Глава 3 Пути развития управления

конкурентоспособностью фирмы на промышленном рынке

3.1. Использование механизма управления взаимоотношениями с покупателями

Современные условия развития такого промышленного рынка, как рынка электронных компонентов, характеризуются тем, что многие фирмы, проходя через кризисный период, стремились сохранить свои позиции на рынке, совершенствуя методы поддержания и развития конкурентных преимуществ. Немаловажную роль в этом сыграло применение конкурентных стратегий, в основе которых лежит концепция создания ценности вместе с потребителями и другими контрагентами фирмы, т. е. концепция маркетинга взаимоотношений.

Укрепление рыночных позиций усиливает необходимость интегрированного взаимодействия фирмы с ее бизнес-партнерами, что требует использования механизма, позволяющего устанавливать и развивать долгосрочные взаимоотношения между субъектами рынка, особенно с покупателями.

Говоря о партнерских взаимоотношениях фирмы с субъектами рыночного влияния, на наш взгляд, в первую очередь необходимо выделить ряд определений:

−отношение – связь различных величин, предметов, явлений; мысленное сопоставление различных объектов или сторон данного объекта [112]; всегда выражается действием; сложившаяся на основе имеющихся знаний устойчивая благоприятная или неблагоприятная оценка индивидом

117

некоторого объекта или идеи [113]; соподчиненность, отражающая иерархию функциональных связей между объектами внутри системы;

−взаимоотношения – взаимодействие; взаимное общение; отношение, создающее что-нибудь общее между чем-нибудь или кем-нибудь, взаимную зависимость, единение (идеологическое, дружеское, деловое) между двумя или несколькими лицами, группами лиц, организациями и т. п. [115];

−взаимодействие – участие в общей работе, деятельности; сотрудничество, совместное осуществление операций, сделок [115]; процесс непосредственного или опосредованного воздействия объектов (субъектов) друг на друга, порождающий их взаимную обусловленность и связь [55];

−партнерство – добровольное объединение предпринимателей, а также коммерческих организаций, для совместной деятельности с целью получения прибыли [114];

−межличностные отношения – субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и об-

щения [109; 116];

−рыночные отношения – экономические отношения, складывающиеся между производителями, продавцами, покупателями, потребителями товаров и услуг, органами государственного и муниципального управления в условиях рыночной ориентации на выгоду, экономической независимости хозяйствующих субъектов, рыночного ценообразования, конкуренции [55].

В контексте данного исследования взаимоотношения нами рассматриваются как взаимодействия фирмы

118

с ее контрагентами. С учетом содержания понятий рыночные и межличностные отношения партнерские взаимоотношения нами понимаются как сотрудничество имеющих одинаковые цели субъектов рынка, расширяющее рамки взаимодействий за счет личных контактов.

Эффект расширения взаимодействия фирмы с ее контрагентами дает основание считать партнерские взаимоотношения существенным фактором повышения конкурентоспособности фирмы.

Обоснованием такого подхода к рассмотрению проблемы управления конкурентоспособностью фирмы служит то, что ключевым свойством организованного фирмой бизнес-процесса является взаимосвязанная совокупность действий, определяемая взаимозависимостями внутри конечного множества хозяйствующих субъектов, объединяющихся в межфирменную сеть с целью получения конкретных результатов (развитие конкурентоспособности, улучшение финансовых показателей, повышение экономической эффективности).

Соответственно, чтобы фирма смогла добиться превосходства над конкурентами, в том числе ей необходимо знать, с какими субъектами рыночного влияния она может вступать в отношения и как управлять этими отношениями, чтобы вывести их на уровень взаимоотношений, обеспечивающий стабильное, взаимовыгодное производство и потребление товаров и услуг в условиях изменяющейся конкурентной среды.

Совокупность возможных отношений фирмы с ее контрагентами можно представить в виде формулы:

где: Mф – совокупность внешних и внутренних отношений фирмы;

119

Mкл – совокупность отношений фирмы с ее клиентами (конечными потребителями);

Mп – совокупность отношений фирмы с ее поставщиками;

Mмп – совокупность отношений фирмы с маркетинговыми посредниками;

Mка – совокупность отношений фирмы с контактными аудиториями;

Mк – совокупность отношений фирмы с ее конкурентами;

Mро – совокупность отношений фирмы с государственными регуляторными органами;

Mв – совокупность внутренних отношений фирмы между ее подразделениями и сотрудниками.

Множественность отношений между фирмой и ее контрагентами определяется как числом контрагентов, так и многообразием взаимодействий внутри каждой отдельно взятой пары «фирма-контрагентi» в зависимости от разнообразия интересов с обеих сторон.

Обозначим эти взаимодействия (отношения) в общем виде как mij, где i – порядковый номер контрагента фирмы, j – порядковый номер отношений между фирмой и i-ым контрагентом.

В результате, согласно определению системы как комплекса взаимосвязанных процессов [39], представляющих в нашем рассмотрении комплекс взаимодействий фирмы с ее контрагентами, большую динамическую систему отношений фирмы с ее окружением можно выразить в виде множества элементов mij:

где: i = 1, 2, 3, … k; j = 1, 2, 3, … n.

120

Следовательно, текущее состояние конкурентоспособности фирмы (КФ) в зависимости от текущего состояния системы отношений можно представить в виде формулы:

Поскольку каждой подсистеме {фирма-контрагентi} требуется отдельное управление внутренними связями, то управление конкурентоспособностью фирмы посредством комплексного воздействия на ее отношения с субъектами рынка мы будем рассматривать на основе системного подхода в соответствии с моделью, представленной на рис. 3.1.

Рисунок 3.1 – Модель системы управления отношениями фирмы с ее контрагентами

121

На этом рисунке приняты следующие обозначения: Ф – фирма, КЛ – клиенты фирмы (конечные потребители ее товаров и услуг), ПС – поставщики, МП – маркетинговые посредники, КА – контактные аудитории, КН – конкуренты, ГО – государственные органы, ПР – персонал фирмы, а двунаправленными стрелками обозначены подсистемы отношений фирмы с ее контрагентами.

При построении данной модели мы исходили из того, что:

−менеджмент – это особая система управления организацией в целях повышения эффективности ее деятельности [47];

−управление – это функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их структуры и достижения целей [47]; процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления, которое осуществляется для достижения желаемых изменений в состоянии последнего или поддержания текущего режима его функционирования [48];

−отношения фирмы с ее контрагентами – это объекты управления.

Для менеджмента фирмы, согласно данной модели, необходимо: 1) сохранить эффективную структуру отношений фирмы с ее контрагентами; 2) использовать стабильность отношений с целью перевода их на уровень партнерских взаимоотношений, поддержать и развить данный уровень, в результате этого добиться превосходства над конкурентами в реализации товаров и услуг фирмы.

Для того чтобы определить, какие конкретно отношения фирмы с ее контрагентами могут иметь место, и как ими управлять, прежде всего необходимо описать

122

весь цикл бизнес-процесса, определив состав его возможных участников и структуру связей между ними. После этого следует разработать процедуры (алгоритмы) взаимодействия фирмы с ее бизнес-партнерами и сформулировать соответствующие правила действий и воздействий39.

Исходя из определения конкуренции как процесса, в ходе которого фирмы борются за покупателей своей продукции, особое значение в системе управления отношениями фирмы с субъектами рыночного влияния имеет управление взаимоотношениями фирмы с ее целевыми клиентами. В связи с этим необходимо обратиться к модели поведения покупателя [32], позволяющей сделать вывод, что покупатель всегда испытывает чувство уверенности в том, что это именно он купил товар, а не в том, что товар ему продали. Коль скоро так, мы предлагаем рассматривать процесс покупки на рынках предприятий как систему, элементами которой являются объекты мышления покупателя (рис. 3.2).

Рисунок 3.2 – Модель процесса покупки на рынках предприятий

123

Согласно модели, представленной на рис. 3.2, фирме следует организовать управление мышлением покупателя таким образом, чтобы он, пройдя через все стадии процесса покупки, принял решение о выборе поставщика в ее пользу.

Мы полагаем, что если опираться на определение маркетинга взаимоотношений как деятельности, в результате которой ценность создается участвующими во взаимодействии сторонами совместно, то с точки зрения управления взаимоотношениями с покупателями наиболее важными этапами процесса покупки, согласно диаграмме, представленной на рис. 3.2, являются первые три. На этих этапах представляется возможным заложить основу для создания уникальной ценности вместе с потребителем, когда его нужда еще не приняла специфическую форму потребности.

При этом инициатива перевода клиента из исходного состояния, при котором, по его мнению, он не испытывает никаких проблем, в фазу их осознания должна принадлежать фирме, стремящейся привлечь потенциального покупателя. Фирма должна стать источником первичной информации, которая могла бы заинтересовать покупателя, и подвести его к осознанию того, что есть обусловленные или предполагаемые выгоды, которые на текущий момент покупатель не получает и в связи с этим многое теряет, находясь в состоянии статус-кво.

В этом состоит сущность активных личных продаж, сопровождаемых презентациями возможностей фирмы и разного рода консультациями, которые могут послужить началом совместного создания ценности.

Личные продажи, реализуемые через непрерывные контакты с покупателями, фактически представляют собой процессы, состоящие из последовательностей n- го количества сбытовых инициатив, исходящих от

124

продавца. Управление данными процессами должно осуществляться на основе соблюдения следующих четырех правил:

1)каждую сбытовую инициативу необходимо рассматривать как отдельное событие сбыта. Под событием сбыта, если опираться на определение термина «событие» по экономико-математическому словарю [39], мы понимаем любое законченное действие, связанное с привлечением покупателя. Это может быть: поиск и оценка перспективного покупателя; составление досье на него; подготовка к контакту; контакт с клиентом по телефону; визит к покупателю и презентация фирмы, ее товаров и услуг; совместная с клиентом разработка критериев покупки; прием заказа; исполнение заказа и т.д40.

2)продажу следует рассматривать как серию отдельных событий сбыта, взаимосвязанных между собой

(рис. 3.3).

Рисунок 3.3 – Модель процесса продажи

3)после каждого события сбыта промежуточные задачи, стоящие как перед продавцом, так и перед покупателем, могут быть либо решены, либо нет. Если они не решены, то продавцу необходимо вернуться к началу текущего этапа, соотнесенного с соответствующим этапом процесса покупки41, скорректировать задачи и заново организовать исполнение события сбыта.

4)движение к цели должно происходить так, чтобы каждое событие сбыта заканчивалось достижением договоренности о последующем контакте с клиентом. Соответственно, цепочку событий сбыта следует рассматривать как серию договоренностей с клиентом о

125

его готовности перейти к следующему этапу совместного создания уникальной ценности.

На основе представленного подхода к управлению процессом личной продажи можно сделать вывод: если фирма способна договариваться с клиентами – значит, она способна успешно управлять взаимоотношениями с ними и как результат – успешно соперничать с конкурентами. Поэтому достижение договоренностей с клиентом на каждом этапе процесса продажи можно считать в качестве инструмента управления взаимоотношениями с покупателями, фактора конкурентоспособности фирмы, который мы рассматриваем как один из самых существенных.

На любом промышленном рынке взаимодействовать с поставщиком товара от имени покупателя могут сразу несколько представителей, входящих в состав группы принимающих решение о закупке. Эту группу Ф. Уэбстер и Й. Уинд назвали «закупочным центром» [66]. С их точки зрения в состав закупочного центра входят сотрудники организации, играющие одну из следующих пяти ролей в процессе принятия решения

озакупках:

1)покупатель (тот, кто выполняет обязательства, указанные в договоре купли-продажи);

2)пользователь (тот, кто использует товар);

3)«привратник» (лицо, уполномоченное предохранять закупочный центр от нежелательных воздействий со стороны продавцов; эту функцию нередко выполняет сам агент по закупкам);

4)лицо, принимающее решение о закупке (тот, кто выбирает продавца или бренд продукта);

5)влияющие (специалисты в соответствующих областях, которые дают дополнительную информацию или определяют критерии выбора закупаемого продукта).

126

На наш взгляд, данная классификация ролей закупочного центра должна быть уточнена и дополнена.

Во-первых, специалисты, в том числе и технические, а также консультанты, устанавливающие критерии, ограничивающие выбор альтернативных решений, как нам представляется, будут играть в большей степени роль экспертов, нежели влияющих.

Во-вторых, к влияющим, с нашей точки зрения, необходимо относить тех работников организации, которые могут оказывать влияние на членов закупочного центра через свои личные впечатления от контактов с продавцом. Среди влияющих могут быть непричастные или косвенно причастные к закупкам сотрудники, с которыми возможно придется контактировать продавцу: секретари приемной (в случае визита торгового агента к первому лицу организации), бухгалтер (если со стороны клиента возникают замечания к коммерческим документам), работник склада (если торговый агент лично контролирует сдачу товара клиенту) и т. д., вплоть до сотрудников охраны предприятия. Одна из задач продавца состоит в том, чтобы сформировать у влияющих положительные впечатления от контактов с ним, которые могут распространяться среди участников закупочного центра как по каналам формальных, так и неформальных коммуникаций внутри организации.

В-третьих, лицо, принимающее окончательное решение о закупке и дающее распоряжение «оплатить», как правило, является представителем топ-менеджмента, контролирующим распределение имеющихся в распоряжении организации денежных средств. Решением технических вопросов, связанных с закупкой материальных ресурсов, данное лицо в деталях не занимается, но принимает решение на основе предоставленных рекомендаций пользователя, экспертов, покупателя и влияющих. Соответственно, принимающий решение

127

о закупке, является сотрудником организации, наделенным правом утверждать выбор поставщика, но он фактически не решает вопросы, связанные с процедурами этого выбора.

В-четвертых, пользователь не только применяет приобретаемый продукт, но изначально формирует требования к продукту. Именно он является главным действующим лицом во второй и третьей фазах процесса покупки (рис. 3.3).

В-пятых, чтобы осуществить первый контакт с агентом по закупкам, уполномоченным подбирать продавцов, а также организовывать и контролировать ход исполнения закупок, часто приходится преодолевать сопротивление «привратника», которым могут быть секретари или телефонные диспетчеры. В этой связи нередко особое значение имеет сторонняя, либо внутренняя рекомендация. Поэтому одной из первых задач продавца при установлении отношений с клиентом, как мы считаем, является поиск рекомендателя. Фирма, имея в своем активе авторитетного рекомендателя, получает определенное преимущество над конкурентами, выражающееся в быстром установлении контакта с тем лицом, кто принимает окончательное решение, и распоряжения которого являются обязательными к исполнению для всех остальных участников закупочного центра, что особенно важно в начале процесса установления отношений с клиентом.

Каждый член закупочного центра выступает от имени своей организации в соответствии с полномочиями, определяемыми его служебным положением. В этой связи закупочный центр можно представить в виде так называемой «карты власти покупателя». Для этого необходимо определить все отделы, должности, обязанности и полномочия конкретных людей, участвующих в процессе покупки. Необходимо также опреде-

128

лить, какие отношения присутствуют между лицами, входящими в карту власти, каковы их личностные характеристики и доминантная мотивация, с тем, чтобы целенаправленно воздействовать на каждого из них, добиваясь принятия решений, благоприятных для фирмы-продавца. Знание карты власти покупателя мы расцениваем как один из основных инструментов управления взаимоотношениями с покупателями, соответственно, и как один из факторов конкурентоспособности фирмы.

Поскольку окончательное решение о закупках принимает лицо, обладающее большими властными полномочиями, то продавец должен быть нацелен в первую очередь на установление отношений с руководителями высокого ранга. Их решения могут блокировать доминантные скрытые мотивы младших менеджеров. Если вести речь о российском рынке электронных компонентов, то можно отметить, что опытом установления взаимоотношений на уровне руководителей обладают многие поставщики. Так, на уровне первых лиц как поставщика, так и потребителя электронных компонентов взаимодействуют друг с другом фирма «Прософт» (Москва) и ОАО «Приборный завод «Тензор» (Дубна), фирма «ПЭК» (С.-Петербург) и ФГУП «Экспериментальный завод научного приборостроения со Специальным конструкторским бюро Российской академии наук «ЭЗАН» (Черноголовка), фирма «ПетроИнТрейд» (С.-Петербург) и завод «Сокол АТС» (Белгород), фирма «АРКОС» (Москва) и ОАО «Научно- производственный комплекс «Элара» (Чебоксары)42.

Отправной точкой в создании уникальной ценности вместе с потребителями может служить понимание того, что в современных условиях широкого выбора товаров и услуг, прогресса цифровых информационных технологий, происходит изменение роли

129

потребителя. Наиболее важное изменение состоит в том, что потребитель, ранее пассивный и не в полной мере осведомленный, теперь обладает такими средствами связи (в первую очередь речь идет об интернет- возможностях), которые позволяют ему быть информированным и активным в выборе наиболее обоснованного варианта решения проблемы по удовлетворению его потребности. Обладающие новыми возможностями и неудовлетворенные предоставленным выбором, потребители желают принимать участие в создании ценности, что подтверждается практикой сотрудничества со своими клиентами таких представителей российского рынка электронных компонентов, как ПКК «Миландр» (Зеленоград) и «Нева Электроника» (С.-Петербург)43. В то же время сами фирмы уже не могут действовать автономно. Опыт совместного создания ценности возникает в результате взаимодействия потребителя с сетью фирм, связанных между собой узами партнерства.

Так, при производстве электронной техники используются элементы множества типов и видов, а общее число комплектующих может достигать десятка тысяч и более. Поэтому поставщики элементов электроники, представленные на российском рынке электронных компонентов в основном дистрибьюторами, с целью обеспечения производителей электронной аппаратуры всем необходимым стремятся сотрудничать на договорной основе с как можно большим числом производителей комплектующих. Например, фирма «Миландр», работая по спецификациям своих заказчиков, сотрудничает с такими компаниями, как Philips (Нидерланды), Intel, Motorola (США), Atmel (Франция), Samsung (Корея), АО «Кулон» (С.-Петербург), ОАО «ПЗР Плескава» (Псков), АО «Новосибирский завод полупроводниковых приборов с ОКБ» (Новоси-

130

бирск), ОАО «Элеконд» (Сарапул), ОАО «НИИМЭ и Микрон» (Зеленоград) и другими [85]. При этом опытный дистрибьютор, находясь в партнерских отношениях с рядом производителей компонентов, не продвигает продукты, которые не подходят заказчику по определенным техническим характеристикам. Задача дистрибьютора состоит в том, чтобы помочь своему клиенту найти успешное решение. Только в этом случае изделие заказчика будет востребовано на рынке (соответственно, будет серийно выпускаться), а значит, поставки компонентов приобретут регулярный характер.

Широкая сеть партнеров позволяет фирме быть гибче в реагировании на специфические запросы клиента. Поэтому представляется очевидным, что конкурентное преимущество компании во многом зависит от того, кого она выбирает себе в партнеры и насколько профессионально она управляет взаимоотношениями с ними.

К. Прахалад и В. Рамасвами, сторонники концепции создания уникальной ценности вместе с потребителями как метода повышения конкурентоспособности фирмы, отмечают, что впечатления покупателя от взаимодействия с сетью фирм могут распространяться среди потребительских групп, приобретая статус общественного опыта. Поэтому с целью продвижения товаров и услуг фирме, исполняющей роль сетевого брокера44, следует активно формировать каналы распространения позитивных впечатлений клиентов. В результате рынок будет напоминать своеобразный форум45, организованный вокруг продавца, его клиентов и партнеров, их общего опыта совместного создания потребительной стоимости.

На российском рынке электронных компонентов возможность стать участником подобного форума

131

предоставляется поисковой интернет-площадкой www. efind.ru, с помощью которой покупатель может не только найти поставщика необходимых комплектующих по наиболее выгодным ценам и срокам поставки, но и распространить свое мнение о работе тех или иных продавцов.

Позитивные впечатления потребителя, участвующего в совместном создании ценности, во многом зависят от соблюдения фирмой так называемых принци-

пов DART (dialogue, access, risk assessment, transparency) [54]. DART определяет ключевые элементы процесса совместного создания ценности: диалог, доступ, оценку риска и прозрачность в действиях сторон взаимодействия.

Диалог, как интерактивное общение, подразумевает связь между равноправными сторонами, решающими одну проблему. Под доступом понимается право быть допущенным к процессу совместного создания ценности, используемым ресурсам, а также к информации. Под оценкой риска подразумевается в первую очередь вероятность ущерба потребителю.

Покупатели обосновано могут настаивать на том, чтобы фирмы-поставщики подробно информировали их о возможных потерях, однако и сами должны быть готовыми брать на себя расходы, связанные с рисками. При этом поставщику рекомендуется знакомить клиента с методикой оценки риска. Открытый диалог о рисках и выгодах способствует возникновению более высокого уровня доверия между потребителем и фирмой, что служит основой для формирования прочных взаимоотношений. Само же доверие формируется при наличии прозрачности действий обеих сторон.

Таким образом, на примере деятельности ряда компаний, имеющих коммерческие интересы в сфере реализации элементов электроники, мы можем утверждать,

132

что на рынке электронных компонентов добиваются успеха те фирмы, которые нацелены на создание выгод покупателя вместе с покупателем, что достигается посредством перевода трансакционных рыночных отношений в отношения партнерства.

Настоящее исследование показало, что на российском рынке электронных компонентов процесс развития партнерских отношений фирмы с ее ключевыми клиентами соответствует моделям процесса трансформации разовых сделок во взаимоотношения «продавец – покупатель», разработанным Т. Миллманом и К. Уилсоном [23], М. Хаттом и Т. Спейем [28, 77], а также Ф. Уэбстером [66], и в общем виде состоит из следующих этапов:

1)обеспечение доступности товаров и услуг посредством интернет технологий;

2)осуществление серии трансакций и использование их как повод для очных контактов с клиентом с целью оценки потенциала клиента;

3)поиск возможностей для более полного удовлетворения потребностей клиента и укрепления доверия

сего стороны;

4)возрастание числа контактов, в том числе при участии высшего руководства фирмы;

5)партнерство с покупателем, при котором сфокусированность в продажах смещается на совместную разработку уникальной потребительной стоимости;

6)интегрированное сотрудничество, заключающееся в том, что продавец и покупатель рассматривают друг друга как части одной структуры, как участников стратегического альянса.

Процессом установления и развития отношений с покупателями необходимо управлять, соблюдая требования определенных взаимообусловленных принципов. Наиболее известными моделями системы принципов

133

маркетинга взаимоотношений считаются так называемые «11С» и «6i» модели, авторами которых являются Я. Гордон и Х. Диллер, соответственно [20; 62].

На наш взгляд, подход Я. Гордона – это развитие ориентированного на клиента маркетингового ком-

плекса «4С» (Customer solution, Customer costs, Con- venience, Communications) как альтернативы классиче-

ской маркетинговой смеси «4Р», ориентированной на фирму.

Модель принципов маркетинга взаимоотношений по Х. Диллеру, с нашей точки зрения, – это выделение таких наиболее существенных принципов модели «11С», как: Сustomization – индивидуализация, Сommu- nications and interaction – информация и взаимодействие, Сost, profitability and value – инвестиции, Сollab- oration and integration – интеграция.

Некоторые принципы управления взаимоотношениями с покупателями были предложены в работах санкт-петербургских маркетологов в развитие теории маркетинга взаимоотношений, основателями которой являются ученые, представляющие такие его школы, как североамериканская, североевропейская и IMP (Industrial Marketing and Purchasing). Однако, как нам представляется, доработка отдельных методологических основ в данном случае коснулась не столько управления процессом развития отношений с индивидуальными покупателями, сколько управления так называемым портфелем покупателей46.

В этой связи мы считаем, что принципы управления взаимоотношениями с покупателями необходимо дополнить, а отдельные из них объединить или детализировать на основе их функциональной направленности. Опираясь на результаты исследований ряда зарубежных и российских ученых [20; 28; 54; 62; 76; 143; 144; 147], а также принимая во внимание данные,

134

полученные в ходе проведения настоящего исследования, доработанную систему принципов управления взаимоотношениями с покупателями, мы можем представить следующей совокупностью положений:

−деятельность по управлению взаимоотношениями с покупателями следует осуществлять согласно разработанным планам, в установленном порядке и надлежащие сроки;

−потенциальных покупателей следует распределить по приоритетности на три группы: крупные, средние и мелкие. Первоочередного обслуживания и дополнительных средств на развитие взаимоотношений требует первая группа, обладающая высокой стратегической ценностью;

−прежде чем решать задачу, как увеличить долю фирмы в расходах целевых покупателей, необходимо ответить на главный вопрос: какие конкретно покупатели имеются в виду. К целевым покупателям следует отнести тех, которым присвоен наивысший приоритет после стратегической оценки;

−фирма должна быть готова к внедрению уникальных подходов при работе с целевыми покупателями. Компетенции фирмы должны быть адаптированы под индивидуальные покупательские предпочтения. За счет предоставления индивидуального решения можно укрепить связи между фирмой и ее клиентом и стимулировать его желание повторить опыт взаимодействия с фирмой;

−выбор поставщиков фирмы следует осуществлять исходя из обеспечения достижения цели удовлетворения индивидуальных потребностей покупателей;

135

−от взаимодействия с целевыми покупателями и поставщиками фирма должна получать максимальную выгоду;

−если фирма и ее потенциальный конкурент стремятся установить связи с одними и теми же покупателями, то для того, чтобы выиграть в этом соперничестве, фирме рекомендуется сконцентрировать свои усилия на установлении особых отношений, касающихся наиболее важных аспектов хозяйственной деятельности своих клиентов;

−отношения с покупателями нужно выстраивать на основе соблюдения принципов DART. Для этого необходимо решить задачу создания условий для формирования на фирме культуры вовлеченности и команды лидеров, способных быть доверенными лицами в решении проблем покупателей;

−в случае возникновения нестандартных ситуаций, влекущих за собой появление рекламаций, жалобы и претензии клиентов должны получать быстрый отклик. Если в произошедшем есть вина клиента, то следует искать пути решения проблемы совместно. Клиенты, подавшие жалобы, должны быть выделены в отдельную группу и обслуживаться с особым вниманием;

−поскольку ограничение оттока покупателей к конкурентам непосредственно зависит от качества взаимоотношений фирмы с ее клиентами, необходимо регулярно проводить исследование мнений покупателей, какой они видят фирму, ее сервисную поддержку, персонал, какую ценность они хотят получить от взаимодействия с фирмой и в каких областях желают сотрудничать с ней. То есть, как и в любой системе управления, должна быть организована обратная

136

связь. Мнения покупателей должны в обязательном порядке фиксироваться и рассматриваться как предмет совместной доработки потребительной стоимости. С этой целью кроме коммуникаций, осуществляемых сотрудниками таких служб, как «маркетинговые исследования», «сбыт», «сервисная поддержка», рекомендуется иметь программу посещений предприятий-заказчиков и для представителей таких отделов, как «производственный» и «НИОКР»;

−в дополнение к предыдущему положению следует использовать систему поощрений персонала, которая бы учитывала объем и актуальность полученных первичных сведений о покупателях. Эта система поощрений также должна учитывать показатели, отражающие уровень качества обслуживания клиентов;

−ввиду того, что управление взаимоотношениями с покупателями имеет своей конечной целью обеспечение сбыта товаров и услуг, то возникает необходимость в системном обучении искусству продаж всех тех сотрудников фирмы, которые по роду своей деятельности могут вступать в коммуникации с представителями тех или иных служб клиента.

На основе перечисленных выше принципов нами предлагается модель механизма управления взаимоотношениями с промышленными покупателями, в частности такой продукции производственно-технического назначения, как электронные компоненты, представленная на рис. 3.4.

137

Прежде чем управлять взаимоотношениями с покупателями, необходимо определить, с кем конкретно эти взаимоотношения устанавливать, с какой целью, а также выяснить, есть ли на текущий момент соответствующие условия и возможности.

Для этого необходимо собрать данные о рынке сбыта, произвести его сегментирование, а также выполнить стратегический анализ, на основе результатов которого сформировать актуальную базу данных о целевых покупателях, целевых конкурентах, а также потенциальных поставщиках и дистрибьюторах фирмы. Все данные этой аналитической работы рекомендуется формализовать, используя соответствующее программное обеспечение по автоматизации маркетинга – систему CRM (Client Relationship Management).

Для разработки той или иной программы коммуникаций с отдельно взятым клиентом, целесообразно каждого из членов его закупочного центра охарактеризовать как по степени лояльности, так и по степени реакции на нестандартные ситуации. Понимание факторов, определяющих лояльность, может помочь фирме целенаправленно воздействовать на поведение покупателей, что в условиях жесткой конкуренции выходит на первый план, особенно в случае нестандартных ситуаций, когда фактически решается вопрос доверия клиентов.

На основе актуальных данных о конкурентной среде, уточненных посредством ее мониторинга, а также характере поведения покупателя необходимо сформулировать задачи маркетинговых коммуникаций, отвечающие на вопрос, что нужно сделать для того, чтобы установить и развить отношения с покупателем. К числу таких задач могут быть отнесены следующие: привлечь внимание клиента; сформировать знание клиента о фирме, ее товарах и услугах; выделить определенные

139

аспекты товарного предложения в сравнении с товарным предложением конкурентов; ознакомиться с особенностями цепочки создания стоимости клиента; выяснить, есть ли необходимость адаптации компетенций фирмы к потребностям заказчика; создать атмосферу доверия; закрепить отношения на межличностном уровне.

Определив задачи, фирма может приступить к составлению алгоритмов ключевых процессов, связанных

сличными продажами и поставкой товара точно в срок47. Также должны быть составлены планы и бюджеты рекламных кампаний, прямой рассылки, обеспечения торгового персонала раздаточным материалом (проспекты, каталоги, буклеты, сувениры и т. п.).

Следующим этапом является привлечение целевого покупателя. Для этого разрабатываются рекламные сообщения и специальное коммерческое предложение, которые могут быть направлены в адрес клиента

спомощью прямой рассылки, любо доведены до его сведения с помощью электронных средств связи и интернет-технологий. После этого должно последовать посещение клиента. Очень важным элементом на этом этапе является презентация фирмы, ее товаров и услуг. Главная цель презентации – установление непосредственного контакта с покупателем, а ее минимальный результат – согласие потенциального покупателя встретиться еще раз. Презентацию необходимо проводить так, чтобы клиент принял участие в обсуждении всего того, что ему будет продемонстрировано в качестве решений его проблем.

Применение процесса создания уникальной ценности вместе с покупателем как метода формирования и развития отношений, по нашему мнению, необходимо начинать вне зависимости от того, каким является отклик покупателя на презентацию предлагаемых фир-

140

мой товаров и услуг или на специальное коммерческое предложение. Если отклик положительный, то это необходимо использовать как благоприятную возможность для установления партнерских отношений. Если отклик на первоначальное коммерческое предложение отрицательный, то совместное создание ценности – единственный, как нам представляется, способ привлечения клиента.

В этой связи мы считаем, что самый действенный метод начать взаимодействие с клиентом – это знакомство с ключевыми звеньями его цепочки создания стоимости, с тем, как у него организовано производство, есть ли здесь слабые места, и какие решения тех или иных проблем можно предложить. С помощью этого метода можно сократить социальную дистанцию 48 между продавцом и представителем заказчика, играющего роль «покупателя» в группе принимающих решение о закупках, который может испытывать в такой ситуации особое чувство принадлежности к своему предприятию и предоставить подробную информацию о нем. Кроме того, если представитель фирмы в лице ее торгового агента хорошо знает предмет продажи, то во время знакомства с предприятием его комментарии могут расцениваться покупателем как советы эксперта, что может стать основой для формирования доверия к фирме и хорошим поводом для начала совместного создания ценности.

На основе полученной от клиента информации необходимо вместе с ним провести анализ его потребностей, выработать концепцию товара, выполнить совместный функционально-стоимостной анализ всех возможных вариантов решения его проблемы. Для этого потребуется учесть относительную значимость основных критериев разработки товара, к числу которых можно отнести: затраты, связанные с разработкой и

141

производством товара; качество и экономичность его использования; надежность; безопасность и др. Чтобы получить товар с желаемыми характеристиками, также необходимо вместе с заказчиком провести сравнительный анализ всех возможных альтернативных решений, включая рассмотрение предложений от конкурентов.

После окончания разработки концепции товара следует этап разработки процесса, с помощью которого этот товар будут производиться. На данном этапе обычно осуществляется оценка таких характеристик производственного процесса, как: тип производственной системы (в рассматриваемом нами случае совместного создания уникальной ценности это будет проектная система); объем ресурсов, которые будет задействованы при производстве товара; экономическая эффективность; гибкость процесса; время производства; надежность и др.

Поскольку разработка концепции товара влияет на разработку процесса его производства, то для удовлетворения согласованных критериев решения проблемы потребителя, может возникнуть необходимость адаптации отдельных компетенций фирмы к конкретным потребностям клиента. Это требует от участников совместного создания ценности организации тесного сотрудничества на основе соблюдения принципов DART. Отсюда возникает необходимость в проведении ряда переговоров с привлечением соответствующих специалистов от каждой из сторон взаимодействия.

Как показывает практика, закрепление отношений не обходится без протокольных мероприятий с обязательным соблюдением правил и атрибутики бизнес- этикета, формирующих на эмоциональном уровне позитивные впечатления покупателя от его контактов с продавцом.

142

На основе соблюдения бизнес-этикета должно основываться и урегулирование критических ситуаций, которые могут возникнуть в связи поступившими рекламациями покупателя. При этом фирме следует стимулировать своих клиентов подавать рекламации, поскольку, согласно исследованиям немецкого экономиста Беккера [11]:

1)96% недовольных клиентов не выражают свое недовольство открыто; недовольный клиент делится своими негативным опытом с десятью другими людьми;

2)70% клиентов, обратившихся с жалобой, чувствуют себя обязанными и не меняют поставщика, особенно в том случае, если получили оперативный отклик на свою жалобу;

3)при безупречном удовлетворении претензий темпы роста числа дальнейших закупок достигает 95%.

Таким образом, грамотное поведение персонала в неприятных для клиентов обстоятельствах может создавать основу для еще большего сближения с ними, поскольку внутренняя связь с покупателями возникает в особые, эмоционально окрашенные моменты. Внедрение ИТ-систем и механистических принципов работы на базе системы CRM помогает избегать ошибок персонала, если взаимодействие с клиентами сводятся к простым, однотипным операциям. Однако сами по себе технологические решения не укрепляют эмоциональную связь между сотрудником фирмы и клиентом, в то время как «главной составляющей во взаимоотношениях всегда является связь между продавцом и потребителем на эмоциональном уровне, и в результате именно из этой связи вырастает доверие покупателя к продавцу» [18, с. 112].

Поэтому если фирма будет способствовать развитию у своих сотрудников так называемого эмоционального

143

интеллекта49, необходимого для установления контакта с клиентами и оказания им помощи в самые ответственные моменты, то она сможет заметно увеличить шансы на укрепление доверия с их стороны.

Под «эмоциональным интеллектом», или иначе «эмоциональными способностями»50, понимается«способность эффективно управлять собой и своими отношениями с другими людьми» [93], что может проявляться в следующем:

−вере в свои возможности и способности к самоконтролю, благодаря чему сотрудники при необходимости могут сами быстро находить выход в сложных ситуациях;

−уравновешенном взгляде на ситуацию, способствующем конструктивному решению рабочих проблем;

−понимании чувств людей и умении ставить себя на место другого, что позволяет, в частности, легко устанавливать контакт с клиентами, развивать с ними позитивные отношения и оказывать влияние на них;

−способностях переносить стрессы, вызванные нестандартными ситуациями и непрерывной адаптацией к психологическим портретам покупателей (если речь идет о сотрудниках торгового аппарата фирмы).

Названные здесь основные инструменты управления взаимоотношениями с промышленными покупателями (УВПП) мы рассматриваем как виды деятельности, благодаря которым осуществляется реализация всех шести фаз процесса продажи: идентификация покупателя, присвоение ему категории, привлечение покупателя, обработка заказа, обслуживание, укрепление отношений.

144

После прохождения каждой фазы процесса продажи ее результат следует фиксировать в базе данных CRM. Благодаря этому архивируется история установления взаимоотношений с каждым покупателем. Данная первичная информация полезна как для проведения анализа текущей ситуации, сложившейся вокруг целевого покупателя, так и служит одним из условий преемственности в случае смены менеджера, ответственного за работу с клиентом.

Завершающим элементом механизма управления взаимоотношениями с покупателями должен быть контроль каждой из фаз процесса продажи.

Механизм управления взаимоотношениями с покупателями, как видно из 3.4, включает в себя кроме основных инструментов УВПП еще и вспомогательные (организационная структура, организационная культура, стиль управления, система материального стимулирования), которые можно отнести к организационно- экономическим инструментам реализации конкурентной стратегии, рассмотренным нами в целом во второй главе настоящей работы. Здесь мы хотим обратить внимание на следующее.

В России любого офисного сотрудника зачастую называют менеджером, при этом у многих таких менеджеров даже нет подчиненных. В этом отношении, работников фирм, обслуживающих покупателей, корректнее было бы называть не менеджерами, а торговыми представителями или торговыми агентами. Однако поскольку у этих сотрудников торговля как объект их деятельности, связанный с решением многих организационных вопросов по обслуживанию покупателей, является одной из сфер хозяйственной деятельности фирмы в целом, то правомочность использования термина «менеджер по продажам» в

145

отношении торгового агента или торгового представителя, на наш взгляд, вполне оправдана.

Квалифицированные менеджеры по продажам существенно влияют на конкурентоспособность фирмы: через управление продажами они несут ответственность за стимулирование сбыта, получение прибыли и повышение уровня удовлетворенности потребителей. Представляя фирму, они работают с покупателями непосредственно.

Для удовлетворения должным образом запросов покупателя и установления с ним тесных отношений, менеджер по продажам должен быть партнером и помощником в решении его проблем, координатором взаимодействия между покупателем и фирмой. Поскольку контур координации может охватывать сервисные службы компании, то одна из основных задач менеджера – вселять в персонал внутренней службы сбыта уверенность и готовность к действию. Следовательно, наличие у менеджера по продажам качеств руководите- ля-лидера является одним из основополагающих условий в управлении взаимоотношениями фирмы с покупателями.

А. Каммингс, эксперт консалтинговой фирмы McKinsey, полагает, что все сотрудники могут быть лидерами, даже те, у которых нет подчиненных, и проявлять «горизонтальное» лидерство, т. е. демонстрировать лидерские качества без формальной власти руководителя. К проявлениям горизонтального лидерства А. Каммингс относит такие качества, как сильный характер, честность, решительность, исполнительность, умение стратегически мыслить, общаться с людьми и убеждать их [107].

Лидерство на нижних ступенях иерархии внутри фирмы мы понимаем широко: оно может проявляться в умении организовать рабочий процесс в зависимости

146

от важности задач и времени, необходимого на их выполнение, в умении убеждать людей, добиваться поставленных целей и улаживать конфликты, что особенно важно в установлении, закреплении и развитии взаимоотношений с покупателями. В этой связи менеджерами по продажам, согласно представлениям профессора Гарвардского университета Д. Гоулмана, могут применяться следующие стили лидерства [97]:

−авторитетный стиль – ясное видение проблем и умение убеждать51;

−партнерский стиль – налаживание крепких эмоциональных связей между людьми;

−демократический стиль – предоставление возможности высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь, таким образом, их доверия и уважения.

Формирование команды лидеров – одна из важнейших задач, стоящих перед топ-менеджментом фирмы. В современных условиях недостаточно усовершенствовать бизнес-процессы, структуру или стратегию фирмы – нужно изменить условия, которые определяют повседневное поведение персонала. Условия, определяющие поведение персонала, обусловлены организационной культурой фирмы. Как полагают эксперты McKinsey Дж. Дэй, П. Манг, А. Рихтер и Д. Робертс, руководители, заинтересованные в том, чтобы сотрудники работали одинаково усердно на настоящее и будущее, не должны делать акцент только на структуру и величину материальных поощрений за результаты труда. Система стимулов будет еще эффективнее, если их поддерживает внутренняя культура компании, объединяющая интересы как фирмы, так и ее сотрудников. Корпоративную культуру, ослабляющую финансовую мотивацию, эксперты характеризуют как сильную

147

культуру вовлеченности, при которой сотрудники пытаются делать все для процветания всей компании, так же, как делали бы это для себя. К ценностям культуры вовлеченности относятся: высокое качество обслуживания клиентов, справедливость, внимание к проблемам сотрудников и открытый доступ к информации [101].

Здесь важно подчеркнуть, что укрепление связи с покупателем через его личное отношение к фирме возможно, если клиент ценит профессионализм сотрудников компании, их знания, надежность персонала фирмы, – все то, что фирма заявляет в качестве своих базисных ценностей, лежащих в основе культуры вовлеченности.

Как уже было отмечено выше, управление взаимоотношениями фирмы с покупателями требует осуществления координации взаимодействия с ними, которая не может быть осуществлена без эффективной коммуникации. Коммуникация может считаться эффективной, если она осуществляется в форме диалога – группового коммуникативного процесса, помогающего его участникам понимать друг друга и делиться своими точками зрения.

Рисунок 3.5 – Отличия диалога и дискуссии

148

Противоположностью диалога можно считать дискуссию, которая заключается в отстаивании позиции одного из участников коммуникации и убеждении других принять ее. Отличия диалога и дискуссии представлены на рис. 3.5.

Понимание отличий диалога и дискуссии, на наш взгляд, должно стать ключевым фактором в установлении взаимоотношений с покупателями при совместном создании уникальной потребительной стоимости.

Итак, завершая рассмотрение механизма управления взаимоотношениями с покупателями, еще раз подчеркнем, что он состоит из взаимосвязанных основных (определяющих алгоритм установления и развития отношений) и вспомогательных (служащих обеспечением выполнения данного алгоритма) инструментов, объединенных в три основных блока:

−создание и управление информационной базой сведений о покупателях;

−адаптация фирмы к изменяющимся потребностям целевых покупателей, центральным звеном которой является управление процессом создания уникальной ценности вместе с потребителями;

−формирование и развитие коммуникативных и лидерских качеств персонала торгового аппарата фирмы.

Эффект от применения на практике предложенной здесь модели механизма управления взаимоотношениями с покупателями можно проследить на примере увеличения объемов продаж фирмы «АБН Универсал» по ряду ее клиентов, в частности по такому, как АО «Научно-исследовательский институт точных приборов (НИИТП)» (Москва) (Приложение 4).

Так, если за период пятнадцати месяцев с января 2008 г. по март 2009 г. этот клиент совершил закупки в

149

«АБН Универсал» на общую сумму всего 13907 долл. США, то после освоения данной фирмой рассмотренного выше механизма управления взаимоотношениями с покупателями объем размещенных АО «НИИ ТП» заказов только за шестимесячный период с января 2010 г. – по июнь 2010 г. составил уже 110940 долл. США, что послужило свидетельством повышения способности фирмы «АБН Универсал» противостоять конкурентам в соперничестве за право быть в числе основных поставщиков данного заказчика.

3.2. Внедрение автоматизированной системы управления процессом взаимодействия

склиентами

Впоследние годы в практике управления продажами, как на рынках продукции производственно- технического назначения, так и на потребительских рынках, все активнее стала применяться стратегия маркетинга взаимоотношений. При этом многие специалисты в области маркетинга связывают использование этой стратегии, прежде всего, с автоматизированной системой управления взаимоотношениями с покупателями – CRM.

Врезультате проведенных зарубежными учеными- экономистами ряда исследований было установлено, что при освоении системы CRM расходы по управлению сбытом понижаются до 30% [11]. Проводя настоящее исследование, нами также был осуществлен анализ эффективности сбыта при использовании CRM- системы на примере коммерческой деятельности торговой фирмы «АБН Универсал», осуществляющей оптовые поставки импортных комплектующих для российских производителей электронной техники. Но прежде чем представить результаты нашего исследования в части

150

анализа эффективности сбыта, при котором используется CRM-система, отметим следующее.

Механизм управления взаимоотношениями с покупателями, рассмотренный выше, имеет два ключевых элемента: вовлечение покупателей в процесс совместного производства товаров и услуг, способных удовлетворить индивидуальные потребности, и автоматизированную базу данных CRM. При этом второй элемент служит источником сведений, с помощью которых представляется возможным объединять и согласовывать различные рабочие процессы, направленные на совместное создание потребительной стоимости. Это достигается за счет того, что на каждом этапе прохождения цикла продажи база данных CRM используется как единое хранилище информации, благодаря которой осуществляется системное управление производством и сбытом товаров и услуг. Таким образом, мы можем сказать, что, во-первых, CRM – это не просто банк данных, это система, в которую помещаются в оперативном режиме и где в любой момент доступны все сведения обо всех эпизодах взаимодействия с клиентами. Во-вторых, CRM-система служит одним из инструментов реализации рыночной ориентации компании и предназначена для установления отношений с покупателями от момента совершения единичной сделки до автоматизированной интеграции всех процессов, касающихся клиента. Именно поэтому данная система получила название CRM (Customer Relationship Management – Управление вза-

имоотношениями с покупателями).

Кроме CRM-системы с целью повышения экономической эффективности производственно-сбытовой

151

деятельности фирмы также широко применяются следующие виды компьютерных систем [11; 64]:

−системы, специализирующиеся на решении задач, связанных с использованием интеренет- ресурсов (e-CRM);

−системы управления службой внешней работы с клиентами. Например, в США широко использу-

ется система SFA (Sales Force Automation), в Германии – CAS (Computer Aided Selling). Эти системы устанавливаются на персональных компьютерах торговых агентов, содержат адреса клиентов, описание сделок, сроки выполнения заказов и служат для контроля процессов привлечения и удержания покупателей, включая обработку заказа. Недостаток данных систем можно понять по их названию: они «усиленно продают» продукты, но не создают ценности вместе с потребителями;

−системы, объединяющие все сферы деятельности компании, с помощью которых осуществляется планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resources Planning – ERP). Программное обеспе-

чение ERP охватывает в автоматизированном режиме все потоки данных, относящихся к управлению запасами, производству и продажам. Смысл такого устройства системы для управления компанией определяется фокусированием на достижении конкурентных преимуществ благодаря снижению издержек и получении более высокой прибыли в основном за счет оптимизации только внутренней деятельности самой фирмы. Недостатком данной системы является то, что она не интегрирует клиента в контролируемые с ее помощью бизнес-процессы;

152

−системы управления отношениями с поставщи-

ками SCM (Supply Chain Management), которые служат для повышения эффективности функционирования цепочки поставок и, как правило, входят в стандартную конфигурацию большинства ERP-систем.

Поскольку объектом настоящего исследования явились промышленные дистрибьюторы, а также дизайн- центры, коммерческая деятельность которых на российском рынке электронных компонентов имеет своим началом интерактивные коммуникации с заказчиками, то при рассмотрении вопроса о применении систем автоматизированного управления процессом взаимодействия с клиентами наше внимание было сосредоточено именно на CRM-системах.

Одной из основных предпосылок, вызвавших необходимость освоения CRM-систем, как отмечает профессор Высшей школы экономики, заведующая кафедрой стратегического маркетинга О.А. Третьяк, считается разобщенность многих подразделений фирмы, несмотря на то, что они могут иметь дело с одними и теми же контрагентами. Отсутствие единого подхода к работе с клиентом сказывается на результативности работы на рынке – компания теряет возможности увеличения объема продаж и повышения уровня лояльности клиентов. В связи с этим особое значение приобретает концентрация усилий компании на системном подходе к обслуживанию клиентов посредством при-

менения CRM [64].

О.А. Третьяк подчеркивает, что маркетинговая деятельность с использованием CRM-систем позволяет привлекать целевых покупателей на основе систематически составленных баз данных, главное назначение которых – способствовать применению индивидуальных подходов к взаимодействию с клиентами. Также

153

благодаря CRM достигается высокая скорость обработки информации о покупателе и запрашиваемом им продукте, осуществляется эффективная координация операций, связанных с производством и сбытом товаров и услуг. Это, в свою очередь, положительно сказывается на повышении конкурентоспособности фирмы.

Так, эффект от освоения CRM-системы фирмой, работающей на российском рынке электронных компонентов, можно показать на примере результатов деятельности «АБН Универсал». В 2008–2009 гг., несмотря на финансово-экономический кризис, этой фирме удалось удержать существующих и привлечь новых клиентов благодаря тому, что она в ноябре 2008 г. параллельно с активизацией персональных продаж освоила такой вид CRM, как автоматизированная система обработки запросов покупателей на основе программы «1С: Предприятие 8.2». При этом если сокращение емкости российского рынка электронных компонентов в 2009 г. составило 35% [86], то объем продаж фирмы «АБН Универсал» был снижен только на 6%, что является признаком повышения ее конкурентоспособности. Данный результат был достигнут в числе прочего за счет роста производительности труда менеджеров по продажам благодаря использованию ими названной здесь системы CRM52.

Из диаграммы, представленной на рис. 3.6, видно, что посредством применения компьютеризированной системы обработки запросов, поступающих от клиентов, производительность торгового персонала фирмы «АБН Универсал», определяемая количеством обработанных за один месяц товарных позиций53, в течение 2009 г. выросла более чем на 100%.

154

Рисунок 3.6 – Рост производительности труда менеджеров по продажам фирмы «АБН Универсал» за счет использования системы CRM

Источник: составлено автором на основе данных, предоставленных отделом развития данной фирмы

Кроме того, внедрение CRM-системы в данной фирме обусловило повышение трудоотдачи менеджеров по продажам. Известно, что показатель трудоотдачи рассчитывается как отношение прибыли к затратам на оплату труда, с помощью которого извлекается эта прибыль. На основе предоставленных отделом развития компании «АБН Универсал» статистических данных по объему продаж электронных компонентов такому клиенту, как АО «НИИТП», нами, во-первых, было установлено, что в «АБН Универсал» операционная прибыль, приходящаяся на единицу товара и формируемая как разница между ценой закупки товара и ценой его реализации, составляет в среднем 10% от выручки. Во- вторых, был произведен расчет показателя трудоотдачи

155

торгового персонала «АБН Универсал» с учетом эффекта кривой опыта, понижающего себестоимость товара / услуги при росте объема их производства. При этом были приняты во внимание следующие обстоятельства:

−для анализа трудоотдачи необходимо было рассматривать период с даты установки CRM в фирме «АБН Универсал». Эта дата (начало ноября 2008 г.) фактически совпала с началом финансо- во-экономического кризиса;

−деловая активность на рынке электронных компонентов (ЭК) в период ноябрь 2008 г. – конец 2009 г. была значительно ниже, чем в посткризисный период. При этом существенное оживление рынка (рост закупок ЭК) произошло уже в первом квартале 2010 г.;

−поскольку во время кризиса менеджеры по продажам «АБН Универсал» не были загружены работой в полном объеме, то в этот период себестоимость их услуг, рассчитываемая как отношение зарплаты сотрудника внутренней службы сбыта к количеству обработанных им запросов, поступавших от клиентов, была выше себестоимости оказания аналогичных услуг в посткризисный период в силу того, что зарплата торгового персонала оставалась на прежнем уровне;

−именно во время кризиса происходило научение менеджеров по продажам, как пользоваться CRM-системой. Следовательно, чтобы зафиксировать эффект кривой опыта достаточно было сопоставить среднюю себестоимость оказания услуг в период ноябрь 2008 г. – декабрь 2009 г. с себестоимостью оказания этих же услуг в первой половине 2010 г.;

156

−для расчета средней себестоимости оформления заказа на одну позицию (единицу) товарного ассортимента, запрошенного клиентом во время кризиса, можно использовать статистические сведения, представленные на рис. 3.6. При этом необходимо исключить данные за ноябрь и декабрь 2009 г., поскольку:

−в «АБН Универсал» отсутствовала информация по общему количеству обработанных товарных позиций в ноябре и декабре 2008 г., следовательно, учет данных за ноябрь и декабрь 2009 г. существенно понизил бы истинное значение средней себестоимости оказания услуг в кризисный период;

−вместе с тем, процент увеличения количества обработанных позиций как в ноябре, так и декабре 2009 г. был незначителен по сравнению с данными октября 2009 г., что видно из диаграммы (рис. 3.6) и сопоставим с процентом изменения объема продаж в январе 2009 г. относительно результатов сбыта в ноябре и декабре 2008 г. (по сведениям фирмы «АБН Универсал»). Это позволяет судить о приблизительно равном по силе воздействия и противонаправленном влиянии данных (за ноябрь – декабрь 2008 г. и 2009 г., соответственно), которые, следовательно, можно не принимать во внимание при расчете средней себестоимости оформления заказа на одну позицию товарного ассортимента, запрошенного клиентом в период кризиса;

−при расчете эффекта кривой опыта на примере обслуживания АО «НИИТП» в качестве начального значения себестоимости оформления заказа на одну позицию товарного ассортимента с

157

некоторой долей условности можно признать среднюю величину, рассчитанную за весь кризисный период, так как:

−общее количество обращающихся в «АБН Универсал» клиентов достигает порядка тысячи заказчиков. Большинство из них – это случайные покупатели, часто запрашивающие по одному конкретному наименованию, требующему проведения целого ряда действий на предмет правильной идентификации названия электронного компонента и поиска в сети Интернета его производителя или субпоставщика;

−по этой причине число проводимых операций и количество оформляемых коммерческих документов, связанных с обслуживанием одного покупателя, могут оставаться практически неизменными (соответственно, могут оставаться неизменными и трудозатраты) вне зависимости от количества позиций запрашиваемого товарного ассортимента. При этом доля трудозатрат, приходящаяся на одно наименование партии товара, может оказаться выше при обслуживании небольшого заказа, чем при обслуживании крупного. Таким образом, в процессе работы со всей клиентской базой благодаря мелким заказчикам в компании «АБН Универсал» во время проведения нашего исследования происходило сдерживание тенденции уменьшения средней себестоимости оформления заказа на одну позицию, несмотря на то, что при взаимодействии с отдельно взятым постоянным крупным покупателем, заказывающим большую партию товара, такая тенденция имела место.

158

Учитывая изложенное выше, алгоритм расчета трудоотдачи торгового персонала фирмы «АБН Универсал» на примере обслуживания такого крупного клиента, как АО «НИИТП» выглядит следующим образом:

1. Расчет себестоимости оформления заказа на одну позицию запрошенного клиентом товарного ассортимента:

−определение общего количества обработанных позиций по всем запросам, поступившим в компанию «АБН Универсал» от всех клиентов за период с января по октябрь 2009 г.;

−определение среднемесячного количества обработанных позиций;

−расчет среднемесячного количества обработанных позиций, приходящегося на одного менеджера по продажам;

−расчет средней себестоимости обработки одной позиции исходя из значения среднемесячной зарплаты менеджеров по продажам. Результаты расчетов сведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Расчет себестоимости обработки одной позиции при использовании системы CRM

159

2.Расчет себестоимости обработки одной позиции

сучетом эффекта кривой опыта на примере выполнения заказов от ФГУП «НИИТП» в период с начала ноября 2008 г. (дата установки CRM-системы) по июнь

2010 г.:

−в качестве исходной точки учета эффекта кривой опыта была принята первая заявка, включавшая в себя запрос на поставку шести позиций;

−определение контрольных точек (количеств обработанных позиций), при условии, что себестоимость единицы продукции, согласно исследованиям Бостонской консалтинговой группы, уменьшается на 20% при увеличении объема производства в два раза [26; 66]. Результаты расчетов сведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Расчет себестоимости обработки одной позиции с учетом эффекта кривой опыта на примере исполнения заказов от АО «НИИТП»

3. Собственно определение трудоотдачи: выполнение поквартального расчета показателя, представляющего собой отношение прибыли к трудозатратам, имеющим стоимостное выражение. Результаты расчетов сведены в табл. 3.3.

160

На основе данных, представленных в табл. 3.3, можно сделать следующие выводы:

−в первом и втором кварталах 2010 г. взаимодействие между продавцом и покупателем перешло от простых трансакций к детальным совместным функционально-стоимостным проработкам состава запрашиваемой комплектации для производства конкретного прибора. Этим объясняется возрастание количества позиций, обрабатываемых менеджером по продажам;

−результатом активизации совместного создания ценности можно признать рост объема продаж;

−за счет использования CRM-системы повысилась эффективность работы сотрудников торгового отдела фирмы «АБН Универсал», в частности их трудоотдача в среднем увеличилась на 95,21%.

Известно, что к числу наиболее важных задач, решаемых с помощью CRM-системы, обычно, относят:

1)обеспечение связи внешней и внутренней службы сбыта с рынком; систематический обмен информацией между функциональными отделами, взаимодействующими с клиентами;

2)пополнение профилей клиентов данными из внутренних и внешних источников (например, таких, как call-центр фирмы, отдел продаж, бухгалтерия, склад, служба сервиса, выставки, отраслевые издания, представители заказчиков и т. д.);

3)персонализацию подхода к работе с клиентом;

4)анализ откликов клиентов;

5)систематический подбор групп покупателей для проведения соответствующих маркетинговых кампаний;

6)управление товарными запасами;

7)привлечение возможностей интернет-коммерции;

162

8)управление работой менеджеров по продажам;

9)работа с рекламациями.

Исходя из названных выше задач, решаемых с помощью системы CRM, ее обычно разделяют на три подсистемы: аналитическую, оперативную и коллаборативную (рис. 3.7).

Рисунок 3.7 – Структура CRM-системы Источник: составлено автором на основе материалов компании

META Group, представленных на веб-странице http://www.crmonline.ru/images/crmg.gif

Аналитическая CRM предназначена для составления профилей покупателей и формирования целевых групп клиентов. Основой аналитической CRM является хранение данных. Например, в компании ITC-Electronics CRM-система, организованная под программной оболочкой Lotus Notes, содержит отдельную базу данных, хранящую так называемые карточки клиентов, в которые заносятся следующие сведения: фирменное наименование клиента, его адрес, номер телефона, веб- сайт, адрес электронной почты, номер факса, географическое расположение, отраслевая принадлежность,

163

номенклатура выпускаемой продукции, объем производства, типы и виды покупаемых комплектующих, объем закупок и их регулярность, характеристика системы менеджмента клиента, указание на то, кто ответственен за закупки и т. д.54.

Оперативная CRM-система используется для управления деятельностью продавцов. Так, в компании ITC- Electronics данная подсистема содержит формализованные в электронной версии проекты по привлечению новых и удержанию существующих клиентов.

Коллаборативная система служит инструментом взаимодействия с партнерами фирмы. Например, в компании «Компэл» эта система реализована посредством интерфейса «Удаленное рабочее место»55.

В коллаборативную систему, обычно, включаются такие подсистемы, как IVR (Interactive Voice Response), CTI (Computer Telephony Integration) и ACD (Automatic Calls Distributor). IVR – система предварительно записанных голосовых сообщений, выполняющая функцию маршрутизации звонков внутри call-центра на основе информации, вводимой клиентом с помощью тонального набора. CTI – компьютерная телефония, позволяющая объединить передачу речи с передачей цифровых данных, а также обеспечить отслеживание вызовов и управление ими по любому сценарию (голос, е-мейл, веб-интерфейс, факс и т. д.). ACD – специализированные телефонные системы для распределения входящих звонков.

Аналитическая, оперативная и коллаборативная подсистемы могут содержать следующие функциональные компоненты:

−модуль хранения данных о клиентах, состоящий из таких элементов, как субмодуль сведений о покупателях и субмодуль историй взаимодействия с

164

ними (в частности в CRM-системе, используемой фирмой «АБН Универсал», карточки клиентов имеют закладку «История контактов», где хранятся в хронологической последовательности отчеты менеджеров по продажам о звонках и визитах к клиентам);

−модуль планирования работ (это может быть база данных, в которой хранятся в электронной версии маркетинговые программы развития отношений с клиентами);

−архив исследований рынка (например, в CRM- системе, применяемой компанией ITC-Electronics, этот функциональный блок, представлен как субмодулем сведений о привлеченных и потенциальных покупателях, так и субмодулем, содержащим отсканированные коммерческие предложения конкурентов, переданные фирме клиентами, с которыми она состоит в тесных взаимоотношениях);

−модуль контроля, в который могут входить такие субмодули, как «Оплаченные счета» и «Состояние склада», а также база данных, аккумулирующая сведения об ошибках в алгоритме работы фирмы и рекомендации по их устранению;

−блок дополнительной информации, который может включать в себя следующие базы данных: «Руководство сотрудника» (электронная версия пакета регламентирующих документов), «Изменения в программном обеспечении», «Кредитные линии», «Фонды развития»56 и т. п.

Необходимо отметить, что под CRM понимается, прежде всего, стратегический подход к управлению сбытом. Вариантов реализации этого подхода может быть много, и для каждой фирмы важно разработать

165

свою версию CRM-системы исходя из особенностей рынка, на котором она ведет коммерческую деятельность, и ее бизнес-стратегии.

По причине комплексности единой базы данных, а также многообразия решаемых с ее помощью маркетинговых задач становится очевидным, что процесс создания CRM-системы связан с процессами структурирования и оптимизации работ по обслуживанию клиентов фирмы. Соответственно, при создании CRM- системы рекомендуется вначале определить функциональные подразделения компании, так или иначе задействованные в продажах, а также процессы привлечения и удержания покупателей с тем, чтобы оптимизировать все возможные контакты с ними. С этой целью должна быть создана рабочая группа из представителей отделов, задействованных в процессах цикла продажи. Результаты аналитической работы этой группы могут быть сведены в так называемую интегрированную матрицу CRM [11]. Применительно к межфирменным / промышленным рынкам такая матрица, на наш взгляд, может быть представлена в виде табл. 3.4.

На основе разработанной функциональной структуры компании и идентификации процессов привлечения клиентов необходимо отобрать базовое программное обеспечение (ПО), составить список его поставщиков и выбрать того из них, кто может предоставить комплексное обслуживание, включающее в себя как установку ПО, так и консультационную поддержку.

166

Таблица 3.4

Интегрированная матрица CRM применительно к межфирменным / промышленным рынкам

На примере внедрения CRM-системы компанией «АБН Универсал» нами было показано, что использование этой системы дает фирме определенные конкурентные преимущества, повышающие ее конкурентоспособность. Вместе с тем, поскольку конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства в экономической, технической и организационной сферах деятельности, в условиях изменяющейся роли потребителя, обладающего за счет развития информационных технологий широкими возможностями выбора товаров и их поставщиков, становится весьма актуальной задача интеграции ERP- основы, CRM-системы и интернет-приложений.

Несмотря на то, что на отечественном рынке ПО присутствует достаточно много как российских, так и зарубежных программных продуктов, выполняющих функции ERP и CRM (управление производством, финансами, основными средствами, складом, закупками и продажами, электронной коммерцией и т. д.), задача интеграции вышеназванных систем в полном объеме, на наш взгляд, еще не решена.

Многие фирмы стремятся решить эту задачу с помощью штатных специалистов в области системного программирования, используя наиболее известные ПО (Oracle E-Business Suite, MFG/PRO, Microsoft Dynamics NAV, «1С: Предприятие», «Компас» и др.) как платформы для создания информационных систем управления коммерческой деятельностью. При этом, если вести речь о межфирменных рынках, мы можем отметить: компании, придерживающиеся такой стратегии сбыта, как продажи со склада, и пользующиеся в основном e-CRM системами, не принимают во внимание то обстоятельство, что подобные системы как инструменты автоматизации маркетинга

168

не способны сами формировать, поддерживать и развивать взаимоотношения с заказчиками.

Электронная коммерция, с нашей точки зрения, представляет собой обезличенные трансакции, ориентированные на пассивный сбыт, когда инициатива сделки полностью принадлежит покупателю. Более того, при размещении заказа через интернет-магазин регистрируется минимум информации о клиенте. Следовательно, в этом случае применение метода гнездового сегментирования57 с целью проведения анализа потенциала закупок отдельно взятого клиента и разработки соответствующей маркетинговой программы по его привлечению не представляется возможным. Кроме того, в виртуальном взаимодействии между продавцом и покупателем отсутствует межличностная связь, без которой весьма затруднительно развивать взаимоотношения.

Достаточно перспективным решением данной проблемы при интегрировании CRM-системы с интернет- приложениями, на наш взгляд, является подход, разработанный компанией eFind.ru из Санкт-Петербурга, владеющей интернет-площадкой для поиска радиоэлектронных компонентов, благодаря которой покупатели могут быстро находить и выбирать зарегистрированных на этой площадке поставщиков необходимых комплектующих. Суть подхода заключается в том, что посетитель сайта www.efind.ru прямо из результатов поиска может начать диалог в режиме чата с менеджером по продажам, представляющим интересы выбранного поставщика. Подобный инструмент маркетинговых коммуникаций пока не нашел широкого применения на веб-сайтах ориентированных на электронную коммерцию фирм, работающих, например, на рынке электронных компонентов.

169

Решение, реализованное компанией eFind.ru, предоставляет фирмам-участницам поисковой системы следующие возможности: их потенциальный клиент может максимально просто задавать вопрос поставщику и получать от него максимально быстро ответ; клиент может видеть, с кем из менеджеров он ведет диалог (показаны имя, должность, фотография); внутри чата допускается переключение переговоров на наиболее компетентного менеджера; если ни один из менеджеров недоступен, клиент может оставить сообщение, и оно придет на электронную почту поставщика; в чате можно отправлять файлы; по окончании переговоров менеджеру по электронной почте будет отправлена копия беседы с клиентом.

С нашей точки зрения, перечисленные возможности отражают содержание управления взаимоотношениями между сторонами взаимодействия в большей мере, чем любая из существующих на сегодняшний день систем CRM, которые, по сути, представляют собой инструменты управления трансакциями (обменами), но не отношениями с покупателями.

Таким образом, можно сказать: благодаря решению, предложенному фирмой-брокером деловой маркетинговой сети, организованной через сайт www.efind.ru, сокращаются все пять видов дистанций между деятелями межфирменного рынка (социальные, технологические, временные, географические и культурные58), что способствует решению задачи по привлечению покупателей, а значит и повышению конкурентоспособности фирмы-поставщика товара.

На наш взгляд, предложенное решение интеграции CRM-системы с интернет-приложениями в ближайшей перспективе может получить развитие при замене коммуникаций между деятелями рынка посредством чата на информационное взаимодействие с применением

170