1261

Втаблице:

А- принятие административных решений;

Р- развитие работников;

ОС —предоставление обратной связи; КУ —контроль качества управленческой деятельности;

УП —совершенствование процесса управления персоналом.

Типовые ошибки при оценке результативности работы

1. Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу.

Делая такие ошибки, руководитель может легко прослыть необъек­ тивным, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттеста­ ции с учетом его замечаний меняется статус или заработная плата.

2.Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на ат­ тестацию.

Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Сотрудники не должны быть нашими копиями, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником.

3.Оценка не в целом, а по одной из характеристик.

Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по од­ ной из характеристик, причем не всегда самой важной.

4. Ошибка контраста.

Возникает тогда, когда средний работник получает высокую оцен­ ку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работ­ ников, или низкую —если он идет после нескольких сильных.

5. Стереотипизация.

Это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеаль­ ного работника». Такой стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к ре­ альным требованиям работы.

6. Изменение стандартов в ходе аттестации.

Яркий пример — экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявля­ ются более мягкие требования.

Благодатная почва для вышеперечисленных ошибок — плохая под­ готовка к аттестации. Перед ее началом должны быть определены:

•ключевые факторы для каждой должности (факторы, без которых нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах);

•значимость каждого ключевого фактора (ранжирование по степени значимости);

•стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки);

•«что такое хорошо и что такое плохо» (точнее, что имеется в виду, когда ставятся оценки «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»).

Только после этого руководитель, проводящий аттестацию, полу­ чает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный ему

иаттестуемым.

7.Придание большего значения поведению работника в период, не­ посредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведе­ нием в течение всего оцениваемого периода.

8.Использование узкого диапазона оценок.

9.Стремление завысить оценку.

10.Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами дея­ тельности.

Правильный выбор слов —это один из важнейших моментов кон­ структивного завершения аттестационного процесса. В тех организа­ циях, где издают внутренние методические пособия по проведению ат­ тестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев (см. пример III. 10.2).

Пример III. 10.2

Примеры того, как не надо писать и говорить

«Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошиб­ ки. Он мог бы работать гораздо лучше». Практического смысла этот комментарий не имеет. У каждого есть ошибки, и каждый работал бы гораздо лучше, если бы исправлял их. Гораздо полез­ нее определить ошибки и обсудить с работником конкретные пути их исправления.

«Иванов — исключительный работник». Судя по всему, аттес­ тующий находится под впечатлением личности Иванова. Заме­ чание не несет никакой практической информации. Полезнее определить конкретные достоинства работника.

«Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому его ра­ боту я оцениваю как неудовлетворительную». Сотрудник мо-

жет не согласиться со столь абстрактным утверждением. Если бы в оценку было включено больше информации, убедить его не соста­ вило бы труда — например: как часто допускаются ошибки, где и когда, что сделано, чтобы помочь ему разобраться в ситуации в це­ лом (иногда ошибки возникают из-за перегрузки или несогласо­ ванности действий, а не только по вине работника). Вообще, нега­ тивные комментарии следует объяснять понятно и подробно. Во-первых, чтобы у работника не было оснований их оспаривать, во-вторых, чтобы улучшить деятельность. О зрелости руководите­ ля свидетельствуют не только подробные комментарии, но и пред­ ложение плана исправления ошибок (или совместная выработка такого плана во время аттестационного интервью).

«Работает нормально». Если этот комментарий — единствен­ ный, он свидетельствует либо о том, что руководитель не вос­ принимает аттестацию серьезно, либо о том, что он не заинте­ ресован в сотруднике.

Примеры того, как надо давать комментарии

О качестве работы

Положительный отзыв. Очевидно, что сотрудник заботится о качестве работы, все проекты выполнялись с хорошим качеством. Сотрудника отличает аккуратный подход ко всем аспектам ра­ боты. Работа выполняется вдумчиво и заинтересованно. В тече­ ние года не было нареканий по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег.

Отрицательный отзыв. Сотрудник обращает больше внима­ ния на достижение быстрого, а не качественного результата. Хотя скорость работы и является его преимуществом, около 10% про­ ектов были возвращены на доработку из-за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены постоянно перепроверять предоставляемые им материалы, так как не всегда могут им полностью доверять.

Об объемах работы

Положительный отзыв. Сотрудник выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присут­ ствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Вы­ полняемый им объем работ свидетельствует о высоком профес­ сионализме и преданности компании.

Отрицательный отзыв. Сотрудник активно вовлечен в различ­ ные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению,

усилия не всегда приводят к реальным результатам, которых ожи­ дает от него руководитель. Ряду важных задач (примеры) не было уделено достаточного внимания. По-видимому, выполнению зада­ ний препятствует отсутствие организованности и неумение ставить цели и расставлять приоритеты. Видимо, для повышения эффек­ тивности деятельности сотруднику рекомендуется попытаться по­ нять и разобраться, как организован рабочий процесс в компании.

Об умении анализировать и принимать решения

Положительный отзыв. Сотрудник отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Сотрудник демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смот­ реть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его решениями, он всегда относится к ним с уважением. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.

Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекоменда­ ций сотрудника недостаточно подкреплены анализом и факта­ ми. Руководитель неоднократно возвращал на доработку его предложения, так как они не были обоснованы, хотя у сотруд­ ника и была возможность собрать необходимую информацию. В будущем сотруднику рекомендовано лучше познакомиться с работой компании и прежде чем высказывать свою точ^у зре­ ния проработать все варианты и представить документы и пред­ ложения в приемлемом для руководства и коллег формате.

Об умении планировать и организовывать

Положительный отзыв. Сотрудник умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен Не толь­ ко к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в Органи_ зации принимается какое-либо решение (даже если рсщение принято в другом департаменте), сотрудник оценивает возмож­ ные его последствия, уточняет детали и модифицирует сьои ра­ бочие планы в соответствии с новыми требованиями. Ча^то его

Отрицательный отзыв. Над навыками планирования ц орга­ низации сотруднику предстоит еще много работать. Так как он

редко планирует свою работу на перспективу, то часто не справ­ ляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию он от них ждет. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня. Сотрудник из-за не­ умения планировать и концентрироваться на важнейших зада­ чах не может выполнять несколько проектов одновременно.

Источник: www.emsi.ru: статья Елены Борисовой «Поведенческие ошибки при проведении аттестации».

•обеспечение организационных и социально-экономических условий, предотвращающих трудовые конфликты на предприятии и дополнительные затраты, связанные с их разрешением;

•поддержание психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию трудовых коллективов и предприятия в целом.

Основные принципы формирования кадровой политики предприятия

В зависимости от стадии формирования кадровой политики пред­ приятия выделяют различные ее принципы и вытекающие из них требования:

Стадия разработки кадровой политики:

•принцип индивидуальности —формируется под потребности конкретного предприятия и, отражая общие методологические подходы, прежде всего учитывает его индивидуальную и отрас­ левую специфику;

•принцип комплексности —разрабатывается с учетом взаимо­ зависимости и взаимосвязи базовых направлений кадровой политики;

•принцип приоритетности —обеспечивает преимущественные условия развития наиболее значимых элементов;

•принцип перспективности —отражает не только текущие, но и перспективные цели, определенные в предварительно разрабо­ танной стратегической концепции развития предприятия;

•принцип адаптируемости —предполагает возможность опера­ тивной самоадаптации системы управления персоналом к изменяющимся внешним или внутренним условиям.

Стадия реализации кадровой политики:

•принцип ориентированности —подразумевает ориентацию исполь­ зуемых методов управления на конкретные категории персонала;

•принцип многофакторности —предполагает обеспечение много­ факторного воздействия на объект управления в лице конкрет­

ного работника или трудового коллектива;

•принцип мотивированности —предусматривает создание необхо­ димой мотивировки (заинтересованности) для эффективного выполнения персоналом установленных функций;

•принцип ответственности —подразумевает обеспечение пря­ мой индивидуальной и коллективной ответственности за неэффективное исполнение установленных функций.

Базовые направления кадровой политики предприятия

На каждой стадии жизненного цикла персонала предприятия вы­ деляют базовые направления кадровой политики.

Планирование трудовых ресурсов:

• оценка состояния наличных трудовых ресурсов;

•оценка будущих потребностей;

•разработка программы развития.

Определение механизма оплаты труда:

•определение общей концепции в целом и по отдельным базо­ вым категориям персонала;

•определение общей номенклатуры выплат (по основной оплате труда, по дополнительной и по форме социальных льгот);

•уточнение возможностей предприятия (анализ общей конъюнк­ туры на рынке труда региона или отрасли, определение теку­ щих и перспективных возможностей предприятия);

•определение конкретных прикладных моделей (схем) оплаты

труда, а также социальных льгот (для всех базовых категорий персонала, для высшего управленческого персонала по услож­ ненной схеме (доля в прибыли, опционы и т. п.)).

Набор персонала (концептуальный подход к проблеме):

•ориентация на молодых специалистов с их последующей допол­ нительной подготовкой (привлечение выпускников учебных заведе­ ний различных уровней (колледжей, спецкурсов, вузов и пр.) путем размещения официальных заявок, направляемых в учебные заведения,

ицелевых объявлений. Отбор осуществляется на основе наблюдения за выпускниками (кандидатами из числа обучающихся на старших курсах) и по результатам индивидуального собеседования);

•ориентация на привлечение высококвалифицированных специ­ алистов со стороны (привлечение персонала предприятий-конкурен- тов путем целевых приглашений на формальной и неформальной основе с предложением более выгодных условий; отбор осуществляет­ ся на основе индивидуального собеседования);

•ориентация на минимизацию затрат на содержание персонала (привлечение безработных и выпускников общеобразовательных школ с помощью целевых заявок на биржу труда и размещения информа­ ции о найме по сети Интернет. Отбор осуществляется путем выдачи направлений в центры оценки, проведения индивидуальных собесе­ дований и установления испытательных сроков).

Профориентация, адаптация, обучение (в том числе подготовка и продвижение руководящих кадров).

Общие требования при профориентации и обучении:

•мотивация обучаемых;

•использование наиболее эффективных форм;

•поэтапность;

•прикладной характер.

Различают следующие формы обучения:

•на рабочих местах;

•в учебном центре предприятия;

•в специализированных учебных центрах вне предприятия.

Цели социальной адаптации:

•ознакомление со спецификой предприятия и требованиями к персоналу;

•адаптация в новом коллективе.

Формы социальной адаптации:

•информация при найме;

•специальные информационные материалы;

•неформальные методы адаптации.

Оценка степени эффективности трудовой деятельности работника.

Идеология оценки:

•прикладная методика оценки;

•гласность оценки.

Административные цели оценки:

•перевод на другую работу;

•повышение в должности;

•понижение в должности;

•увольнение с работы.

Мотивационные цели оценки:

•дополнительное стимулирование;

•дестимулирование.

Производственной целью оценки является повышение эффективно­ сти обеспечения производственного процесса трудовыми ресурсами.

Внешние и внутренние факторы, воздействующие на систему управления персоналом

Характеристика внешних факторов в условиях развитой рыночной

экономики.

1. Рынок труда сформирован по всем источникам, мобилен, инфор­

мационно насыщен.

2. Правовая база изначально сформирована на рыночных принципах, обеспечивает паритет интересов работодателей и наемного персонала.

3.Налогообложение основано на умеренном обложении затрат на оплату труда персонала и максимальных льготах при проведении ак­ тивной социальной политики.

4.Методологическая база разработана, прошла многолетнюю апро­ бацию, постоянно совершенствуется на научно-прикладной основе.

5.Государственная поддержка характеризуется наличием реализуе­ мых программ содействия решению кадровых проблем предприятия и развитием системы налоговых льгот.

Характеристика внутренних факторов в условиях развитой рыноч­

ной экономики.

1.Финансовое положение предприятия обеспечивает необходимую ресурсную поддержку системе управления персоналом.

2.Кадровое обеспечение:

•высший управленческий персонал сориентирован на необходи­ мость постоянного внимания к кадровым проблемам, знаком с теорией управления персоналом;

•’персонал кадровых служб - профессионалы, подготовленные в специальных вузах по соответствующим программам;

•прочий наемный персонал изначально адаптирован к условиям рыночной экономики, ориентирован на необходимость эффек­ тивного исполнения установленных функций.

3.Условия труда персонала соответствуют установленным законом требованиям.

4.Психологический климат в коллективе основан на отношениях социального партнерства, постоянном контроле и коррекции со сто­ роны психологической службы.

Характеристика внешних факторов на стадии перехода к рыночной

экономике.

1.Рынок труда находится в стадии формирования, информационно не насыщен, отсутствует ряд ранее нетрадиционных специальностей.

2.Правовая база сохраняет особенности социалистического спо­ соба производства и имеет недостаточно конкретный характер в части взаимных прав и обязанностей сторон на рынке труда.

3.Налогообложение носит конфискационный характер обложе­ ния затрат на оплату труда сверх минимального уровня (невозмож­ ность применять наиболее эффективные формы оплаты), льготы по социальным программам связаны с малоприемлемыми предваритель­ ными условиями.

4.Методологическая база находится в стадии формирования и пред­

варительной (опытной) апробации.

5. Государственная поддержка характеризуется, с одной стороны, разработкой программ содействия решению кадровых проблем пред­