6.Стратегический и оперативный контроллинг

Оперативный контроллинг – интегрированная система активного управления прибылью путем определения и уничтожения "узких мест" результатов деятельности предприятия. Главная цель оперативного контроллинга – обеспечение методической, информационной инструментальной поддержке руководителей предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности, ликвидности в краткосрочном периоде. Главная задача оперативного контроллинга – помогать менеджерам в достижении запланированных целей, которые находят выражение чаще всего в виде количественных значениях уровня рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, координирует процесс оперативного контроллинга, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Стратегический контроллинг – интегрированная система измерения и интерпретации показателей деятельности, которые можно использовать для корректировки стратегии и управления ней. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Роль стратегического контроллинга – содействовать эффективному использованию действующих преимуществ предприятия и созданию новых потенциалов успешной деятельности на перспективу. Главная роль стратегического контроллинга – предоставление руководству информации про возможные приоритеты, направления развития стратегии предприятия, что должно обеспечить поддержку принятия стратегических управленческих решений. Задача стратегического контроллинга – осуществление мониторинга и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия.

Разница между операционным и стратегическим контроллингом:

1)стратегический контроллинг ориентирован на тенденции будущего, а операционный контроллинг наоборот смотрит на современность;

2)стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг – на конкретный результат;

3)объекты планирования контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом – нет;

4)в оперативной сфере доминирует внешний контроль, а в стратегическом контроллинге – самоконтроль.

7. Внешние и внутренние факторы влияния на концепцию контроллинга

Внешние: структура экономики, рынок сбыта, рынок снабжения, рынок кадров, рынок денег и капитала, политическая и социальная среда, внешняя экономика, технологии. Внутренние: производственная программа, технология производства работ, размер предприятия, стиль руководства, организация.

Необходимость учитывать окружающую среду зависит, прежде всего, от степени стабильности предприятия. Так, предприятие, находящееся в относительно стабильной окружающей среде, может меньше принимать во внимание внешние факторы, чем предприятие в нестабильной среде. Важность внешних факторов также зависит от степени их влияния на конкретное предприятие.

Законодательство. Важно создать такую систему контроллинга, которая соответствовала бы требованиям законодательства.

Рынок сбыта. Включает существующих и потенциальных покупателей продуктов и услуг, а также существующих и потенциальных конкурентов.

В качестве рынка снабжения рассматривается рынок товаров и услуг, на котором приобретаются средства производства (основные средства), сырье и вспомогательные материалы, а также полуфабрикаты.

Под производственной программой понимается совокупность всех продуктов и услуг, которые предприятие предлагает на рынке.

Технология производства продукции/услуг. Совокупность машинного оборудования, технологий и методов производства продукции и выполнения услуг влияет на структуру методов калькуляции и на систему отчетности. Кроме того, контроллер с помощью инвестиционных расчетов и расчетов плановых результатов должен предоставить ясную основу для принятия решений в области технологических изменений.

С увеличением размера предприятия возрастает сложность проблем координации. Размер предприятия влияет не только на организацию контроллинга, но и на систему учета, которая является количественной интерпретацией плана счетов, центров финансовой ответственности, продуктов и видов затрат и содержит качественные аспекты, например прозрачность внутрифирменного расчета стоимости продукции/услуг.

Организация предприятия. Оказывает решающее влияние на организацию контроллинга, а также на структуру системы планирования, расчета затрат и системы отчетности.

Стиль руководства. Выражается в задачах и инструментарии контроллера. Стиль может принимать все формы внутри шкалы от авторитарного до коллегиального, или демократического.