1261
.pdfтакой стиль компании чаще всего бывает оправдан, но между сотрудниками часто не возникает взаимопонимания и чувства товарищества —а вот это уже совсем нехорошо для любого дела. Второй тип - это предприятия, в которых уже давно идут воен ные действия. Застарелые конфликты, сплетни, интриги —все это сплетается в целый клубок проблем, который практически невозможно распутать. И хуже всего то, что в этом мгновенно запутываются новые люди: проходит месяц-другой— и они уже полноправные участники боев и скандалов. Программа «всех уволить и нанять новых» — это последний шаг в такой ситуа ции. Первый — проведение таких вот тренингов.
Принимая решение отправить своих сотрудников на тренинг, руководителю стоит задуматься и о том, что это может привести к негативным последствиям. Если в группе, отосланной на тре нинг, окажутся креативные, трудолюбивые, но в то же время замк нутые люди и инструкторы не смогут уговорить их включиться в игру с полной отдачей, контакт таких людей с коллективом мо жет только ухудшиться, а замкнутость — увеличиться. И такие случаи не редкость. На десять человек всегда найдется один, который из последних сил с пеной у рта будет доказывать себе и окружающим, что все происходящее кажется ему глупым и не нужным. Когда идет работа с большими группами, всегда най дется «пятая колонна» из нескольких человек, которые стара тельно портят жизнь себе и другим, мрачно сидя в углу, отпуская едкие замечания и расхолаживая игроков. К таким обычно при крепляются самые грамотные и опытные инструктора - те, кто сначала сумеет согласиться, что разумные, образованные люди, несомненно, выше подобных детских развлечений. Но почему бы нам всем просто так, ради смеха, ради развлечения не попро бовать «пробалансировать зонтиком» на кончике носа... просто для того, чтобы окончательно убедиться, что все это глупость, не имеющая никакого смысла? Обычно через некоторое время «скептиков» уговорить удается, а дальше они уже втягиваются в процесс. Всегда трудно сделать только первый шаг. И ничего удивительного. Все-таки нам всем от природы свойственна лю бовь к играм. Даже если эти игры — вполне взрослые.
Источник: журнал « ELLE-бизнес», № 03.2002.
Формальные и неформальные группы и организации
В рамках реализации различных организационных и управленчес ких процессов чаще всего ориентируются на использование формаль ных групп1и организаций, но в любом таком процессе обязательно задействованы и другие силы —неформальные группы и организации. Воздействие таких сил обязательно должно быть учтено. Механизм образования формальных и неформальных организаций можно пред ставить схематично (рис. Ш.8.2).
Организационный
процесс
Рис. III.8.2. Механизм образования формальных и неформальных организаций
Формальные группы создаются в рамках организационных структур по воле руководства. Такие группы вполне законны, они реализуют цели, поставленные перед ними на предприятии. Можно выделить следующие типы формальных организаций:
•командные группы (группы руководителей), которые представ ляют собой основное руководство предприятия, то есть выс ший уровень управления;
1По определению Мартина Шоу, группа —этодва лица или более, которые взаимо действуютдруг сдругом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием.
•рабочие (целевые) группы, имеющие, как правило, одно и то же задание, объединенные единым видом деятельности и обладающие относительной самостоятельностью в планирова нии своего труда (бухгалтеры, конструкторы);
•комитеты, которые создаются с целью выполнения оператив ной задачи или решения какой-то проблемы. Чаще всего они носят временный характер. Однако бывают и постоянные
комитеты (ревизионная комиссия, исполнительный комитет). Причины вступления в формальные группы:
•вознаграждение;
•заработная плата;
•престиж принадлежности;
•желание выполнить работу.
Известный американский ученый Мейо, проводя в 1924 г. ис следования на фирме Western Electric с целью повышения произ водительности труда, установил особую роль неформальных орга низаций в управлении предприятием. Отметив этот факт, он разработал систему взаимодействия формальных и неформальных организаций, которая послужила началом создания теории челове ческих отношений.
На базе проведенного исследования им были сделаны выводы о важности:
1)поведенческих факторов;
2)взаимоотношений с руководителями;
3)системы контактов руководителей различного уровня с непос редственными подчиненными.
Неформальные организации образуются спонтанно и ставят перед собой различные цели, поскольку основой их создания является лич ный интерес. Тогда как люди, вступающие в формальную организа цию, как правило, точно знают причины своего вступления в нее, для вступления в неформальную организацию также существуют свои при чины, которые не всегда всецело осознаются.
Косновным причинам создания неформальных организаций мож
но отнести:
•чувство принадлежности к определенному кругу людей;
•желание оказать взаимопомощь;
•заинтересованность, объединение совместных усилий «за» или «против» чего-либо.
Внеформальных организациях существует своя иерархия управ
ления, которая складывается стихийно и формально не узаконена. В рамках этой иерархии существует и действует неформальный
лидер. Его сфера влияния может распространяться за пределы ад министративных рамок формальной организации. Неформальные лидеры делают ставку на людей и их взаимоотношения, иногда не занимая формального положения в организационной структуре. Неформальный лидер помогает группе в достижении ее целей, под держивает и укрепляет ее.
Особенности неформальных групп:
1)социальный контроль за своими членами:
2)выработанные нормы поведения, отношений, одежды и др.;
3)сопротивление переменам: объединение в группы против имею щихся или предлагаемых изменений;
4)сфера влияния неформальных лидеров может выходить за адми нистративные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две важнейшие жизнеобеспечивающие функции группы:
•помогает группе в достижении поставленных целей;
•систематически поддерживает и укрепляет группу;
5)лидеры иногда могут получать формальные должности. Формальные и неформальные группы взаимодействуют между со
бой. Это взаимодействие может быть представлено в виде простейшей модели — модели Хоманса (рис. III.8.3).
Под деятельностью понимается совокупность конкретных задач, которые выполняются персоналом. Их выполнение предполагает вза имодействие, при котором проявляются положительные и отрица тельные эмоции. Эти эмоции в свою очередь влияют на то, каким образом люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодей ствовать в будущем.
Наличие неформальных организаций и групп является вполне за кономерным, нормальным фактом. Но такие группы непременно долж ны быть управляемыми.
Для эффективного управления этими группами и обеспечения вза имодействия менеджеру необходимо:
•признать существование неформальной организации, группы;
•выслушивать мнение членов неформальной группы и лидеров;
•перед принятием управленческого решения по любому вопросу необходимо учитывать возможные негативные воздействия на неформальную группу;
•разрешать группе принимать участие в выработке решений для
того, чтобы ослабить ее противодействие;
• быстро и полно информировать персонал о различных важных для предприятия мероприятиях (чтобы исключить распространение слухов).
Конфликт
Конфликт —это отсутствие согласия между двумя и более сторона ми, которыми могут быть конкретные лица или группы.
Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовле чение в конфликт большого количества людей позволяет резко увели чить и обнаружить множество альтернатив выхода из него.
Функции конфликтов
Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и не гативные (табл. III.8.2).
Таблица III. 8.2
Функции конфликтов
Позитивные функции Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами Получение новой информации об оппоненте
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом
Стимулирование к изменениям и раз витию Снятие синдрома покорности у подчи ненных
Диагностика возможностей оппо нентов
Негативные функции Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе Представление о побежденных группах как о врагах
Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе После завершения конфликта — уменьшение
степени сотрудничества между частью коллектива Сложное восстановление деловых отношений
(«шлейф конфликта»)
В длительных конфликтах часто доля делового содержания с тече нием времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфе ра. Менеджер по персоналу 20% своего рабочего времени затрачивает на разрешение конфликтов.
Для того чтобы управлять конфликтами, надо знать причины их возник новения, какими они бывают, как возникают и как их можно устранить.
Причины конфликтов:
•ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
•различие в целях, ценностях, методах поведения, уровнях квалификации, образования;
•взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответствен ности;
•плохие коммуникации.
Типы конфликтов с точки зрения причин конфликтной ситуации:
•конфликт целей, то есть когда стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем;
•конфликт во взглядах, идеях;
•эмоциональный конфликт - различие чувств и эмоций, лежа щих в основе отношения личностей друг к другу.
Уровни конфликтов в организации
Внутриличностный конфликт свойствен индивиду и по своей при роде чаще всего является конфликтом целей или взглядов. Конфлик том целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он ста новится, когда индивид признает несостоятельность своих целей, идей, мыслей и поведения в целом.
Межличностный конфликт —самый распространенный тип конф ликта, он вовлекает двух или более индивидов. Стороны противостоят друг другу с позиций целей, ценностей или поведения.
Внутригрупповой конфликт, Считается, что внутригрупповой кон фликт —гораздо больше, чем просто сумма межличностных конфлик тов. Внутригрупповой конфликт чаще всего представляет собой про тиворечие или столкновение двух и более групп. Как правило, он возникает на профессиональной основе (конструкторы и технологи, производственники и маркетологи). Основа также может быть сугубо эмоциональной (труженики и лентяи) и социальной (управляющие и рабочие). Возможно перерастание внутригруппового конфликта во внутриорганизационный.
Внутриорганизационный конфликт. Существуют различные виды внутриорганизационного конфликта:
•вертикальный (возникает между уровнями управления);
•горизонтальный (конфликт целей);
•линейно-функциональный (возникает между линейным руко водителем и специалистами);
•ролевой (обусловлен несоответствием задания и ролью инди вида).
М одели конф ликтов
Модели описания конфликтов в виде матриц и графиков являются необходимым фундаментом для создания варианта модели конфликта в виде игры, схематизированного описания взаимодействия его сто рон. Это позволит пользоваться методами и моделями теории игр для поиска оптимальных решений.
Игровую модель конфликта можно представить как сочетание ото бражения (рис. III.8.4) возможных позитивных и негативных альтер натив (ходов) участников-игроков К и П и вариантов исходов каждой пары ходов К., П. в виде платежной матрицы В = Ц6..Ц.
Рис. III.8.4. Игровая модель конфликта
На рис. III.8.5 представлена модель взаимодействия партнеров, со стояния которых зафиксированы векторами А и В, в результате чего образуется конфликт-вектор Е. Эта зона готовности к конфликту из всех квадрантов является самой неблагоприятной. Пользуясь такими графическими моделями развития взаимодействия партнеров, можно заранее подготовиться к возможным исходам.
Рис. III.8.5. Сетевые модели ролевого взаимодействия партнеров
Одной из типичных причин социально-психологических межлич ностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимо действие. Теоретическая основа анализа межличностных конфликтов была разработана американским психологом Э. Берном, который пред ложил своеобразную сетевую модель описания взаимодействия парт неров (рис. III.8.6).
А |
В |
A |
R
а) нет конфликта б) конфликт возможен Рис. III.8 .6. Сетевые модели ролевого взаимодействия партнеров
Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими вы нужден играть более десятка ролей, причем далеко не всегда успешно. В предлагаемой модели каждый партнер может имитировать роль С — старшего, Р — равного или М — младшего. Если ролевое взаимодей ствие сбалансировано, то общение может развиваться бесконфликт но, при возникновении же дисбаланса ролей возможен конфликт.
В процессе коммерческих переговоров приходится иска^ь область взаимных интересов (рис. III.8.7), позволяющую найти компромиссное решение.
Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществле ние целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — на править усилия всех участников на достижение общей цели.
Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, по могают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, пре мией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, что бы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведе ние отдельных лиц или групп.
Межличностные методы В практике для выхода из межличностного конфликта обычно исполь
зуется матрица, которая строится с учетом ориентации на «интерес к себе» и «интерес к другим». В каждом случае с помощью этой матрицы измеря ется интерес по оси абсцисс или ординат (рис. III.8.8). При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следующими стилями:
•разрешение конфликта силой;
•уход от конфликта;
•разрешение конфликта посредством сотрудничества;
•разрешение конфликта путем компромисса;
•вхождение в положение другой стороны.
*
о
о
J3
00
Разрешение конфликта |
Разрешение конфликта |
силой |
посредством сотрудничества |
О)
VO |
Выигрыш— |
|
|
|
|
О) |
Разрешение конфликта |
Выигрыш- |
|||
о |
Прогрыш |
||||
|
Выигрыш |
||||
оО) |
|
посредством компромиса |
|||
|
Невыигрыш- |
||||
о. |
Проигрыш- |
|
|
||
О) |
|
|
Выигрыш |
||
»- |
Проигрыш |
Невыигрыш— Невыигрыш |
|||
X |
|
||||
|
Уход от конфликта |
Вхождение в положение |
|||
> s |
другой стороны |
||||
|
|
||||
* |
|
|
|
|
|
О |
|
|
|
|
|
S |
|
|
|
|
|
X |
низкий |
|
Интерес к другим |
высокий |
|
|
|
Рис. III.8.8. Матрица способов разрешения конфликтов
Разрешение конфликта силой. Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конф ликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Для при менения этого стиля необходимо иметь власть или физические пре имущества. Преобладает принцип «интерес к себе», «выигрыш (наш) — проигрыш (другой стороны)».