3154

1. Предварительное обследование и оценка состояния

Цель этапа - установить, в каком состоянии находится предприятие. Полезно приглашение внешних консультантов. Результаты: краткосрочный план действий, определение направлений работ и рекомендации по стратегии внедрения.

2. Предварительная переподготовка

Цель - дать ведущим менеджерам представление о том, что включает в себя процесс внедрения. Для руководителей важно прийти к единому пониманию будущего эффекта и необходимых ресурсов. Затем среднее звено отправляется на более детализированную переподготовку. Эти сотрудники будут играть важную роль во всей деятельности, поэтому каждый должен иметь понимание внедряемой технологии.

3. Техническое задание

Техническое задание включает в себя анализ проблемы, план, подход к решению проблемы построения системы. Процесс создания ТЗ дает уверенность в долгосрочных планах.

4.Технико-экономическое обоснование - ТЭО (анализ

«затраты – эффект»). Позволяет принимать обоснованные решения и подтверждает финансовую необходимость изменений.

5.Организация проекта

Существуют три уровня организации проекта. Разумеется, все уровни используются на больших предприятиях. Как правило, первый уровень - руководитель предприятия и его заместители; второй уровень - управленцы высокого уровня; третий уровень - логические группы по подразделениям, производственным направлениям и программам внутри компании. На каждом уровне распределяются работы и ответственность. Работа групп в рамках одного уровня и между уровнями координируется во избежание конфликтов и дублирования.

6. Выработка целей

Этот шаг определяет качественные и количественные ожидаемые результаты.

7. ТЗ на управление процессами

Это следующий уровень детализации. ТЗ содержит описание планируемых способов развития предприятия.

150

В более развернутом виде ТЗ на управление процессами может выглядеть как структурная схема новой системы.

8. Начальная переподготовка

Цель - переподготовка сотрудников, которые затем будут работать по внедрению системы. Важно, чтобы персонал видел, что менеджеры понимают предмет, знание которого будут требовать с сотрудников.

9. Планирование и управление верхнего уровня

Этот шаг рекомендуется в качестве начального при построении системы. Такое начало процесса не требует значительных затрат, но дает большой эффект. Если этого не сделать, то неустойчивость планов высокого уровня приведет к лавинообразному эффекту: люди утратят веру в информацию и возродят неформальную систему.

10. Управление данными

Есть два типа данных - первостепенные и второстепенные, нестрогие.

Первостепенные данные - это данные, неточность которых недопустима: данные о запасах, состав изделия и применяемость, технология (описания), маршрутные технологии. Минимальный уровень точности данных для современных автоматизированных систем управления предприятием составляет: запасы – 95 %; состав изделия и применяемость – 98 %; маршрутные технологии – 95 %. Обеспечение требуемой точности данных - наиболее трудоемкая часть работы по внедрению.

Второстепенные данные. Это параметры заказа, производственные циклы, страховой уровень запасов на складе. Если точность второстепенных данных невысока, риск разрушить формальную систему невелик. Для таких данных целесообразно принять тактику изменения их в ходе управления.

11. Одновременное внедрение различных технологий

организации и управления

Как правило, внедряется сразу несколько новых технологий управления: работа с кадрами, общий контроль качества, и т.п.

151

12. Программное обеспечение (ПО)

Хотя ПО является основой информационных технологий, хорошее ПО еще не гарантирует высоких результатов. Как отмечено выше, к эффективным результатам приводит прежде всего хороший менеджмент. На современном рынке имеется проверенное практикой ПО для систем ERP. Выбор пакета ПО для больших систем сам по себе является непростой задачей. Задача усложняется, когда речь идет о выборе зарубежной базовой системы для российского предприятия. Этот выбор является одним из наиболее важных промежуточных результатов работы руководителей и проектантов системы.

13. Опытный пример

Именно на этом этапе осуществляется выбор стратегии внедрения.

14. Получение результатов

Оценка результатов на основе поставленных в п. 6 целей. Принятие решения о продолжении и окончании внедрения.

15. Анализ текущего состояния

Если на первом этапе деятельности анализ определял возможные улучшения, открыв последовательность работ по внедрению, то анализ текущего состояния выявляет, какие задания выполнялись хорошо (например, достигнута высокая точность данных), а какие плохо (например, объемное планирование или составление план-графика). Затем можно сфокусировать внимание на этих проблемах и приложить усилия для их разрешения.

16. Постоянная переподготовка

Неверна точка зрения, что как только начальная переподготовка завершена и фирма работает по-новому, отпадает необходимость в дальнейшей переподготовке. Кадры организации постоянно обновляются. Если сотрудники прежде не проходили переподготовку, это может привести к негативным последствиям.

Кроме того, происходит постоянное изменение деятельности предприятия. Решения, которые принимались два года назад о том, как применять средства ERP, могут устареть.

152

Наконец, есть профессиональные соображения. Часто люди стремятся повышать свой уровень узкой специализации. Переподготовка дает более широкий взгляд на проблему управления и позволяет эффективно работать с другими группами.

17. Сопровождение и доработка системы

Потребность доработки системы возникает в случаях ко-

гда:

−эксплуатация системы показала, что планируемые цели не достигнуты;

−изменились потребности бизнеса.

Таким образом, инициация процесса доработки опирается на информацию об объективных показателях эффективности системы, измеряемых в процессе ее эксплуатации. Следовательно, перед началом эксплуатации должны быть сформированы набор показателей и периодически выполняемая процедура, с помощью которой оценивается влияние системы на деятельность предприятия. Перечень основных показателей, по которым оцениваются результаты эксплуатации системы, имеет следующий вид:

−эксплуатационные затраты на содержание системы;

−экспертные оценки персонала из числа пользователей, позволяющие определить степень соответствия возможностей системы текущим потребностям бизнеса;

−динамика изменения экономических показателей предприятия: объем продаж продукции, доля рынка, номенклатура товаров.

Только при наличии достаточно полного набора показателей и процедур оценки их текущего значения, может быть организован процесс доработки системы.

Реализация рассмотренного алгоритма внедрения КИС позволит снизить до минимума риск неудачного внедрения.

* * *

Хотелось бы остановиться еще на одном аспекте внедрения КИС. Некоторые интеграторы предлагают в качестве наиболее органичного и эффективного способа внедрения АСУП предварительное использование системы автоматизации

153

деловых процессов (workflow) в качестве ядра всего информационного комплекса.

Использование workflow позволяет объединить разрозненные модули используемого программного обеспечения в единую информационную систему, и потом последовательно, шаг за шагом, внедрять модули нового интегрированного решения. При этом нет необходимости использовать достаточно рискованные методики проведения изменений типа «большого взрыва» и всегда есть возможность вернуться на шаг назад.

После анализа работающей системы workflow, можно достаточно точно определить, какая из предлагаемых на рынке систем наиболее соответствует потребности компании, какие из модулей необходимо внедрять первую очередь и т.д. Вполне возможно, что для конкретной организации, будет важнее интегрировать систему управления проектами в общий контур workflow(например, P3e или Open Plan) и только потом приступить к внедрению интегрированной информационной системы удовлетворяющую соответствующим стандартам (ERP, CRM, CSRP, и т.д.). Более того, может оказаться, что, на данном этапе, вообще имеет смысл ограничиться полученным решением (только система workflow, или система workflow + система управления проектами), и его будет вполне достаточно для достижения поставленных целей.

2.8. Проблемы развития и внедрения КИС на российских предприятиях

Внедрение ERP-системы на предприятии нередко занимает несколько лет. По оценкам экспертов, не более 20 % всех проектов по внедрению ERP-решений заканчивается в оговоренное контрактом время и с сохранением бюджетов. Зачастую дополнительные факторы, среди которых, например, незапланированные финансовые издержки, приводят к тому, что ограничивается функциональность решения, либо проект завершается досрочно, когда внедрена только часть модулей.

154

Тем не менее, помимо существенных финансовых затрат, направленных непосредственно на реализацию проекта, важно помнить, что ERP-система – это достаточно типизированное решение, обладающее совершенно конкретной бизнеслогикой, построенной на заранее определенных алгоритмах. В связи с этим, на любом предприятии перед внедрением ERPсистемы проводится обязательная фаза, называемая реинжинирингом бизнес-процессов. Эта стадия крайне важна, но в России ей зачастую не уделяется должное внимание, вследствие чего множество проектов оказываются провальными.

Важно отметить, что в силу особенности российской экономики, переход от планового подхода к организации производства к процессному – крайне болезненная процедура. На Западе проблема реинжиниринга бизнес-процессов стоит менее остро, более того, многие ERP-системы изначально разрабатывались для западных предприятий, в связи с чем их биз- нес-логика во многом соответствует принципам организации деятельности местных компаний.

Таким образом, можно сформулировать несколько основных причин неудачных внедрений ERP-систем на российских предприятиях.

2. В большинстве случаев полностью отсутствует какая бы то ни было политика или стратегия построения КИС на промышленных предприятиях. Решения по выбору технологической платформы формирования КИС и партнера по ее созданию подавляющее большинство руководителей принимает под эмоциональным напором продавцов «готовых» решений, активно ссылающихся на удачные опыты внедрения этих платформ в авторитетных фирмах. При этом потребитель полностью лишен возможности предварительно оценить, объективно сопоставить предлагаемые решения с аналогичными конкурентными предложениями других продавцов применительно к своим проблемам, чтобы сделать единственно правильный выбор. При этом потребитель вынужден купить полный комплект аппаратуры, системное и программное обеспечение, все это развернуть и установить и только через

155

несколько месяцев возможно получит возможность ощутить реальную отдачу. Основными отрицательными последствиями такого подхода являются:

−простаивающее и морально устаревающее компьютерное оборудование и купленное в прок дорогостоящее ПО;

−принятая от системного интегратора в эксплуатацию КИС, но так и не решившая проблем потребителя;

−потерянные значительные денежные средства и время.

2.Решения о выделении средств и об их расходовании на ИТ и создание КИС в большинстве случаев принимает чиновник, далекий от проблем данной области. При этом рассматривается вопрос не о создании КИС применительно к решению поставленных задач, а о закупке компьютеров, ОС, СУБД и прочего у вполне определенных поставщиков. Дружественные

кчиновнику фирмы-поставщики, системные интеграторы и проектные организации готовят ТЭО проекта КИС, определяют состав и стоимость покупаемых компонентов, подготавливают экспертное заключение. При этом ни сам чиновник, ни фирмы участницы проекта не отвечают за конечный результат и окупаемость израсходованных средств.

3.Хорошо зарекомендовавшие себя на западе дорогостоящие решения не дают ожидаемого эффекта на российских предприятиях по следующим основным причинам:

−во-первых, западные решения разрабатывались под конкретную инфраструктуру организационного и технологического управления (менеджмента) и корпоративный стандарт одного или нескольких стратегических инвесторов крупного или среднего бизнеса;

−во-вторых, эти решения создавались в эволюционном порядке 10 - 15 лет, и к настоящему времени их архитектура устарела вместе с заложенными в них технологиями;

−в-третьих, принципиально невозможно в России использовать все предлагаемые решения в области систем управления предприятиями, рассчитанные на эксплуатацию только в условиях стабильного социально-экономического и нормативно-правового пространства в достаточно длительные

156

временные интервалы. Российскому бизнесу до этой стабильности далеко;

−в-четвертых, у основной массы российских управленцев отсутствуют необходимые знания, опыт и культура в сфере менеджмента. На наших предприятиях практически отсутствуют корпоративная культура и корпоративный стандарт. Без них невозможно управлять предприятием в условиях рынка;

−в-пятых, все предлагаемые сегодня российскому бизнесу решения в области создания КИС навязывают их потребителям либо западный (зачастую непригодный для российских условий) стандарт организации деятельности в конкретных сферах, либо субъективный взгляд программистовразработчиков отдельных программ, весьма далеких от предметных областей и нужд профессиональных специалистов;

−в-шестых, большинство предлагаемых на рынке приложений бизнес-класса западных разработчиков (системы управления предприятием, CAD/CAM-системы и т.д.), используемых, по утверждению их поставщиков, известными западными фирмами, являются лишь некоторыми универсальными

всвоем классе базовыми платформами. Фирмы-потребители этих систем вложили десятки и сотни миллионов долларов в разработку на этих платформах специализированного ПО, которое и решает весь необходимый для данного бизнеса круг задач, является их ноу-хау и инструментом выживания в конкурентной борьбе и, естественно, никому не продается.

4. Руководители и инженерный состав предприятий не готовы работать по тем технологиям, которые упорно навязывают им большинство системных интеграторов.

5. В прессе практически отсутствуют публикации об отрицательном опыте создания КИС. В результате системные интеграторы и специалисты предприятий лишены возможности учиться на чужих ошибках и объем воспроизводства этих ошибок велик.

6. Практически все фирмы, берущие на себя роль создания КИС, рассматривают ее как некоторую совокупность

157

частных решений и компонентов их реализации, в числе которых:

−единая БД хранения информации, формируемая различными и не связанными между собой программами и прикладными системами;

−множество прикладных систем, созданных разными фирмами и по разным технологиям (финансы, материальнотехнический учет, конструкторско-технологическая подготовка производства, документ, аналитика и т.п.);

−менеджмент, без четкой постановки которого невозможно управление предприятием. Эта составляющая при внедрении КИС чаще всего является обособленным компонентом

идля системного интегратора выступает удобным аргументом оправдания отсутствия отдачи от КИС.

При таком подходе конечный потребитель получает несколько не связанных между собой компонентов - само предприятие, КИС, менеджмент, управление техпроцессами и т.д., со всеми вытекающими последствиями. Это очень удобная позиция для системных интеграторов, т.к. все неудачные реализации можно списать на любые вышеперечисленные компоненты.

7. На государственном уровне не существуют основополагающих принципов создания КИС как инструмента эффективного управления социально-экономическими процессами на всех уровнях, а также инструмента формирования, накопления и эффективного использования информационных ресурсов как стратегического компонента развития и безопасности государства. Вся деятельность всевозможных государственных, внутриведомственных, отраслевых, региональных органов, комитетов и прочих структур сводится к порождению множества бумаг и распределению средств, выделяемых на цели информатизации. Большинство руководителей и ведущих специалистов этих структур, освоив с десяток общепринятых ключевых терминов из области ИТ, формируют так называемую государственную и отраслевую политику информатизации. При этом стиль и методы проведения этой политики

158

меняются в зависимости от ситуации, сознательно вводя в заблуждение тех, кто действительно нуждается в объективной информации об ИТ, прогрессивных и технологичных подходах и т.д. Например, поднятый в качестве флага информационной политики термин «Единое информационное пространство» (ЕИП), включающий в себя представление о целом комплексе методологий и технологий реализации и эксплуатации КИС, выхолащивается и сознательно подменяется на практике понятием о приобретении инструментов создания системы баз данных и реализации частных решений.

Еще одной важной причиной неудачных внедрений корпоративных информационных систем является недостаток высококвалифицированного персонала.

2.9. ИТ персонал для внедрения КИС

Когда затрагивается тема информатизации, обычно оказывается оттесненной на задний план очень важная проблема - обладают ли производители КИС и интеграторы достаточными ресурсами для того, чтобы удовлетворять возрастающий или хотя бы текущий объем спроса на их продукты и услуги. И в данной точке возникает вопрос о »человеческом факторе» информатизации российского рынка — обеспеченности различных его сегментов квалифицированными специалистами, способными быстро и качественно выполнить заказ предприятия по внедрению КИС.

Проведенный CNews Analytics анализ позволяет утверждать, что на российском рынке сегодня работают около 10 тыс. специалистов, которые имеют сертификаты западных и отечественных производителей ERP на внедрение их программных продуктов (рис. 2.17).

Количество специалистов, сертифицируемых компания- ми-производителями ИС, определяется двумя факторами — количеством заказов на их систему и уровнем сложности единичного проекта по внедрению.

159