной функции (напри­ мер, провести анализ 40 позиций для нового маркетингового отделения в Европе) или решать одну конкретную проблему (скажем, предоставить данные по планиро­ ванию преемственности 100 первых позиций и 200 людей в компании).

2.Анализ требований к компетенциям со стороны ключевых должностей. Анали­ затор работ экспертной системы и/или другие методы анализа компетенций, на­ пример, интервью по получению поведенческих примеров, используются для раз­ работки моделей компетенций ключевых должностей в системе. Обычно компания хочет провести более глубокие ИПП или другие исследования моделей компетен­ ций, чтобы найти «эталонные» позиции и использовать их для подгонки эксперт­ ной системы к компании. Экспертная система обоснована в том случае, если дает тот же профиль компетенций должности, какой получают эксперты по моделям компетенций сотрудников.

3.Оценка компетенций ключевых людей. Данные о компетенциях кандидатов или сотрудников, занимающих ключевые должности, разрабатываются с помощью пер­ сонального наблюдателя экспертной системы.

•л

4. Разработка приложений управления человеческими ресурсами. В экспертной системе сопоставление человека работе сформировано таким образом, чтобы осу­ ществлять отбор, введение в должность, планирование замещения, оценку инди­ видуальных и групповых потребностей в тренинге, а также давать рекомендации по развитию с использованием ресурсов компании-клиента, таких, как внутренние тренинговые курсы или тренинги предлагаемые внешними поставщиками.

ПРИМЕРЫ

Nationwide Insurance

Публикуемые в прессе примеры IHRMIS явно ориентированы на анализ работы в целях создания должностных инструкций, классификации и оценки для определения компенсации. Компании входящие в Nationwide Insurance2 разработали интегриро­ ванную четырехфазную систему по работе с персоналом.

Фаза 1. Анализ работы. Для сбора данных о 10 000 позициях использовался компью­ теризированный опросник анализа работы. Каждая работа описывалась с использо­ ванием шести рабочих факторов: менеджерские планы, менеджерские действия, финансовая ответственность, ответственность за человеческие ресурсы, ответствен-

ность за знания, контакты и принятие решений. Рабочие факторы измерили сте­ пень, до которой работа предполагала осуществление различных действий:

•Менеджерские действия. Консультирование, проблемы юридического/регуляторного характера, надзор

•Ответственность за принятие решений. Кадровое планирование, корпоратив­ ная политика

•Финансовая ответственность. Капитальные затраты, задачи относительно при­ былей и убытков

•Сферы знаний. Страхование собственности и страхование от несчастных случаев, связь с корпорацией.

Фаза 2. Разработка приложений по управлению человеческими ресурсами. Эти дан­ ные, полученные при анализе работ, используются для разработки методов оценки сотрудников:

•Отбор. Оценки супервайзеров, баллы центров оценки, руководства по проведе­ нию интервью, тесты

•Оценка исполнения. Оценка исполнения и обзор развития сотрудника

•Компенсация. Определение грейда данной позиции и управление премиальны­ ми выплатами

•Тренинг и развитие. Анализ потребностей, прохождение курсов, баллы центра оценки и оценка обучения

Фаза 3. Планирование рабочей силы и замещения. Данные о сотрудниках, собранные с помощью HR-приложений, собираются воедино для получения информации о планировании человеческих ресурсов в масштабе всей компании: данные о новых сотрудниках, ротации кадров и уходе на пенсию и доступность преемников на клю­ чевые позиции.

Фаза 4. Стратегическое бизнес-планирование. Данные о человеческих ресурсах были интегрированы с миссией компании и ее стратегическим планированием. Напри­ мер IHRMIS может оценить, обладало ли Nationwide Insurance человеческими ресурсами для внедрения стратегически новой инициативы в области продаж.

Интегрированная система по работе с персоналом Nationwide Insurance неявно основана на компетенциях, как определены компетенции в этой книге, хотя «пла­ нирование», «надзор» и действия в качестве консультанта могут быть способностя­ ми сотрудника, равно как и требованиями позиции. Тем не менее по масштабу и цели система Nationwide Insurance - лучший опубликованный пример IHRMIS.

Американская компьютерная компания

Крупная американская компьютерная компания приняла стратегию перехода от продажи аппаратного обеспечения к продаже консалтинга в области системной интеграции. Ее техническим консультантам и продавцам необходимо было знать:

1.Аппаратные и программные платформы. Не только выпускаемые этой компани­ ей, но и производимые 100 другими производителями, а также как связать все эти системы воедино в локальную и глобальную сети.

2.Приложения для вертикального рынка. Как можно использовать системную ин­ теграцию для повышения продуктивности в банковской, страховой отраслях, в органах местного самоуправления, производстве и других отраслях.

3.Консалтинговые компетенции. Особенно командное сотрудничество в мультидисциплинарных рабочих командах с сотрудниками компании, конкурирую­ щими фирмами, третьей стороной — вендорами и командами реинжиниринга клиентской компании.

Например один проект включал в себя слияние двух крупных банков на юговостоке США. Получившийся мегабанк столкнулся с интеграцией двух маркетин­ говых отделений, использовавших разные компьютеры, ПО и различные линей­ ные операции, которые конфликтовали с операционной деятельностью их будущей объединенной системы. Соответствующие консультанты должны были (1) знать, как связать LAN двух компьютеров; как (2) использовать систему обработки изоб­ ражений для ускорения обработки банковских транзакций; и (3) обладать межлич­ ностными навыками для консультирования в крайне политизированной обстанов­ ке.

Для IHRMIS были найдены один или два консультанта, соответствовавшие тако­ му сложному профилю работы. Система компьютерной компании могла оценивать свои 1000 и больше торговых и технических консультантов и определять сотрудни­ ков с компетенциями, подходящими под требования позиций. Мультинациональным компаниям в разнообразных и быстро меняющихся условиях потребуется IHRMIS для обеспечения штатом мультидисциплинарных команд, которые будут выполнять большую часть «знаниевых работ» будущего.

ПРИМЕЧАНИЕ

1 Наш коллега Рон Пейдж помог нам разработать эти концепции — см. Page, R., & Van De Voort, D.M. (1989), Job analysis and HR planning. In W. Cascio (Ed.), Human resource planning employment and placement, Washington, DC: BNA Books.

2Avner, B.D., & Williams, J.E. (1986, December 1), Career directions: An integrated personnel system, in Prentice Hall Personnel Management: Policies and Practices Service, pp. 985 — 992.

• Изменения в структуре бизнеса и ценностях компании в сторону большего уча­ стия, ответственности и инициативы работников.

Все эти факторы требуют работников с новыми знаниями, навыками и компетенциями.

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ПРИМЕНЕНИЯ В ОБЩЕСТВЕ

Основанное на компетенциях планирование рабочей силы включает следующие этапы:1

1.Спроектировать занятость. Проектирование того, какие работы с большой долей вероятности будут утеряны и созданы в ближайшие 10-20 лет. Для прогнози­ рования количества позиций в каждом секторе и группе занятости в сложных эко­ номических моделях учитываются долгосрочные тенденции экономического рос­ та, паттерны новой бизнес-формации, рост и упадок во всех отраслях, а также коэффициент безработицы.

2.Спроектировать будущее обеспечение рабочей силы. Сделать прогнозы на осно­ ве данных переписи, демографических прогнозов и прогнозируемого количества выпускников государственных учебных заведений.

3.Представить навыки и компетенции, требуемые для каждой профессии. Ком­ петенции классифицируются по шести группам:

а. Психомоторные: Использование средств или процессов для выполнения задач

б. Фактические знания: Ширина и глубина знаний, нужных для эффектив­ ного исполнения. Психомоторные компетенции и компетенции знаний группируются вместе в «технические навыки»

в. Интеллектуальные/когнитивные: Мышление и суждение

г.Межличностные: Способы взаимодействия работников с другими людь­ ми для выполнения работы

д.Мотивационные: Природа и уровень мотивации, нужные для выполнения работы

Шкалы едва заметных различий для каждой группы компетенций показаны в таб­ лице 24-1.2

При помощи интервью, групп экспертов, опросов по почте запрашивают у боль­ шого количества лидеров из бизнеса, образования и правительства информацию о требованиях к компетенциям каждой профессии. Например на рис. 24-1 показаны новые работы, планируемые для штата Коннектикут, по уровню межличностного влияния. Прогнозы по каждой профессии и сектору экономики суммируются для экономики всего штата. Например на рис. 24-2 показаны изменения уровня компе­ тенций в ряде работ, требовавшихся для Коннектикута в период с 1984 по 1995 гг.

4. Оценить текущие программы образования и тренинга. Педагоги, бизнес-руково­ дители, лидеры профсоюзов и общественных групп опрашиваются на предмет их текущих образовательных и тренинговых предложений, а также степени, до кото­ рой эти программы развивают выбранные компетенции.

Таблица 24-1 Шкалы компетенций для планирования рабочей силы

I.ПСИХОМОТОРНЫЕ

1.Выполнение перемещения предметов в пространстве.

2.Манипуляции предметами с координацией глаз—рука.

3.Манипуляции предметами с координацией глаз—рука в условиях недостатка времени.

4.Точные манипуляции предметами или контроль нескольких физических событий, или несколько скоординированных точных перемещений в условиях недостатка времени.

5.Точные манипуляции предметами в условиях недостатка времени и непредсказуемьк ситуаций.

П.ФАКТИЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ

1.Нет определенных фактических знаний.

2.Есть некоторые определенные знания в конкретной области.

3.Глубокие знания в какой-либо области или владение большим объемом информации о чем-либо.

4.Глубокие знания в нескольких областях или владение несколькими крупными информационными блоками.

Ш.МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ

1.Работает в одиночку.

2.Работает над заданиями вместе с другими сотрудниками.

3.Работает вместе с другими: воздействует на отдельных людей, чтобы они сделали что-то.

4.Работает вместе с другими: воздействует на новичков или на группу при помощи установленной модели действий.

5.Работает вместе с другими: воздействует на группу людей как на целое.

IV. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ/КОГНИТИВНЫЕ

1.Механическая память.

2.Диагностическое использование концептов: применение и толкование.

3.Диагностическое использование концептов: применение и толкование, требующие восприятия причинных связей.

4.Систематическое мышление: восприятие множественных причинных взаимоотношений.

5.Систематическое обоснование: создание концептов путем распознавания моделей.

V. МОТИВАЦИОННЫЕ

1.Безопасность: средства существования, деньги.

2.Аффилиация: желание быть/работать/взаимодействовать с другими по вопросам, не относящимся к выполнению рабочего задания.

3.Точность: желание быть аккуратным, уделять внимание деталям.

4.Интеграция: желание координировать, организовывать работу других.

5.Предпринимательство: желание делать новое и инновационное, начинать бизнес.

6.Влияние: желание лидировать, вдохновлять других на действие.

Источник: McBer and Company Executive Report of Jobs for Connecticut's Future, January, 1996 - Third Printing, March, 1986.

Рис. 24-1 Новые работы по уровню межличностных компетенций

Источник: McBer and Company, 1985, Executive Report of Jobs for Connecticut's Future, January, 1996 — Third Printing, March, 1986.

Рис. 24-2 Работы для штата Коннектикут, отсортированные по требуемому уровню компетенций

5.Анализировать несоответствия между требованиями будущих работ и вероятными компетенциями работников. Требования к компетенциям со стороны работ в каждой отраслевой и профессиональной группе сравниваются с планируемыми компетенция­ ми рабочих. Дыры несоответствия между требованиями работы и компетенциями ра­ ботника определяются и используются при планировании образовательных и тренинговых программ для развития компетенций, необходимых в будущем.

6.Рекомендовать пути развития, укрепления или расширения образовательных и тренинговых программ обучения компетенциям, нужньш в будущем. Для ключевых разделов системы государственного образования рекомендуется составлять учебные планы: для государственных и частных школ и университетов, для тренинговых программ, для наемных рабочих, частных тренинговых компаний и общественных организаций.

Этапы планирования государственной рабочей силы или рабочей силы штатов (для США) тесно связаны с подходом соответствия человека работе, описанным в главе 18 в отношении индивидуальных исполнителей.

РЕАЛЬНЫЕ СЛУЧАИ Штат Коннектикут

Был осуществлен проект планирования рабочей силы, поддерживаемый 50 ком­ мерческими компаниями и фондами Коннектикута, по исследованию 200 компа­ ний и 1000 лидеров в образовании, бизнесе, производстве и правительстве на пред­ мет требований к будущим работам.

Экономические исследования прогнозируют, что 15-процентное сокращение производственных рабочих мест компенсирует увеличение на 45% офисных, тех­ нических, профессиональных, руководящих и социальных позиций в области вы­ соких технологий, торговли, финансов, обслуживания офиса, здравоохранения, образования и персонального обслуживания.

Изучение компетенций в Коннектикуте дало следующие результаты.

Профессии, требующие высокого уровня когнитивных и межличностных компетенций, тут быстрее прочих.

Шесть из десяти самых быстрорастущих профессий требуют высокого уровня когнитивных и межличностных компетенций. Профессии, требующие когнитивных навыков высокого по­ рядка, таких, как системное мышление (адвокаты, техники) и комплексное обоснование (док­ тора, компьютерные специалисты), растут существенно быстрее, чем требующие среднего уровня когнитивных навыков.

Количество работ, требующих межличностных навыков — начиная от совместной работы до управления другими, - тоже очень быстро растет... Интервью с сотрудниками показывают, что в будущем продуктивность будет все сильнее зависеть от людей, работающих командой. Сюда относятся доктора и медсестры, а также другие медицинские работники, ухаживаю­ щие за больными, адвокаты, ассистенты юристов, и группы людей, которые работают вместе в цехе и осуществляют контроль и поддержку машин, заменяющих сборочный конвейер.