Заключение

В результате проведенного исследования проблемы управления конкурентоспособностью фирмы на таком промышленном рынке, как российский рынок электронных компонентов, можно сделать следующие выводы и предложения.

1.Конкурентоспособность фирмы – это способность фирмы создавать конкурентные преимущества отдельных характеристик производимых ею товаров и

/или услуг посредством использования внешних и внутренних возможностей фирмы. Среди последних особое значение имеют ключевые компетенции.

2.Существуют критериальные и первичные факторы конкурентоспособности фирмы.

Критериальные факторы представляет собой ценовые и неценовые характеристики производимых фирмой товаров и / или услуг. С одной стороны, эти характеристики определяют выбор покупателя в пользу того или иного поставщика товаров и / или услуг, т. е. являются причиной (фактором) этого выбора, на основании которого можно судить о том, является ли тот или иной поставщик конкурентоспособным. Именно поэтому, согласно одному из определений, под конкурентоспособностью фирмы понимается способность проектировать, изготавливать и сбывать в тех условиях, в каких приходится действовать фирме, те товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары фирм-конкурентов. С другой стороны, по этим характеристикам может быть произведена оценка уровня конкурентоспособности поставщика (фирмы), т. е. эти характеристики являются признаками (критериями), по которым будут измеряться конкурентные преимущества.

172

К первичным факторам конкурентоспособности фирмы следует относить качество и цену материальных и нематериальных активов фирмы (сырья и материалов, трудовых ресурсов, средств производства и технологий, используемых фирмой, навыки и знания ее персонала, НИОКР и т. д.). К этому следует добавить обеспеченность фирмы финансовыми ресурсами. Нематериальные активы в основном создаются в рамках самой фирмы, тогда как материальные поступают в фирму из внешних источников и приобретаются на ресурсных рынках в условиях конкурентной борьбы с теми компаниями, которые действуют на рынке отрасли и за его пределами. В связи с этим возникает необходимость учитывать в качестве первичных факторов конкурентоспособности фирмы и ключевые факторы внешней среды (основные экономические характеристики отрасли, формы и интенсивность конкуренции, причины изменения в структуре конкуренции и внешней среде, возможные действия конкурентов, общая привлекательность отрасли).

3. Для определения источников конкурентных преимуществ в качестве одного из ключевых инструментов анализа конкурентной среды целесообразно использовать модель, разработанную на основе ресурсного подхода к анализу внешней среды фирмы. При таком подходе основное внимание уделяется не внутриотраслевой конкуренции вообще, а фирме и ее отношениям с внешним окружением. Эти отношения рассматриваются с точки зрения выявления тех возможностей и ресурсов, которые могут обеспечить фирме конкурентные преимущества. Данную модель мы дополняем учетом воздействия социальных, технологических, экономических и политических факторов, регулируемых в условиях глобализации экономики как государством импортера, так и государствами стран экспорта.

173

4.Под управлением конкурентоспособностью фирмы, по нашему мнению, следует понимать целенаправленное использование совокупности организаци- онно-экономических механизмов и инструментов, обеспечивающих фирме более эффективное по сравнению с конкурентами функционирование элементов цепочки создания стоимости.

5.Подходы к управлению конкурентоспособностью фирмы во многом зависят от того, на каком рынке она ведет свою хозяйственную деятельность и какой тип товара или услуги производит. Однако существуют общие принципы управления конкурентоспособностью фирмы, требующие их соблюдения вне зависимости от избранного ею вида бизнеса. В экономической литературе можно встретить характеристику этих принципов без их систематизации. В то же время, если опираться на предложенное выше определение управления конкурентоспособностью фирмы, то, на наш взгляд, систематизация принципов этого управления необходима, поскольку любой механизм, в том числе и организационно-экономический, является системой.

В качестве исходного подхода к систематизации может служить многоуровневая модель пирамиды конкурентоспособности. На этой основе общие принципы управления конкурентоспособностью фирмы могут быть сведены к упорядоченному единству согласно таким критериям, как функциональная направленность и взаимодополняемость этих принципов. В этой связи мы выделяем три группы принципов: 1) принципы управления свойствами товара; 2) принципы рационализации управленческих и производственных процессов; 3) принципы рационализации организационной структуры фирмы. Принципы первой группы отражают направленность разработки товаров и услуг фирмы на более полное соответствие запросам потребителей.

174

Принципы второй и третьей группы определяют основополагающие правила эффективной организации и управления процессами разработки, производства и реализации продукции, обеспечивающих достижение конкурентных преимуществ фирмы.

6.В ходе проведения настоящего исследования в части анализа применяемых стратегических подходов к ведению конкурентной борьбы на таком промышленном рынке, как российский рынок электронных компонентов, было установлено, что стратегия дифференциации не всегда предполагает назначение высоких цен. Применительно к франчайзинговой дистрибуции эффект дифференциации может сводиться к обратному – франчайзинговый дистрибьютор в отличие любого другого независимого перепродавца имеет возможность назначать более низкие цены на продвигаемую им высококачественную продукцию за счет эксклюзивных скидок от производителя этой продукции.

7.Практика ведения конкурентной борьбы наиболее успешных фирм, работающих на российском рынке электронных компонентов, к числу которых относятся промышленные дистрибьюторы и дизайн-центры, показывает, что потребители комплектующих готовы к интегрированному сотрудничеству с поставщиками элементов электроники на основе создания ценности для потребителя по его техническому заданию.

Соответственно, приобретает особое значение использование так называемой стратегии целевой конкуренции, в основе которой лежит проектный подход к созданию ценности вместе с ее потребителем (поставка товара на заказ, совместный с потребителем НИОКР, контрактное производство по документации заказчика). Данный подход базируется на концепции рыночной ориентации фирмы, предполагающей одновременную ориентацию фирмы на клиентов, конкурентов,

175

поставщиков и дистрибьюторов. Предложенная в настоящей работе модель процесса управления конкурентоспособностью фирмы с использованием проектного подхода к совместному созданию ценности, может служить, по нашему мнению, одной из методологических основ маркетинга взаимоотношений на промышленных рынках.

8.Использование дистрибьюторами и дизайн- центрами проектного подхода к поставкам комплектующих позволяет нам говорить о том, что контур управления конкурентоспособностью фирмы охватывает саму фирму, ее поставщиков и заказчика. При этом, как было установлено в ходе проведения настоящего исследования, происходит формирование многофункциональной команды межфирменного типа, служащей одним из организационных инструментов реализации такого подхода. Данная структура представляет собой объединение проектных команд, организованных фирмами-участницами взаимодействия. Роль координатора межфирменного взаимодействия исполняет менеджер по продажам, являющийся сотрудником фирмы, непосредственно поставляющей товар покупателю. Осуществляемое этим менеджером оперативное управление взаимодействием внутри команды межфирменного типа обусловлено тем, что именно он устанавливает отношения со всеми членами закупочного центра покупателя. Кроме того, он следит за соблюдением сроков, качества и количества поставки, во многом зависящих от качества исполнения своих обязательств субпоставщиками фирмы.

9.Принимая во внимание то обстоятельство, что существует прямая зависимость между качеством сервиса, предлагаемого покупателям, и укреплением с ними отношений, благодаря которым становится возможным интегрированное сотрудничество, развивающее

176

конкурентоспособность фирмы, представляется обоснованным использование системы материального стимулирования сотрудников сбыта, которая бы учитывала показатели обслуживания клиентов. При этом в настоящей работе предлагаются системы материального денежного стимулирования, которые учитывают как поощрительные выплаты, так и штрафы, рассчитываемые по соответствующим формулам.

10.В качестве методологической основы маркетинга взаимоотношений, по нашему мнению, также можно признать предложенную в настоящей работе модель управления отношениями фирмы с ее контрагентами. Особенность модели заключается в том, что эти отношения рассматриваются в качестве элементов большой динамической системы. Целенаправленные воздействия менеджмента фирмы на ее отношения с клиентами, поставщиками, маркетинговыми посредниками и другими контрагентами являются входами данной системы. Уровни развития отношений фирмы с ее контрагентами, обусловливающие эффективность взаимодействия с ними и, как следствие этого, уровень конкурентоспособности фирмы, являются выходами системы.

11.В работе сформулированы четыре правила управления личной продажей как основным инструментом маркетинговых коммуникаций на промышленных рынках. Согласно первому правилу, каждую сбытовую инициативу необходимо рассматривать как отдельное событие сбыта. Согласно второму правилу, продажа представляет собой серию отдельных событий сбыта. Третье правило предписывает возвращаться к началу того или иного события сбыта, пока не будет достигнут планируемый промежуточный результат. Четвертое правило управления продажей заключается в том, что цепочку событий сбыта следует рассматривать

177

как серию договоренностей с клиентом о его готовности перейти к следующему этапу совместного создания уникальной ценности.

12.С целью повышения эффективности работы торгового аппарата фирмы и получения конкурентных преимуществ за счет индивидуального подхода к решению проблемы клиента, а также быстроты его обслуживания, усиливается необходимость использования автоматизированных систем управления взаимоотношениями с покупателями (систем CRM – Client Relationship Management), в том числе систем, связан-

ных с использованием интернет-ресурсов (системы e-CRM).

13.Между тем, настоящее исследование показало, что CRM-система сама по себе исключительно как инструмент автоматизации маркетинга не способна формировать, развивать и поддерживать взаимоотношения

сзаказчиками фирмы. Она является одной из составляющих общей системы управления взаимоотношениями с покупателями. Следовательно, чтобы фирма смогла добиться превосходства над конкурентами, ей, в том числе, необходимо знать, как управлять этими отношениями.

В этой связи в работе предложена модель механизма управления взаимоотношениями с промышленными покупателями. Его основу составляют виды деятельности, благодаря которым осуществляется реализация всех шести фаз процесса продажи: идентификация покупателя, присвоение ему категории, привлечение покупателя, обработка заказа, обслуживание, укрепление отношений посредством вовлечения покупателя в совместное создание ценности. После прохождения каждого этапа процесса продажи его результат фиксируется посредством внутренних обратных связей в базе данных CRM.

178