3154

Все эти моменты должны быть отработаны при локализации. Система также должна отрабатывать такие российские реалии как бартер, цепочки зачетов, предоплата, оплата в неденежной форме, неотфактурованные поставки и так далее;

−какая российская команда стоит за западной системой. Кто ее русифицировал, кто внедряет? Что это за люди? Знают ли они производство? Какое у них образование? Какой опыт? Какая за ними «история успехов»? Какой их подход к внедрению? Многие фирмы исповедуют радикальный подход - вы сначала реорганизуйте предприятие, поменяйте людей, измените бизнес-процессы, а потом будем начинать внедрение системы. Может это и оптимально, но в России это сейчас не работает. Плодотворней постепенный, эволюционный процесс;

−разумная цена. Покупая систему необходимо учитывать, что на весь цикл - покупка, внедрение, сопровождение, развитие - придется затратить в 3 - 10 раз больше денег, чем стоимость программных средств. Чем сложнее и дороже система, тем больше коэффициент;

−функциональная полнота. Система должна покрывать основные потребности в управлении;

−модульность. Чтобы не тратить лишних денег, необходимо иметь возможность покупать и внедрять систему по частям и только на нужное число пользователей. Не покупайте ненужные функции, не покупайте функции, которые вы реально внедрите лет через пять - за пять лет многое может измениться, в том числе и ваше отношение в системе, лучше потом докупите. Покупать систему «всю сразу» - не лучший вариант;

−гибкость. Один из самых важных факторов и обычно самое уязвимое место российских систем. Система будет внедряться полтора-три года и будет работать пять - десять лет. За это время предприятие изменится. Изменится продукция, оргструктура, организация управления, бизнес - процессы, роли и полномочия управленцев. Система управления должна меняться вместе с производством. Значит система должна позволять легко менять АРМы и меню, формировать отчеты и справки, делать произвольные выборки информации

140

в удобном представлении, менять бизнес - процессы и алгоритмы путем параметрической настройки и так далее. Система должна также легко интегрироваться с другими модулями, например, с российскими программами расчета зарплаты или управления персоналом или со старыми разработками. Системы европейского производства обычно более гибки, чем американские, - они изначально ориентированы на учет национальных особенностей разных стран Европейского сообщества;

−архитектура. Желательна трехзвенная - сервер базы данных, сервер приложений, клиент - клиент-серверная архитектура с возможностью использования «тупых терминалов»;

−техническая платформа. За время жизни системы сменится не одно поколение технических средств. Привязанность

копределенной платформе опасна. Система должна уметь мигрировать с платформы на платформу;

−операционная среда. Обязательно должны быть версии на UNIX и NT. Сейчас больше козырей у UNIX. Это надежная, отработанная, выносливая, масштабируемая система. Единственный недостаток - сложность администрирования;

−СУБД. В джентльменский набор обязательно должен входить Oracle, желательны также Informix и SQL Server, ос-

тальные СУБД – по желанию.

Есть еще один очень важный вопрос, связанный с выбором набора модулей ERP решения, предназначенных для внедрения. Большая часть потребителей предполагает внедрить на первом этапе минимальный набор модулей, оценить эффективность их внедрения, и лишь потом принять решения о комплексном внедрении.

К сожалению, мнения поставщиков ERP решений различается на счет так называемого «минимального интегрированного решения».

Одни полагают, что любое покупаемое заказчиком решение — лишь определенный набор модулей. Другие выделяют минимальные интегрированные решения. Третьи вообще рассматривают свою систему как принципиально целостную.

141

Внедрение отдельных модулей такие компании полагают нецелесообразным с точки зрения увеличения собственного присутствия на рынке. Своими основными заказчиками они считают предприятия с годовым оборотом более долл.200 млн. В машиностроении, например, компании с таким годовым оборотом — это либо экспортно-ориентированные предприятия, либо предприятия, выполняющие заказы сырьевых отраслей.

ИТ-компании, выделяющие минимальные интегрированные решения, говорят, что заказчики, которые не располагают достаточными средствами для комплексного внедрения ERPсистем, обычно начинают внедрение с модулей бухгалтерского учета, учета основных средств и ТМЦ, управления персоналом и расчета заработной платы, управления производством, планирования, логистики и CRM. По мнению многих ИТкомпаний, пороговый оборот для внедрения ERP составляет 5 млн. долл. По самым крайним оценкам даже 1 млн. долл. достаточно, чтобы внедрять определенные гибкие модули ERP. Впрочем, ИТ-компании поясняют, что пороговый оборот зависит от отрасли.

Некоторые производители ERP-систем готовы внедрить любой набор модулей в зависимости от потребностей заказчика. У таких производителей понятия «минимальный набор модулей» не существует. Более того, по их опыту, ни один заказчик не заказывает всю систему целиком. Некоторые предлагают как наиболее простые решения, рассчитанные на небольшие и средние предприятия, так и более сложные — для крупных заказчиков. Но даже самые простые решения поддерживают возможности автоматизации бухгалтерского и налогового учета, складского учета, учета основных средств и нематериальных активов, управления сбытом, поставками, расчетами с покупателями и поставщиками, расчетно-кассовые и финансовые операции, учет материальных ценностей и расчет зарплаты. В общем, набор функций вполне достаточный для среднего предприятия вследствие чего такие минимальные решения пользуются большим спросом.

142

Внедрив минимальное интегрированное решение, через некоторое время, развивающееся предприятие заказывает дополнительные модули, стремясь замкнуть информационный контур. Главная проблема для заказчика — понять насколько данное минимальное решение можно быстро адаптировать к особенностям его отрасли. Иногда это бывает сделать труднее, чем казалось на первых стадиях внедрения.

Существуют ИТ-компании, которые также не склонны оперировать понятием «минимального набора модулей», но по другим причинам. Так, ряд производителей ERP-систем полагают, что с точки зрения наработки конкурентных преимуществ целесообразно поставлять всю систему целиком, оптимизировав ее под отраслевые потребности. Кроме того, эти ИТ-компании рассматривают ERP как изначально целостное решение. Заказчики дифференцируются посредством лицензирования на пользователей с различным уровнем функциональности. Цена же может колебаться в зависимости от уровня функциональности и сложности самого процесса внедрения.

По данным CNews Analytics, если предприятие ориентируется на внедрение западной ERP, то подавляющая часть (80 – 90 %) заказывает минимальный набор модулей. Это связано с тем, что западные ERP остаются пока дорогими для большинства российских предприятий. Так, начальная стоимость комплексного внедрения западной ERP на большое число пользователей составляет от 500 – 900 тыс. долл. На практике стоимость внедрения достигает нескольких миллионов.

Среди предприятий, ориентирующихся на существенно более дешевые отечественные системы, процент закупивших систему целиком существенно выше и доходит до 60 – 70 %. Что касается отечественных ERP, то в среднем начальная стоимость внедрения, включая затраты на ИТ-аудит и консалтинг составляет 100 тыс. долл. У крупнейших поставщиков ERP процент заказавших комплексное внедрение системы составляет порядка 30 %. Вместе с тем примерно 20 % заказавших минимальное интегрированное решение на нем и останавливаются, остальные развивают систему дальше.

143

2.7. Методологии внедрения ERP-систем

Традиционно в России, как и во всем мире, промышленные предприятия информатизируются в два этапа. Первой создается система автоматизированного проектирования (САПР). Внедрение САПР происходит, как правило, одним способом: компания выясняет, какие решения наилучшим образом отвечают ее потребностям, оценивает соотношение набора функций и стоимости. После закупки лицензий и установки системы основные затраты приходятся на техническое обслуживание и обучение конструкторов работе с данной системой.

Чаще всего интерес к внедрению систем управления ресурсами предприятия (ERP) появляется только на втором этапе. В отличие от проектов по созданию на предприятии САПР, реализация ERP-решений предполагает несколько принципиально разных подходов.

Функциональное наполнение ERP-систем реализуется в виде набора интегрированных компонент (модулей), автоматизирующих такие функции как: учёт основных средств, финансовый учёт, функционально-стоимостной анализ, управление персоналом, управление запасами, управление техническим обслуживанием, производственное планирование, управление производством, управление проектами, управление качеством, управление сбытом. При этом ERP-системы, в отличие от более ранних функционально-ориентированных систем, фокусируются на процессах, отображая их в «сквозном» режиме во всех задействованных модулях. Такой подход позволяет оптимизировать деятельность предприятия, задавая (выбирая) наилучшие в данном контексте правила реализации происходящих на предприятии процессов.

Внедрению ERP-системы на предприятии, как правило, предшествует реинжиниринг бизнес-процессов — либо «с чистого листа», либо «под выбранный продукт». В первом случае бизнес-процессы предприятия анализируются и перестраиваются с использованием традиционных средств, основываясь на собственных критериях оптимальности. На выходе

144

получаются идеально подходящие для данного предприятия стандарты и процессы управления, хотя для их реализации может не оказаться необходимого ПО. Во втором случае биз- нес-процессы предприятия в процессе оптимизации «подгоняются» под реализованные в конкретной ERP-системе стандарты. Здесь в качестве инструмента реинжиниринга выступает сама ERP-система с заложенной в неё базой успешно реализованных ранее бизнес-практик. При таком подходе возможно неполное удовлетворение нужд предприятия, но зато обеспечивается автоматическая программная реализация выбранных процессов и гарантируется успешность применяемой бизнеспрактики.

Параллельно предприятию необходимо определить модели, объекты и процессы, которые будут использоваться в качестве корпоративных стандартов во всех структурных подразделениях. Это необходимо в силу принципа работы ERPсистем, требующего единого представления данных, а также для обеспечения контроля над всеми осуществляемыми в рамках компании процессами, снижения расходов на поддержание гетерогенных систем и повышения скорости реакции компании на внешние изменения. Одновременно принятие корпоративных стандартов строится на поиске компромиссного решения, способного принести пользу компании в целом и наносящего минимальный ущерб отдельным подразделениям.

Разумеется, общие стандарты не могут учитывать специфики каждого из подразделений компании — они либо уже, либо шире используемых там моделей, объектов и процессов. Для определения «общего знаменателя» может использоваться метод абсолютного большинства (принимаются стандарты, подходящие для большинства подразделений), метод Паретооптимальности (принимаются стандарты, для которых ни один из вариантов не является лучшим), «приказной порядок» или методы, применяемые для обработки экспертных оценок.

В зависимости от масштабов изменений бизнеспроцессов выделяют 4 варианта внедрения систем ERP класса: минимальные изменения бизнес-процессов и минимальная

145

доработка ERP-системы; серьёзные изменения бизнеспроцессов и минимальная доработка ERP-системы; минимальные изменения бизнес-процессов и серьёзная доработка ERPсистемы; серьёзные изменения бизнес-процессов и серьёзная доработка ERP-системы.

Первый вариант удобен при совпадении используемой бизнес-практики с заложенной в систему. В этом случае внедрение происходит в сжатые сроки, требуя минимума затрат на реорганизацию предприятия и на доработку ПО. Как правило, так поступают фирмы, внедряющие модули бухгалтерского, финансового учёта и учёта кадров, либо средние и мелкие фирмы, не стремящиеся достичь конкурентного преимущества за счёт автоматизации или ограниченные в средствах на внедрение ERP. В большинстве случаев это не обеспечивает экономии за счёт сокращения штата и оптимизации бизнеспроцессов, но обеспечивает косвенную эффективность в виде интеграции данных, ускорения подготовки отчётности и т.п.

На втором варианте обычно настаивают поставщики, позиционирующие ERP, как «философию, которую нужно принять». В данном случае внедрение ERP предваряется (зачастую коренной) перестройкой процессов функционирования предприятия под одну или несколько бизнес-практик, выбранных из базы. Само внедрение интегрированной системы управления происходит в этом случае быстро и безболезненно, но реинжиниринг бизнес-процессов может потребовать значительных финансовых и временных затрат. Обычно к этому варианту внедрения прибегают предприятия, убедившиеся в неэффективности ранее существовавших бизнес-процессов и использующие ERP как повод и средство модернизации структуры и организации работы. При корректной реализации «перестройка, вызванная внедрением ERP», может привести к значительному повышению эффективности работы предприятия. В то же время, использование уже опробованных бизнеспрактик автоматически означает, что фирма просто перенимает чей-то опыт и не может использовать ERP-систему как средство внесения инноваций в процесс управления.

146

Подстройка ERP-системы под нужды автоматизируемого предприятия необходима в тех случаях, когда изменение его структуры затруднительно из-за размеров, децентрализации и/или уникальности процессов управления, либо в случае принятия предприятием бизнес-практик, отсутствующих в базе внедряемой ERP-системы. Обычно по этому сценарию происходит внедрение модулей управления производством и автоматизация других специфичных для предприятия процессов. Переработка ПО связана со значительными затратами труда и времени, сопряжена с риском неудачного внедрения, а также предполагает дополнительные затраты на адаптацию новых версий. В то же время, только таким образом можно реализовать принципиально новые организационные процессы, которые можно использовать для достижения конкурентного преимущества на рынке. Как правило, такой вариант внедрения по карману лишь крупным компаниям — слишком далеко ушедшим в организационных инновациях, чтобы стеснять себя рамками уже сложившихся бизнес-практик, или слишком консервативным, чтобы менять привычный уклад.

Последний вариант внедрения выбирается в результате реинжиниринга «с чистого листа». Такой подход является самым затратным и рискованным, так как при его реализации меняется всё. Перестройка бизнес-процессов с одновременной переработкой ПО обычно требуется при первом внедрении ERP-системы в новой для неё отрасли. В этом случае предприятие, внедрившее систему, становится «пионером», за которым будут следовать все остальные. Это даёт компании серьёзное конкурентное преимущество, так как она какое-то время будет на шаг опережать всех своих конкурентов. Кроме того, поставщик системы может принять эту специфическую для отрасли реализацию как основу для выпуска специальной версии своего ПО. Соответственно, компания, внедрившая ERPсистему, будет практически избавлена от необходимости модифицировать новые версии под свои нужды. Однако все указанные преимущества уравновешиваются высокими затратами на реализацию подобной стратегии, а также риском провала.

147

Кроме различных вариантов внедрения существуют разные методы их реализации — единовременный и поэтапный. При единовременном внедрении «сжигаются все мосты» (старая система управления «отключается»), и ERP-система «ставится» сразу во всех подразделениях. Внедрению как таковому предшествуют два этапа: автоматизация всех важных процессов на предприятии и тестирование выбранных, настроенных, переработанных или написанных заново модулей. Преимуществом этого метода является отсутствие необходимости работать со старой системой управления — пользователям можно сразу предоставить полную функциональность системы. А также сроки внедрения системы достаточно сжаты. В то же время, подобная «шоковая терапия» требует очень высоких затрат ресурсов, внимание разработчиков оказывается «размыто» по всем внедряемым модулям, скрытые ошибки могут вызвать провал всего проекта, в то время как откат к старой системе управления становится сложным и экономически невыгодным. Преимущества же системы становятся доступными и наглядными только после выполнения всего комплекса работ.

Поэтапное внедрение предполагает внедрение системы отдельными модулями и/или в отдельных подразделениях. Указанный метод обеспечивает постепенную замену старой системы управления на новую. В этом случае каждый отдельный модуль проектируется, реализуется и тестируется, после чего добавляется к уже внедрённым компонентам ERPсистемы. Поэтапное внедрение позволяет распределить затраты организации по времени. В процессе разработки внимание уделяется лишь одному или нескольким модулям, что позволяет повысить качество их проработки. При неудаче внедрения какого-то из модулей возможен практически безболезненный откат на предыдущую позицию внедрения. В свою очередь пользователи могут изучить функциональность внедряемых модулей значительно раньше полного внедрения системы. Однако плавность поэтапного внедрения требует дополнительных затрат на создание интерфейсов между новой и старой системами управления, а также поддержку старой

148

системы. Вообще возможность «отступления» к старой системе управления может замедлить переход пользователей на новое решение. Общие затраты на внедрение, как правило, выше, чем при единовременном внедрении.

Как правило, существует прямая связь между размерами предприятия и выбираемым методом внедрения. Чем крупнее организация, тем более она склонна к выбору поэтапного внедрения. Это связано, как со сложность автоматизируемых процессов, так и с высокой степенью риска провала внедрения.

Независимо от выбранного способа существует типовой план внедрения системы MRPII/ ERP и других технологий в организационных системах. Впервые подобный план был создан в компании Oliver Wight для внедрения первых версий MRPII. Опыт показывает, что данной стратегии придерживаются в той или иной степени практически все фирмы.

На рис. 2.16 приведен типовой план.

Рис. 2.16. Типовой план внедрения MRPII/ERP системы

Ниже приведено описание этапов.

149