3154

Система состоит из контуров определенного целевого назначения, в состав которых входят функциональные подсистемы и программные модули:

Таблица 2.4

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Стратегическое и оперативное планирования бизнеса на уровне предприятия

Разделение системы «Флагман» на отдельные контуры и подсистемы достаточно условно и проведено исходя из типового набора бизнес-функций, необходимых для эффективного управления предприятием. Архитектура системы предусматривает возможность включения одинаковых бизнес-функций в различные подсистемы. За счет этого достигается высокая гибкость системы, возможность ее адаптации к разнообразным условиям применения, минимизация количества рабочих мест по каждой из подсистем при обеспечении полного охвата функций управления. Это является важнейшим преимуществом системы «Флагман» в сравнении с аналогами.

Выбор необходимого комплекта подсистем и рабочих мест КИС «Флагман» производится исходя из специфики и потребностей конкретного предприятия.

Система «Флагман» используется на более чем 500 предприятиях России и СНГ. Среди них: Печорская ГРЭС, «Фосфорит» (Кингисепп), Аэропорт «Толмачево» (Новосибирск), Транссибнефть (Омск), ГНПЦ «Звезда-Стрела» (Королев), Алма-атинский маргариновый завод, Владимирский химический завод, ВГУЭиС (Владивосток), Разрез Нерюнгринский (ГУП Якутуголь), Уфимский хлебокомбинат 1, Московский монетный двор Госзнака, ОАО «Киевгума».

Существует еще большое число систем класса MRPII/ERP, представленных как на мировом, так и российском рынках (например, ALFA, ТБ.Корпорация, ЭТАЛОН и т.д.), но их доля значительно меньше, поэтому подробно их рассматривать не будем.

2.5. Тенденции развития рынка КИС

С недавнего времени на мировом рынке ERP наметился спад: объем продаж начал сокращаться, средний размер сделки уменьшился. Чтобы удержать планку показателей оборота, ведущие разработчики, ранее ориентировавшие свои продукты на крупных корпоративных заказчиков, теперь готовы изменить стратегию и компенсировать ситуацию за счет

134

увеличения числа мелких проектов. Соответственно, рынок ERP охватывает ажиотаж в связи с возможными слияниями

ипоглощениями игроков.

Оспаде на рынке ERP западные аналитики заговорили не так давно. Исследовательские группы обнаружили, что ведущие софтверные компании, ранее наращивавшие оборот

что мировые продажи бизнес приложений растут в последнее время незначительно. Средний размер сделки постепенно уменьшается, и эта тенденция, вероятно, в ближайшие годы будет сохраняться. В итоге компании рассчитывают компенсировать возможные потери за счет увеличения числа сделок — а значит, вынуждены искать себе новые рыночные ниши. В подобных условиях развития бизнеса вполне закономерны решения о слиянии игроков, присутствующих в разных секторах рынка корпоративного ПО.

Так, недавно появились факты переговоров между SAP и Microsoft. Возможное слияние этих компаний-разработчиков принесло бы очевидные выгоды обеим сторонам. С одной стороны Microsoft смог бы, наконец, упрочить свои позиции на рынке информационных систем управления для крупных предприятий, где компания занимает пока слабые позиции (основная доля оборота Microsoft до сих пор приходится на продажу ОС и рабочих приложений). В свою очередь, для SAP откроется сектор среднего и малого бизнеса.

Причин спада несколько. Во-первых, сложные и дорогостоящие решения изначально были ориентированы на компании, входящие в Fortune 1000 (ведущие мировые производители). А этот список достаточно ограничен. Во-вторых, внедряемые «тяжелые» системы подлежат замене только лет через 15 – 20 после завершения проекта. В-третьих, сам цикл продаж в этом сегменте, как известно, очень затянут — для принятия решения о покупке компании-»тяжеловесу» требуется в среднем порядка 15 месяцев. Учитывая объем инвестиций,

135

на которые она решается, не сложно догадаться, что следующая такая акция будет реализована не скоро.

С подобными проблемами столкнулись многие игроки ИТ-рынка, на которых непосредственно сказались последствия затяжного кризиса отрасли. ИТ-бюджеты компаний существенно сократились, а экономить стали в первую очередь на дорогих софтверных проектах.

По данным Forrester Research, за последние несколько лет продажи новых лицензий на мировом рынке ERP практически не растут. Аналитики списывают это главным образом на то, что большинство крупных компаний, которым действительно необходимо, а также по карману программное обеспечение этого класса, уже успели его приобрести. И сейчас борь-

на корпоративное ПО, ранее падавшие на 1 %, в этом году выросли на 3 %. Возможным стимулом роста могло стать дисконтирование — по мере усиления конкуренции на этом рынке разработчики вынуждены давать значительные скидки на лицензии.

Однако, снижая цены на лицензии, разработчики параллельно повышают стоимость услуг по поддержке уже внедренных систем. У клиентов, разумеется, данная тенденция

шинство даже недовольных клиентов все равно останутся за ними. Компании, которые уже потратили до 100 млн. долл. на систему, еще нескоро смогут решиться на новые траты подобного рода. А значит, вряд ли сменят поставщика ПО.

Заплатив за лицензии от нескольких сотен тысяч до миллионов долларов, по условиям контракта, клиенты также должны дополнительно оплатить оказание услуг по поддержке в течение года. Далее они будут ежегодно выплачивать до 17 – 22 % от первоначальной стоимости

136

за модернизацию софта. Вполне понятно, почему разработчики готовы дать скидку на покупку лицензии — их главная задача состоит в том, чтобы обеспечить себе клиента, который затем ежегодно будет оплачивать поддержку. Соответственно, чем больше у компании клиентов, тем больше будет доля услуг по поддержке внедренных систем в общем обороте. При этом, поддержка — очень выгодный род деятельности, где норма прибыли составляет порядка 80 – 90 %.

Тем не менее, восстановление рынка вполне возможно. Этих результатов удастся достигнуть при условии, что вендоры ERP сделают ставку на »добавленную стоимость» и будут предлагать комплексные решения, включая CRM, SCM и PLMприложения.

Среди других тенденций промышленного рынка ERP следует упомянуть резкое сокращение проектов, предполагающих долгосрочное инвестирование. К ним пока еще прибегают предприятия дискретного производства, использующие агрессивные методы продвижения на рынке. Однако в целом на рынке доминирует внедрение проектов, предполагающих минимальные риски и максимальные возможности контроля.

Сейчас предприятия активно стремятся принять участие в процессе внедрения, и часто требуют, чтобы решение было специализированным, причем не просто ориентированным на данную отрасль, но и разработанным непосредственно «под заказчика». Однако специалисты утверждают, что растущий интерес к индивидуально разработанным программным продуктам пока не является основанием, чтобы прогнозировать скорый закат стандартных программных пакетов. С целью совместной максимизации ROI и обмена знаниями и навыками промышленные предприятия все более активно создают так называемые центры компетенции по ERP.

2.6. Принципы выбора КИС

Этап оценки и выбора ERP-системы для внедрения в организации имеет огромное значение. Особого внимания

137

требует оценка функциональности и технологичности сложных ERP-систем, предназначенных для больших распределённых предприятий. Чем крупнее автоматизируемое предприятие и учреждение, тем выше цена ошибки при выборе системы.

Процесс выбора ERP-системы для предприятия должен включать в себя следующие этапы:

−создание команды для выбора ERP-системы;

−формулировка функциональных требований к предполагаемой системе, которая должна охватить все предприятие.

−поиск и первичный отбор подходящих ЕRP-систем.

−подготовка подробных списков контрольных вопросов по группам критериев и присвоение им приоритетов;

−отбор тех доступных ERP-систем, которые больше всего соответствуют установленным требованиям по утвержденным критериям. Компания может также вступить в партнерские отношения с поставщиками, предоставив им списки контрольных вопросов;

−оценка конечного списка ERP-систем с точки зрения совокупности требований, описанных в предыдущем разделе;

−отбор ERP-систем для демонстрации работы, встречи

споставщиками, проведения практических испытаний;

−поручение поставщикам проведения функционального и нагрузочного тестирования, непосредственное участие в тестах. При этом необходимо использовать одинаковые данные, которые предоставляются всем поставщикам для тестирования и последующего составления отчетов о результатах.

−составление собственного рейтинга ЕRP-систем на основе цифрового сопоставления обработанной, упорядоченной и проанализированной информации;

−объединение результатов полученного рейтинга с другими рейтингами ERP-систем, полученными из внешних источников, с результатами тестов, с данными о стоимости установки и эксплуатации ERP-систем, с данными о сроках внедрения систем, сведениями об опыте и профессионализме

138

компании-поставщика, а также о рисках, связанных с внедрением каждой из ERP-систем;

− подготовка отчета с рекомендациями для менеджеров. В процессе выбора автоматизированной системы управления предприятием следует руководствоваться следующими

критериями:

−репутация фирмы, репутация системы, стаж пребывания фирмы на рынке, число продаж. Но солидность фирмы - палка о двух концах. Многие аутсайдеры и новички предлагают интересные решения, основанные на новых технологиях и, пытаясь прорваться на рынок, предлагают вполне разумные цены. Старые системы часто связаны архитектурными решениями 10 - 15 летней давности. Большое число продаж может быть заслугой маркетинга;

−сколько комплексных внедрений в России. Имеются ли внедрения на родственных предприятиях? Потребовалась ли помощь внешних консультантов? Можно посмотреть также, как система представлена в странах бывшего соцлагеря - Чехии, Польше, Венгрии. По организации производства, традициям управления, менталитету управленцев они ближе к России, чем страны Запада. Если система работает там, то это хороший показатель;

−терминология и качество русификации западной системы. Документация и HELP должны быть полными, ясными и понятными. Терминология должна быть, по возможности, привычной;

−качество локализации западной системы. Есть области производства, где в России действуют стандарты - юридические и фактические - и сильные традиции. Самый очевидный пример - методы бухгалтерского учета, бухгалтерская и налоговая отчетность. В конструкторской и технологической подготовке производства в России повсеместно приняты стандарты ЕСКД и ЕСТД. На западных предприятиях принята предметно замкнутая организация производства, а в России - более привычна технологическая специализация. На западе безцеховая структура управления, а в России - цеховая. И так далее.

139