1261

Корректировка в разаитии

Вакансия сотрудника не устраивает

Рис. III. 7.3. Схема модели партнерства

На сегодняшний день существует несколько методик оценки резуль­ тативности планирования карьеры, но наиболее эффективной является японская «модель партнерства по планированию и развитию карьеры».

Типовая схема служебной карьеры в японской компании

Система пожизненного найма проявляется в моральной ответ­ ственности компании перед работником, но она не дает гарантии заня­ тости. Увольнение является вполне возможным решением проблемы.

Характерная особенность японской модели заключается в обяза­ тельности стажа работы на предприятии для роста по службе и его вли­ янии на оплату труда.

Типовая схема служебной карьеры в японской компании может быть представлена в виде трех блоков (табл. Ш.7.1).

Таблица III. 7.1

Типовая схема служебной карьеры в японской компании

Блок 1: поступление на работу (возраст 20— 25 лет). Основной целью компании является проверка реальной ценности вузовского диплома и ориентация конкретного служащего на деятельность компании. Этапы:

•проведение квалификационного экзамена;

•разработка конкретной (индивидуальной) программы адаптации и ориентации

служащего в делах фирмы;

• проведение дополнительных испытаний (систематическое наблюдение и анализ результатов с целью оказания помощи и корректировки деятельности работника)

_________________________________________________________________ Окончание табл. III. 7 .1

Блок 2: зачисление на постоянную работу (возраст 25— 35 лет).

Этапы:

•ротация по плану (работа человека на разных рабочих местах и в различных должностях на данном предприятии);

•стажировка у ведущих руководителей и специалистов;

•наставничество с учетом повышения сложности заданий;

•повышение квалификации в организованной системе (целевые курсы

повышения квалификации);

• систематическая оценка результативности

БлокЗ : должностное и профессиональное продвижение (возраст 36— 65 лет). Данный блок рассматривается в рамках двух направлений:

•карьеры руководителя;

•карьеры специалиста

Мотивация карьеры

На современном этапе мотивация карьеры является очень важным и недостаточно проработанным элементом. Вопросы, которые требу­ ют здесь решения:

1)какова мотивация карьеры;

2)организация карьеры —любая организация предполагает фор­ мирование следующих документов:

•положение о карьере;

•фактические модели карьеры;

•плановые модели карьеры.

Положение о карьере —документ, регламентирующий процесс уп­ равления карьерой на предприятии. В настоящее время можно выде­ лить следующие характерные его разделы:

•общая часть;

•цели и задачи карьеры;

•организация управления карьерой;

•оценка персонала в продвижении карьеры;

•порядок подготовки и принятия решений о карьере;

•система используемой документации.

Фактическая модель карьеры —накопленные «фотографии» карье­ ры или созданные сегодня для каких-то целей виды карьеры.

«Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о пере­ ходе с должности на должность как по горизонтали, так и по вертикали, а также о времени работы в каждой должности, повышении квалификации, изменении знаний, навыков, умений. Фактические модели полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере и ее механизме.

Формирование плановой модели представляет собой разработку воз­ можной карьеры работника. При этом план включает:

•определение должностных перемещений;

•описание требований к кандидатам;

•временные интервалы;

•формы и методы оценки знаний, навыков и умений;

•оценку результатов работы;

•прочее.

Плановые модели имеют весьма важные психологические особен­ ности. Они представляют собой своеобразные обещания по карьер­ ным возможностям.

Таким образом, при управлении карьерой на предприятии необхо­ димо исходить из следующих условий:

1)разработки и внедрения такой системы управления карьерой, которая учитывала бы особенности организации, ее возможности и мотивацию персонала —карьерный инжиниринг;

2)понимания особенностей собственной кадровой системы и та­ кой важной ее составляющей, как фактическая модель карьеры;

3)выявления и периодического отслеживания мотивации персо­ нала относительно карьеры.

•особое внимание к системе повышения квалификации, обуче­ ния и развития;

•работа непосредственно с людьми, а не с бумагами - персонал чувствует конкретный контакт с руководителем;

•минимизация аппарата управления и документопотока.

Корпоративная культура IBM

Рассмотрим принципы корпоративной культуры на примере круп­ ной международной организации, которая вовремя осознала необхо­ димость формирования внутренней культуры предприятия для дости­ жения поставленных целей. Специалистами компании IBM разработан блок принципов формирования корпоративной культуры. Приведем лишь небольшую, но достаточно значимую часть этого блока:

1.Глубокое убеждение в важности этических ценностей.

2.Политика полной занятости.

3.Обогащение работ (творческий подход).

4.Формирование личных стимулов к труду.

5.Планирование карьеры и развитие личности работников.

6.Личное, основанное на консенсусе участие работников в приня­ тии решений.

7.Неявный контроль.

8.«Холистический» подход к работнику (термин IBM), то есть как

кцелостной человеческой личности.

9.Сильная вера в индивидуализм, то есть проявление уважения к

работнику как к человеку.

10.Единый статус для всех.

11.Привлечение специалистов высшей квалификации.

12.Максимальное, но обоснованное делегирование полномочий.

Пример II1.8.1

Тимбилдинг (тренинг): современный способ сплочения коллектива

Сплоченная, дружная команда — это половина успеха любо­ го дела. Именно поэтому начальники всех уровней всегда счи­ тали необходимым по возможности сплачивать свой коллектив и создавать у работника иллюзию того, что он не просто прихо­ дит в место для зарабатывания денег, кишащее малосимпатич-

ными ему личностями, но что в собственной конторе он окру­ жен друзьями и близкими.

Американские социопсихологи, посвятившие свою жизнь благородному делу исследования трудовых взаимоотношений, после многих десятилетий экспериментов вынесли, наконец, вердикт: идеальным способом для укрепления связей внутри любого коллектива являются тренинги, или «тимбилдинг».

Известно, что, когда люди воодушевленно, сообща делают какое-то дело, между ними возникает чувство локтя и дружбы. На этом принципе и построены такие тренинги —людей соби­ рают не отдыхать и не беседовать, а трудиться. И труд этот весь­ ма своеобразен.

«Нам с Валентиной Ивановной и Машей выдали два стула, вед­ ро и десять рулонов туалетной бумаги и велели сделать из них ав­ томобиль. Остальные начали обматывать стулья бумагой, ведро вместо руля пристраивать, а Маша принесла ведро воды, мы раз­ мочили в нем бумагу и слепили... ну, вроде как автомобиль. Поло­ жили его на стул. Смотрим — красиво получилось. И понятно. Куда красивей и понятней, чем у другой команды — они там все на пол легли под стулья, изображали из себя кто водителя, кто колеса, а кто вообще выхлопную трубу...» (Ирина, 34 года, сотрудник банка).

Такими тренингами идет воздействие сразу на несколько «болевых точек». Люди помещаются в непривычные для них ус­ ловия, им предлагают заниматься тем, чего они никогда раньше не делали и чем вряд ли по собственному почину стали бы зани­ маться. Сотрудники компаний по сплочению коллектива зара­ жают их энтузиазмом — со всеми инструкторами работают про­ фессиональные психологи, обучая их, как правильно это делать.

Под давлением всех этих обстоятельств человек раскрепоща­ ется и приходит в естественное для себя состояние. Он начина­ ет играть, как делал это в детстве — но разучился с возрастом. А тут происходит возвращение в детство - когда все было инте­ ресно, когда тормоза отключались на раз-два-три и тебе было проще, чем сейчас, заводить друзей.

Некоторые виды тимбилдинга уже давно превратились в те­ левизионные шоу —такие, как «Форт Байяр» или «Последний герой». Правда, в телеверсиях изменен основной смысл мероприя­ тия: если там усиленно создают конкуренцию, заставляя выде­ ляться лидеров и «съедая» слабых, то программа тренинга заключается в обратном - максимально укрепить дружеские от-

ношения между людьми. И обычно это происходит. Потому что совсем одно дело Петр Петрович, который изо дня в день сидит за соседним столом и мрачно выискивает ошибки в ваших доку­ ментах, и совсем другое - когда вы с этим самым Петром Петро­ вичем ползете по скале, одновременно страхуя друг друга. Как бы замечательно вы ни осознавали, что все это мираж, обман и выдумки психологов, но вытаскивать Петра Петровича из ямы за шкирку вам все-таки придется. А после этого трудно сохра­ нить натянутые отношения.

Программа тренинга может быть как однодневной, так и рас­ считанной на несколько дней. В идеале, правильнее всего уст­ раивать «выезд»: проводить тренинг за городом, а еще лучше — в другом городе. Самое важное - это сразу вырвать человека из его среды и отсечь привычные контакты. Не в том смысле, что мобильный телефон отнять, а важно, чтобы он почувствовал себя отлученным от привычной реальности. Почти 50% своих дей­ ствий в течение дня мы совершаем на автопилоте: дома не глядя достаем чашку с полки, надеваем обувь, движемся знакомым маршрутом, машинально нажимаем кнопки лифта... Но когда мы попадаем в новую обстановку, автопилот выключается. Это — шаг к тому, чтобы с головой погрузиться в игру. А игры предла­ гаются самые разные.

«Первый день, когда мы строили всем отделом друг из друга пи­ рамиды, бегали босиком по тазикам с горячей и холодной водой и перетягивали канаты, все было еще ничего. Но на следующий день мы приехали в лес, и я, когда впервые все это безобразие увидела, сразу сказала: нет, ребята, это не для меня. Мне сорок лет, и вешу я 79 кг, так что вы сами тут по деревьям попрыгайте, на веревке покатайтесь, а я в тенечке посижу. Но инструкторы начали уго­ варивать: эти вышки только выглядят так страшно, у них неделю назад женщина со 120 кг веса и гипертонией всю трассу прошла и не пикнула... пришлось сдаться. Вместе со всеми честно ползла по бревнышкам, на дуб по канату поднялась, а потом с него на тарзанке летающей триста метров на руках пролетела. Причем по­ нимаешь, что страховка есть, но страшно все равно до невозмож­ ности. Зато и чувствовала себя отлично — в команде соперников сразу две такие же красавицы, как я, забастовали — а наши мне все аплодировали, что дополнительные очки им в команду принесла»

(Раиса, 40 лет, бухгалтер полиграфической компании). Большая часть заданий в тренингах составлена так, чтобы за­

ставить людей оказывать друг другу поддержку. Причем не толь-

ко моральную, но и физическую. Этот момент особенно не афи­ шируется, но в каждом втором задании участники вынуждены прикасаться к своим партнерам — и не только прикасаться.

«Виктор Николаевич был снизу, к нему на спину лег Сережа Кузин, упершийся в пол руками, а мне пришлось сесть на Сережу верхом. И в таком виде мы поехали. То есть кто поехал, а кто и пополз, понятное дело. А вокруг все свистят, подгоняют, сбоку еще три таких же мутанта к финишу ползут... Цирк, но весело. А осо­ бенно весело было думать, что в следующий раз, когда Виктор Николаевич начнет мне кровь пить за неправильно составленное письмо, я буду на него невинно смотреть и думать: зато я на нем верхом ездила» (Лариса, 27 лет, ассистент отдела).

Прикосновение — важный элемент сближения. Обычно мы свято храним личное пространство, не допуская проникновения в него «чужаков», и сами без лишней нужды стараемся не при­ ближаться слишком близко к тем, с кем не связаны родством или дружбой. Но если близкий тактильный контакт произошел, наше отношение к человеку несколько меняется. Это необяза­ тельно значит, что мы всегда будем испытывать животный вос­ торг при виде его, но немалая часть отчуждения автоматически уйдет. Даже зная это правило, люди не могут сознательно его нарушить без повода —остерегаясь непонимания, обвинения в фамильярности (или еще чего похуже). А во время тренинга поводов для теснейшей близости предостаточно. Например, в образе воодушевленного инструктора, который почти насиль­ ственно швыряет вас друг другу в объятия. Или в виде необхо­ димости плотно повиснуть на несимпатичной вам, в общем-то, даме из отдела кадров, чтобы не упасть с вертикально стоящего бревнышка, на котором вам с ней вдвоем нужно как можно доль­ ше пробалансировать. Приличия соблюдены, контакт состоял­ ся —и вы здесь абсолютно ни при чем.

Клиенты таких организаций —это работники компаний или офисов двух разных видов. Во-первых, это сотрудники тех учреждений, в которых существует строгий, порой даже жест­ кий регламент взаимоотношений и принято соблюдение всех формальностей: деловой одежды, корректности, пунктуальнос­ ти, сдержанного поведения. Это чаще всего банки, министер­ ства, финансовые организации и тому подобные конторы, жизнь в которых — сплошная условность и где человек должен существо­ вать, будучи постоянно застегнутым на все пуговицы. Разумеется,