При определении ключевых партнеров фирмы к целевым покупателям следует относить тех клиентов, отношения с которыми имеют особое значение с точки зрения экономической и / или стратегической привлекательности. Соответственно, под потенциалом покупателя понимаются его возможности по приобретению продуктов и услуг фирмы в определенных объемах в определенный период времени. Стратегическая ценность покупателя рассматривается в качестве совокупности факторов, к числу которых можно отнести такие как: участие покупателя в создании, испытаниях и коммерциализации новых продуктов фирмы; оказание ей помощи в совершенствовании процессов с целью снижения издержек, в получении информации о конкурентах, в позиционировании посредством подключения своей торговой марки или репутации, а также в обеспечении доступа к третьим сторонам. Под перспективами квазиинтеграции21 понимаются возможности фирмы либо стать доминирующей в фокальной сети поставок, либо войти на паритетных условиях в состав участников цепочки (сети) создания ценности.

2.2. Организационные инструменты реализации конкурентной стратегии

После постановки стратегических целей и разработки на их основе конкурентной стратегии следует ее реализация. Выполнение стратегии предусматривает составление и выполнение плана конкретных мероприятий. Это означает, что процесс целеполагания не заканчивается определением только общих целей, связанных с повышением конкурентоспособности фирмы. На их основе формулируются краткосрочные цели как для фирмы в целом, так и для ее подразделений и отдельных функциональных групп.

93

Достижение этих целей требует указания основных задач и действий, установления взаимосвязей между ключевыми видами деятельности, прояснения ролей и взаимоотношений между подразделениями и функциональными отделами фирмы, распределения полномочий между ними, оценки времени, необходимого для каждого вида деятельности и каждой операции, определения необходимых для них ресурсов, проверки решения задач и достижения целей и при необходимости осуществления корректировочных мероприятий.

Постановка целей и задач, обеспечивающая ориентиры, как менеджерам, так и работникам всех подразделений фирмы, составление программы действий по решению этих задач и достижению целей, выявление необходимых ресурсов и их источников, определение непосредственных исполнителей и доведение до них содержания, объема, методов, последовательности и сроков выполнения необходимых работ, как известно, являются подфункциями такой функции процесса управления, как планирование. Планирование реализации конкурентной стратегии является активной административной работой на всех уровнях фирмы.

Эта работа также должна предусматривать решение таких задач, как [63]:

−создание организации, обладающей необходимыми компетенциями и возможностями;

−выработка политики и процедур в поддержку стратегии;

−создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных и операционных систем, в том числе и особых систем управления;

−выработка корпоративной культуры, стимулирующей реализацию стратегии;

94

−формирование системы формального и неформального лидерства для эффективного претворения в жизнь выбранной стратегии;

−разработка системы мотивации персонала для достижения поставленных целей.

Исходя из сказанного совокупность основных орга- низационно-экономических инструментов реализации конкурентной стратегии фирмы можно представить в виде системы следующих взаимосвязанных элементов: планирование реализации конкурентной стратегии; разработка организационной структуры в соответствии с выбранной стратегией и планом ее реализации, формулирование регламентов и создание информационных систем; выбор того или иного стиля руководства (лидерства) и формирование соответствующей организационной культуры; подбор, обучение, материальное и нематериальное стимулирование персонала (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 – Система основных организационно-экономических инструментов реализации конкурентной стратегии

Поскольку конкурентная стратегия есть средство достижения цели, заключающейся в том, чтобы превзойти

95

конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг, то перечисленные инструменты реализации конкурентной стратегии, очевидно, правомерно называть организационно-экономи- ческими инструментами управления конкурентоспособностью фирмы.

Особенности использования каждого из этих инструментов на таком промышленном рынке, как российском рынке электронных компонентов, рассмотрим на примере деятельности фирм-дистрибьюторов и ди- зайн-центров.

В основе всех действий, связанных с реализацией конкурентной стратегии, лежат определенные цели и задачи. Опираясь на такую общую цель, как повышение конкурентоспособности фирмы, могут быть сформулированы следующие конкретные задачи: обеспечение доступности товаров / услуг конкретным группам потребителей, охват большей части рынка; позиционирование компании как поставщика товара непосредственно от его производителя; обеспечение быстрого обслуживания клиентов; организация совместного с потребителем создания ценности.

К необходимым действиям для решения таких задач, соответственно, можно отнести: формирование и оперативное управление дилерской сетью или сетью филиалов; заключение франчайзинговых соглашений с производителем товара, продвижение его бренда; осуществление разделения труда и оптимальной специализации функциональных отделов и рабочих групп; реализация коммуникаций на межличностном уровне со всеми представителями заказчика, принимающими решение о закупке; точная идентификация наиболее важных аспектов хозяйственной деятельности клиента, вовлечение его в процесс создания ценности.

96

Чтобы достичь намеченные цели, в зависимости от того, какая базовая конкурентная стратегия была выбрана, необходимо создать определенную организационную структуру. Так, в ходе исследования нами было установлено, что во многих случаях применение стратегии дифференциации на рынке электронных компонентов связано с использованием дивизиональной структуры, организованной по товарному или географическому принципу.

Организационная структура, построенная на основе выделения подразделений, специализирующихся на продажах того или иного продукта, позволяет дистрибьюторам позиционировать себя на рынке в качестве франчайзинговых, работая по договорам о партнерстве с отдельными производителями компонентов. Внешним проявлением данной структуры является деятельность так называемых бренд-менеджеров, отвечающих за продвижение товаров в рамках дистрибьюторских соглашений [102; 126; 129].

Применение дивизиональной структуры, организованной по географическому принципу, обусловливается тем, что дистрибьюторы могут иметь либо дилерскую сеть22, либо сеть филиалов23 (Приложение 2). С помощью дилеров или филиалов, управляемых региональными менеджерами из головного офиса фирмы 24 , создается такое конкурентное преимущество, как близость к географически удаленным сегментам рынка. За счет этого фирма получает возможность опережать конкурентов в поставках необходимого целевым потребителям товара в наиболее подходящие для них сроки25.

Повышение конкурентоспособности посредством дифференциации услуги на основе более быстрого реагирования на запросы клиентов предопределило также применение отдельными фирмами матричной

97

организационной структуры. Например, обслуживание потребителей в фирмах ITC-Electronics (Новосибирск) и «ПетроИнТрейд» (С.-Петербург) организовано таким образом, что заявки, полученные от заказчиков коммерческими группами, передаются на обработку в технический отдел. Руководитель этого отдела распределяет поступившие заявки между инженерами в зависимости от их загруженности, тем самым временно прикрепляя своих подчиненных к той или иной коммерческой группе. В результате сокращается время, затрачиваемое на обработку запроса и формирование коммерческого предложения. Быстрота ответа на запрос является одним из критериев, которыми руководствуется клиент при выборе поставщика26.

Использование дистрибьюторами и дизайн- центрами проектного подхода к поставкам комплектующих позволяет нам говорить о том, что контур управления конкурентоспособностью фирмы охватывает саму фирму, ее поставщиков и заказчика. То есть, под поставку по специальному заказу партии отдельно взятого компонента или всей комплектации, необходимой для выпуска определенной электронной аппаратуры, формируется проектная команда из представителей тех или иных служб фирмы, ее клиента и партнеров, совместно работающих над созданием потребительной стоимости. Из этого можно сделать вывод о том, что реализация проектного подхода к созданию уникальной ценности вместе потребителями и поставщиками фирмы обусловливает образование новой организационной структуры в виде многофункциональной команды межфирменного типа27.

На примере опыта фирмы ITC-Electronics (Новосибирск) в организации проектных поставок электронных модулей для ЗАО «ГК «Электрощит» – ТМ Самара» (Самара), сотрудничества Группы Компаний «Симмет-

98

рон» (С.-Петербург) с таким производителем систем видеонаблюдения, как ООО «БайтЭрг» (Москва), а также взаимодействия производственно-коммерческой компании «Миландр» (Зеленоград) с рядом промышленных предприятий в сфере изготовления на заказ специализированных микросхем, модель многофункциональной команды межфирменного типа, на наш взгляд, может быть представлена так, как это показано на рис. 2.4.

Рисунок 2.4 – Модель многофункциональной команды межфирменного типа для трех участников взаимодействия на рынке электронных компонентов

Данная модель иллюстрирует то, что под каждый проект поставки в фирмах-участницах взаимодействия могут создаваться на временной основе межфункциональные команды из представителей различных отделов. При этом лидерами команд становятся лица, уполномоченные, согласно своим должностным обязанностям, осуществлять операции по управлению куплей-продажей товаров. В этой связи данная модель

99

не противоречит теоретической концепции виртуальных организаций, предполагающей сотрудничество распределенных команд 28 , состоящих из специалистов, выполняющих различные функции.

Представленная модель также согласуется с моделью дуального взаимодействия между деятелями промышленного рынка [28]. Эта согласованность выражается в том, что в обоих подходах принимаются во внимание отношения, возникающие между соответствующими друг другу функциональными подразделениями сторон взаимодействия.

В то же время, если в качестве признака сходства рассматривать поименование участников процесса взаимодействия и их непосредственные связи, то представленная здесь модель имеет, на наш взгляд, существенное отличие, заключающееся в том, что она учитывает функцию координации этого процесса. Как видно из рис. 2.4, данную функцию выполняет менеджер по продажам фирмы-поставщика. Это является логическим продолжением его работы по установлению отношений со всеми участниками закупочного центра покупателя29 с целью оказания влияния на коллективное принятие решения о выборе поставщика в пользу фирмы, интересы которой данный менеджер представляет. Кроме того, оперативное управление отношениями внутри команды межфирменного типа, осуществляемое менеджером по продажам фирмы- поставщика, обусловлено также и тем обстоятельством, что именно он следит за соблюдением сроков, качества и количества поставки, во многом зависящих от качества исполнения своих обязательств субпоставщиками фирмы.

Таким образом, если проектный подход к созданию ценности для потребителя представляет собой наиболее действенный способ повышения конкурентоспо-

100

собности фирмы, работающей на тех промышленных рынках, на которых происходит обращение дорогостоящих товаров длительного пользования или сложных уникальных технических устройств разового применения, либо комплектующих, из которых изготавливается подобного типа продукция, то формирование многофункциональной команды межфирменного типа является одним из организационных инструментов реализации данного подхода.

Для того, чтобы та или иная организационная структура могла эффективно функционировать, требуется осуществить соответствующим образом распределение работ между подразделениями фирмы и выработать методы координации их совместной деятельности, что обусловливает необходимость в разработке определенной системы регламентов. Подобная система, обычно, включает в себя документы, в которых изложена общая политика фирмы и описаны производственные и управленческие процедуры. К числу таких документов также относятся положения о подразделениях и отделах, должностные инструкции, порядки выполнения тех или иных работ и т. п.

Так, в компании ITC-Electronics существует более пятидесяти регламентов, определяющих порядок работы каждого подразделения и каждой функциональной единицы. Главным образом – это должностные инструкции (менеджера по продажам, помощника менеджера, инженера, старшего менеджера, коммерческого директора, управляющего офисом и т. д.), письменное изложение общего алгоритма ведения коммерческой деятельности, положения о филиалах и их структурных единицах, инструкции, описывающие процедуры работы с рекламациями и устранения ошибок в работе, а также ряд отдельных порядков,

101

регламентирующих проведение специальных мероприятий по продвижению услуг фирмы.

Здесь следует обратить внимание на то, что согласно общему алгоритму ведения коммерческой деятельности, в компании ITC-Electronics работа по привлечению новых или развитию существующих клиентов организуется в виде индивидуальных проектов. Каждый такой проект можно считать временным регламентом выполнения определенных действий по достижению конкретной цели (например, достижение определенной доли фирмы в расходах покупателя). При формулировании задач и дел в рамках проекта30, их и сполнители согласовывают с непосредственным руководителем перечень и объем необходимых средств, которые могут потребоваться для выполнения каждого задания. После этого проект утверждается менеджментом высшего звена.

Известно, что функциональные связи, коммуникации и отношения служебной иерархии между элементами организационной структуры, а также система регламентации, как правило, поддерживаются специальными информационными системами, включающими в себя в том числе системы планирования, отчетности и контроля.

Рассмотрим применение одной из таких систем на примере того, как организовано планирование и контроль в компании ITC-Electronics (Новосибирск). В данной компании выполнение любого проекта по привлечению клиентов осуществляется пошагово: руководителем проекта проверяется исполнение каждого дела по каждой задаче. С этой целью все проекты формализуются в электронной версии благодаря корпоративной информационной системе управления (ИСУ), поддерживаемой центральным сервером головного офиса.

102

В результате, топ-менеджмент фирмы и отдел биз- нес-технологий имеют возможность контролировать реализацию проектов в дистанционном режиме в масштабе реального времени. В случае невыполнения ка- кого-либо задания в установленный срок, либо при фиксировании нарушения общего алгоритма работы исполнитель любого регионального подразделения получает в автоматизированном режиме уведомление Fehler (ошибка). В данном уведомлении дается краткая характеристика невыполненного задания, описание ошибки, предлагается дать объяснение причин ее появления, а также указать сроки и рекомендации по ее устранению. База Fehler как подсистема ИСУ служит, с одной стороны, инструментом осуществления корректировочных мероприятий в случае появления расхождений между планируемым и полученным результатом, с другой – стимулирует работника самостоятельно искать варианты решения проблемы31. Кроме того, подсистема Fehler выполняет функцию базы данных, необходимых для отдела бизнес-технологий с целью доработки тех или иных процедур.

Представленный выше подход фирмы ITC- Electronics к регламентации коммерческой деятельности, можно признать ее ключевой компетенцией в области управления по целям. Это управление в данной компании осуществляется в основном посредством директивного стиля лидерства, заключающегося в том, что менеджеры всех уровней дают своим подчиненным точные указания по исполнению рабочих заданий, пользуясь законной властью, устанавливают сроки исполнения этих заданий, жестко контролируют соблюдение правил и выполнение установленных процедур, при необходимости корректируют действия и адаптируют процедуры к новым внешним и внутренним условиям.

103

Входе проведения исследования нами было установлено, что на российском рынке электронных компонентов кроме директивного применяются и другие стили лидерства, если его определять как способность влиять на индивидуумов и группы, направляя их на достижение целей фирмы. Например, руководители такой фирмы, как «АБН Универсал» (Москва) применяют

всвоей управленческой практике поддерживающее лидерство. Они доступны для сотрудников, создают атмосферу сплоченной команды, относятся к работникам как к коллегам, объясняют свои решения, дают возможность задавать вопросы и вникать в суть задач. В результате, с одной стороны, достигается понимание сотрудниками стоящих перед фирмой целей и задач, с другой – действия сотрудников при работе с клиентами становятся более уверенными. Уверенность представителей фирмы во взаимодействии с покупателями способствует укреплению доверия к фирме, что положительно сказывается на привлечении новых и удержании существующих клиентов.

Вслучае, когда подчиненные обладают высоким уровнем квалификации и большим опытом работы, в отдельных компаниях практикуется делегирующий стиль лидерства. Руководитель ставит цель и наделяет подчиненных достаточным для ее достижения полномочиями, оставляя за собой функцию контроля. При такой форме оказания влияния на работников фирмы ее сотрудники, отвечающие за развитие отношений с покупателями, имеют возможность проявлять инициативу, самостоятельно планировать и применять различные приемы взаимодействия с клиентами в зависимости от ситуации. Делегирующий стиль лидерства характерен для генеральных директоров таких фирм, как «ПетроИнТрейд» и «ЭлТех» (С.-Петербург)32, зани-

104

мающих, ведущие позиции в рейтинге российских дистрибьюторов электронных компонентов.

Создание условий для формирования команды лидеров – одна из важнейших задач, стоящих перед менеджментом фирмы. Как полагают эксперты консалтинговой компании McKinsey&Co., руководители, заинтересованные в том, чтобы сотрудники были лидерами и хорошо работали, не должны делать акцент только на структуру и величину материальных стимулов за результаты труда, но должны развивать сильную корпоративную культуру вовлеченности, при которой сотрудники чувствуют, что их интересы во многом совпадают с интересами фирмы, и пытаются делать все для ее нынешнего и будущего благополучия [96].

В нашем понимании культура вовлеченности – это инструмент побуждения сотрудников к тому, чтобы они принимали участие в постановке целей и определении средств их достижения совместно со своим непосредственным начальством, что, в свою очередь, является особенностью планирования, интегрированного в процесс управления по целям.

Немаловажным инструментом реализации конкурентной стратегии является обучение персонала – та или иная стратегия требует от ее исполнителей соответствующей квалификации и специальной подготовки. В этой связи для того, чтобы сотрудники фирмы, работающие в непосредственном контакте с клиентами, обладали компетенцией, способствующей реализации проектного подхода к созданию ценности вместе с ее потребителем на основе взаимопонимания между сторонами взаимодействия, многие франчайзинговые дистрибьюторы электронных компонентов регулярно проводят обучение персонала в форме технических семинаров при участии представителей фирм- производителей элементов электроники. С этой же

105