1261

•название занимаемой должности;

•квалификационный разряд;

•подчинение (кому подчиняется человек в этой должности и кто ему подчиняется);

•перечень обязанностей и ответственности;

•особые обязанности (по штату, по фондам, по финансам, по конфиденциальности информации).

Третья процедура включает в себя составление персональной спе­ цификации (документа, содержащего требования, предъявляемые к исполнителю работы). На данном этапе фиксируются факты:

•умственные качества (минимум —хорошая речь, эрудиция, желательно —высокая эрудиция, красноречие, аналитические способности);

•физические качества;

•образование и квалификация;

•опыт и подготовка;

•личные качества (ответственность, целеустремленность, добро­ совестность, потенциал);

•функциональное описание выполняемой работы (то есть то, что человек должен делать на работе).

Факторы, влияющие на планирование потребности в персонале

Факторы, оказывающие влияние на потребность предприятия в персонале, разбивают на две группы — внешние и внутренние.

Внешние факторы:

•государственная экономическая политика (налоговые льготы и другие экономические условия, которые могут либо стимулиро­ вать, либо тормозить развитие предприятия);

•конъюнктура рынка и изменение структуры рынка продукции и рынка труда;

•научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

(НИОКР).

Внутренние факторы:

•стратегия фирмы (определение цели, миссии и перспектив развития фирмы);

•организационная структура предприятия;

•текучесть рабочей силы (изменение структуры персонала);

• режим работы организации (гибкий график работы и т. п.);

•уровень оснащенности предприятия (оборудование и техноло­ гии, используемые на предприятии);

•система организации труда.

Потребность в кадрах —необходимое количество работников с раз­ ной профессионально-квалификационной структурой для обеспече­ ния производственной деятельности предприятия.

Общая потребность —состав кадров по каждой категории работни­ ков, необходимый предприятию в текущем или перспективном периоде.

Дополнительная потребность —состав кадров по каждой категории работников, необходимый предприятию в текущем или предстоящем периоде, дополнительно к имеющемуся сложившемуся составу на на­ чало периода.

Краткая характеристика качественной потребности в персонале

Качественная потребность в персонале —это потребность в кадрах по специальностям, профессиям, категориям. Она определяется исходя из:

•требований к должностям и рабочим местам, которые содер­ жатся в должностных инструкциях и описаниях рабочих мест;

•профессионально-квалификационного деления работ, которое отражено в технологической документации на рабочий процесс;

•штатного расписания (состава должностей);

•документации, в которой содержатся различные регламентиру­

ющие условия управленческой деятельности с выделением требований к составу исполнителей.

Качественная потребность в руководителях может быть определе­ на на основе:

•системы целей как основы организационной структуры управления;

•организационной структуры предприятия в целом и организа­ ционной структуры подразделений;

•должностной инструкции руководителей (должностные инст­ рукции могут быть использованы как база для определения трудоемкости выполнения должностных функций).

Методы планирования потребности

Вьщелим три основные группы методов планирования потребнос­ ти в персонале.

Общая потребность:

•планирование потребности по объему продаж на одного работ­ ника;

•планирование потребности по прибыли до оплаты налогов;

•планирование потребности по добавленной стоимости (ис­ пользуется в производстве).

Потребность по категориям:

•по времени выполнения и объему работ (по трудоемкости);

•по нормам обслуживания;

•по числу рабочих мест;

•по штатному расписанию.

Дополнительная потребность:

•прирост численности в связи с расширением производства;

•расчет дополнительной численности в связи с необходимостью возмещения выбывающих работников.

Методы расчета общей численности

1. Планирование потребности в персонале по производительнос­ ти труда (по объему продаж на одного работника) можно определить следующим образом:

С = ^пр

^пр.тр

где С —численность работников;

Nnp - объем производства (услуг, путевок и т. п.), шт./год;

Ятр ” производительность труда одного работника в год.

2.Планирование потребности в персонале по прибыли до уплаты

налогов:

77

С

Я ” где П —общая сумма прибыли до уплаты налогов;

Я' —прибыль, приходящаяся на одного работника.

3.Планирование потребности в персонале по добавленной сто­

имости:

где dc —размер добавленной стоимости;

d'—удельный показатель добавленной стоимости на одного работника.

Методы расчета численности по категориям

1. Планирование потребности по нормативам времени выполне­ ния работ:

7..

с . . = — 2- У F хК

g вн

где С. — численность /-й категории работников, выполняющих j -й вид работы;

7!. - суммарная трудоемкость (как правило, чел./день) > й работы /-й квалификации;

F — действительный полезный фонд работы одного работника (по балансу рабочего времени на предприятии);

Кт — коэффициент выполнения норм.

2. Планирование потребности по нормам обслуживания:

где Собс —численность обслуживающего персонала; п —число установок;

Сн —число рабочих, обслуживающих одну установку в течение сме­

ны;

d —количество смен в сутки;

Т —количество суток работы установки в плановом периоде; Гпол —полезный фонд времени работы одного работника.

3. Планирование потребности в персонале по трудоемкости про­ цесса:

С =

где Тн —время выполнения производственной программы (трудоем­ кость);

Тпол - полезный фонд времени работы одного работника;

q x —коэффициент пересчета явочной численности в списочную. Для определения Тпоп необходимо составить баланс рабочего вре­

мени одного работника (см. табл. III.5.1).

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную опре­ деляется по формуле

Ря

Г СП

где Ря —явочное число рабочих; Рсп—списочное число рабочих. Обычно данный коэффициент определяется по отдельным Подраз­

делениям цеха или предприятия.

Существуют два подхода к определению списочного числа рабочих (исходя из различных вариантов оценки):

Таблица III. 5.1

Порядок определения полезного фонда времени одного работника

1. Рсп определяется с учетом степени использования фонда рабочего времени и явочной численности работников:

Рсп=РЯХКсс.

В данном случае Ря —явочное число рабочих в сутки в планируе­ мом периоде — определяется исходя из Р в смену и количества смен в сутки; Ря в смену - минимальное количество рабочих, необходимое для выполнения планируемого задания по производству продукции за смену; определяется по участкам, цехам, операциям производствен­ ного процесса.

При определении Ря используются два основных подхода:

*СМ х ^вп.пл

где NCM—производственное задание в смену (количество штук); N см ~~ норма выработки одного рабочего в смену;

Кп ^ - коэффициент выполнения норм (плановый);

—штучная норма выработки (штук в час); Тш —продолжительность смены (фонд работы одного работника за

смену).

Кп —коэффициент списочного состава, определяемый по формуле

где Фн - номинальный фонд рабочего времени в данном периоде (в днях);

Ффа^ —фактическое число рабочих дней (по планируемому балансу рабочего дня).

2 Рт определяется с учетом невыходов по уважительным причинам:

Методы расчета дополнительной потребности

^ Д О П = А ^ Ч И С Л + Д С в О З М J

где АСчисл —прирост численности персонала в связи с расширением производства;

АСвозм —возмещение работников, ушедших с работы по различным причинам.

Прирост численности персонала в связи с расширением производ­ ства определяется по выражению

где Тх—трудоемкость изготовления до роста объемов производства; qx—производительность труда до роста объемов производства; АТ - прирост трудоемкости за счет увеличения объема производства; Aq —прирост трудоемкости за счет повышения производительности. Возмещение численности персонала рассчитывается по формуле:

АСВОЗМ= "**АСдВJ

где п - количество видов управленческих работ, выполняемых данной категорией управленцев;

т.—среднее количество определенных действий (расчетов, перего­ воров, согласований и т. д.) в рамках /-й управленческой работы за определенный период времени (квартал, год);

t.—время, необходимое для выполнения единицы тдействия в рам­ ках /-го управленческого вида работ;

Т.—работа специалиста по контракту (договору) за соответствующий промежуток времени, принятый в расчетах (квартал, год);

А^рв —коэффициент необходимого распределения времени; Афрв —коэффициент фактического распределения времени;

tp —время на различные виды работ, которые невозможно предвидеть и учесть в предварительных расчетах.

Для расчета коэффициента необходимого распределения времени используется следующая формула:

К НРВ = к Д Р х К о х Яя,

где К —коэффициент затрат на дополнительные работы (1,2 < К < 1,4); К - коэффициент затрат времени на отдых в течение рабочего дня

( * - 0 2 );

qH—коэффициент пересчета явочной численности в списочную. Расчет коэффициента фактического распределения времени про­

водится по формуле

где Фо6щ —общий фонд времени работы подразделений.

В плановых расчетах формула Розенкранца используется в следую­ щем виде:

где Т —фонд времени работы одного сотрудника.

•обращение в агентство;

•неформальные связи;

•презентации и паблик рилейшенз.

4. Правовые аспекты приема на работу рассматриваются с пози­ ций соответствия следующим аспектам:

•трудовому договору между работодателем и работником;

•гарантиям при приеме на работу (соответствие КЗоТ);

•правильному юридическому оформлению приема на работу (выход приказа, запись в трудовую книжку, печать, штамп);

•испытательному сроку при приеме (не более трех месяцев);

•ограничениям на совместную службу родственников.

Расторжение трудового договора

Расторжение трудового договора по инициативе администрации возможно в следующих случаях:

1)ликвидация предприятия;

2)сокращение штата работников;

3)несоответствие работника занимаемой должности;

4)систематическое неисполнение работником своих обязанностей без уважительной причины;

5)прогулы без уважительной причины;

6)неявка на работу более четырех месяцев подряд вследствие вре­ менной нетрудоспособности;

7)восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу (например, по суду);

8)появление на работе в нетрезвом состоянии;

9)совершение хищения по месту работы.

Пункты 1, 3, 8 вступают в действие в том случае, если работника невозможно перевести на другую работу.

Методы отбора персонала

Анкетирование. Основная цель — осуществить первоначальный отбор и «сортировку» претендентов. Процедура анкетирования заклю­ чается в заполнении заранее подготовленной анкеты, в которой воп­ росы формулируются с соблюдением законодательных норм.

Анкетирование редко выступает как единственный и самостоятель­ ный метод отбора.

Собеседование, существующее в двух видах:

•дисциплинарное, касающееся вопросов, связанных с условия­ ми и режимом работы (режим отпусков, гибкость графика, командировки);