эффективное по сравнению с конкурентами функционирование элементов цепочки создания стоимости.

1.3. Принципы управления конкурентоспособностью фирмы и их реализация на российском рынке электронных компонентов

Подходы к управлению конкурентоспособностью фирмы во многом зависят от того, на каком рынке она ведет свою хозяйственную деятельность, какой тип товара или услуги производит. Однако существуют общие принципы управления конкурентоспособностью фирмы, требующие их соблюдения как на потребительских, так и на промышленных и b-2-b рынках.

В отдельных публикациях, освещающих вопросы теории конкуренции, можно увидеть, что к числу основных принципов управления конкурентоспособностью фирмы нередко относят следующие научные подходы к управлению субъектами хозяйственной деятельности: маркетинговый, функциональный, вос- производственно-эволюционный, инновационный, эксклюзивный, интеграционный, виртуальный, глобальный, ситуационный, нормативный, оптимизационный, стандартизационный, структурный, процессный, директивный, поведенческий, комплексный, системный [103].

Обратимся к содержанию этих подходов в контексте исследуемой проблемы управления конкурентоспособностью фирмы, рассматривая их в диалектической взаимосвязи.

Маркетинговый подход, по нашему мнению, является основополагающим, поскольку включает анализ существующих и прогнозирование будущих потребностей потребителей, сегментацию рынка, управление товарным ассортиментом, ценообразование, продвижение и распределение товара – иными словами, все

45

то, что позволяет фирме создавать неценовые и ценовые характеристики своей продукции, более привлекательные для покупателей, чем аналогичные характеристики продукции конкурентов, и опережать последних в области продаж целевым группам потребителей.

Логическим продолжением маркетингового является функциональный подход, который заключается в нахождении новых способов удовлетворения обусловленных или предполагаемых потребностей существующих и потенциальных покупателей.

Для максимально полного удовлетворения нужд конкретного рынка с минимальными совокупными затратами на единицу продукции применяется воспроиз- водственно-эволюционный подход. Он ориентирован как на постоянное возобновление производства товара, так и на его развитие.

Необходимость развития продукта, совершенствования технологий его производства и сбыта обусловливает применение инновационного подхода, характеризующегося активизацией инновационной деятельности, направленной на разработку и коммерческое освоение новшеств.

Достижение конкурентного преимущества за счет приобретения исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством в какой-либо области деятельности – сущность эксклюзивного подхода.

Дополнительного превосходства над конкурентами фирма может добиться благодаря интеграционному подходу, посредством которого усиливаются взаимосвязи между ее подразделениями и укрепляются взаимоотношения с бизнес-партнерами. Последнее особенно актуально на промышленных рынках ввиду того, что между их игроками, как правило, существуют различные дистанции (технологические, культурные, географические, временные).

46

Сегодня в качестве развития интеграционного активно используется виртуальный подход, сущность которого заключается в применении передовых информационных технологий, прежде всего Интернета. Благодаря этому подходу, во-первых, появляются больше шансов на привлечение покупателей и при этом без прямых контактов с ними, а, во-вторых, становится возможным формирование гибких и эффективных организационных структур.

Использование виртуальных организационных структур значительно упрощает международную кооперацию. Это позволяет применять глобальный подход, согласно которому в целях обеспечения своей конкурентоспособности фирме следует действовать не локально, но в рамках мирового рынка.

При применении глобального подхода хозяйствующему субъекту приходится учитывать особенности социальных, технологических, географических, экономических и политических факторов на том или ином внешнем рынке. Это относится и к деятельности внутри страны: благодаря глобализации на внутренних рынках обостряется борьба за потребителей и, как следствие, постоянно меняется расстановка сил конкуренции. В результате возникает необходимость в применении ситуационного подхода к управлению конкурентоспособностью фирмы, согласно которому пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте и в конкретное время.

Ситуационный подход заставляет менеджмент фирмы пересматривать и заново устанавливать нормативы управления, отвечающие требованиям обоснованности и перспективности, и это обусловливает необходимость применения нормативного подхода.

47

Использование количественных оценок, полученных с помощью опроса экспертов, статистических методов, инженерных расчетов, производится в рамках оптимизационного подхода к управлению конкурентоспособностью. Он применяется с целью повышения эффективности менеджмента фирмы за счет исключения в ближайшей перспективе потерь от недостаточной проработки нормативов управления.

Достигнутая оптимизация параметров управления может поддерживаться посредством стандартизационного подхода – деятельностью по установлению норм, правил и характеристик в целях обеспечения качества продукции и эффективности работ в каждой сфере хозяйственной деятельности фирмы.

Эффективность деятельности фирмы во многом зависит от определения приоритетов, а следовательно, рациональности распределения ресурсов путем структуризации проблем: выявления их элементов, идентификации причинно-следственных связей между ними, распределения их составляющих по конкретным подразделениям фирмы для последующего решения. Все это составляет сущность структурного подхода.

Процедура решения структурированной проблемы, согласно процессному подходу, представляет собой цепь непрерывных взаимосвязанных функций управления: планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

Эти функции, как правило, осуществляются с помощью директивного подхода, заключающегося в регламентации операций, обязанностей и прав посредством соответствующих положений, инструкций, а также реализации приказов, распоряжений и указаний.

Мотивация как система воздействия на трудовое поведение работника с целью его побуждения к деятельности

48

для достижения целей фирмы – это основной инструмент реализации поведенческого подхода.

Множественность рассмотренных здесь подходов характеризует проблему управления конкурентоспособностью фирмы как комплексную, а значит, требующую применения комплексного подхода, сущность которого состоит в учете технических, экономических, организационных, социальных и других аспектов управления хозяйственной деятельностью фирмы.

В то же время, рассмотрение многих аспектов управления в комплексе, как правило, приводит к определению характера взаимосвязей между ними, а это, в свою очередь, является основополагающей характеристикой системного подхода.

Критически оценивая точку зрения, согласно которой научные подходы к эффективному управлению фирмой предлагается считать в качестве принципов управления ее конкурентоспособностью, следует подчеркнуть, что «подход» и «принцип» – это не одно и то же.

Под принципом, согласно «Толковому словарю русского языка» Д.Н. Ушакова, понимается «основное начало, на котором построено что-нибудь … основное положение о чем-нибудь».

Подход же представляет собой совокупность способов (методов) в воздействии на кого-нибудь, что- нибудь, в изучении чего-нибудь, в ведении дела (согласно «Толковому словарю русского языка» С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой).

Таким образом, научный подход к управлению – это не принцип, а совокупность методов управления, реализующих соответствующие положения, т. е. принципы, теории управления.

Исходя из этого более корректным, по нашему мнению, является следующий перечень основных

49

принципов создания и сохранения конкурентных преимуществ как основы конкурентоспособности фирмы [68]:

−изучение механизма действия экономических законов (закона спроса и предложения, закона возвышения потребностей человека, закона эффекта масштаба, закона эффекта опыта, закона конкуренции и др.);

−анализ механизма действия законов организации структур и процессов (закона композиции для построения дерева целей, законов пропорциональности, наименьших, синергии, развития и др.);

−ориентация на конкретные рынки и потребности;

−соблюдение принципов управления различными объектами (процессами, структурами);

−применение современных методов анализа, прогнозирования, нормирования и оптимизации (например, системного анализа, функционально- стоимостного анализа, экстраполяции на основе применения современных информационных технологий);

−ориентация на количественные методы оценки, контроля и оперативного управления конкурентоспособностью;

−применение современных информационных технологий для комплексной и системной автоматизации управления;

−включение в систему управления конкурентоспособностью стратегического маркетинга, мотивации и обратных связей;

−соблюдение требований совокупности научных подходов к управлению (системного, маркетингового, функционального, структурного и др.).

50

Отмечая комплексный характер данного перечня, следует отметить, что в нем не произведена систематизация принципов, т. е. нет сведения в функциональных целях групп однородных принципов к определенному иерархиезированному единству на основе существующих между ними взаимообусловленных и / или взаимодополняющих связей.

Однако если управление конкурентоспособностью фирмы понимать как целенаправленное использование совокупности организационно-экономических механизмов обеспечения ее превосходства над конкурентами в определенных сферах производственно-сбытовой деятельности, то, на наш взгляд, систематизация принципов управления конкурентоспособностью фирмы необходима, поскольку любой механизм, в том числе и организационно-экономический – это, прежде всего, система, построенная и функционирующая на основе определенных взаимосвязанных и взаимосогласованных принципов.

Вкачестве основы систематизации может выступать известная многоуровневая модель пирамиды конкурентоспособности. В соответствии с ней общие принципы управления конкурентоспособностью фирмы могут быть сведены к упорядоченному единству по таким критериям, как функциональная направленность и взаимодополняемость этих принципов.

Вэтой связи мы выделяем три группы принципов: 1) принципы управления свойствами товара; 2) принципы рационализации управленческих и

производственных процессов; 3) принципы рационализации организационной

структуры фирмы.

Принципы первой группы отражают направленность разработки товаров и услуг фирмы на более полное соответствие запросам потребителей. Принципы второй и

51

третьей группы определяют основополагающие правила эффективного управления процессами разработки, производства и реализации продукции, обеспечивающими достижение конкурентных преимуществ фирмы.

Поскольку процесс определяет структуру, а не наоборот, то, соответственно, принципы третьей группы должны находиться в соподчинении принципам второй группы. Модель упорядоченного единства общих принципов управления конкурентоспособностью фирмы представлена на рис. 1.6.

На каждом рынке реализация вышеназванных принципов имеет свои особенности. Рассмотрим, как соблюдаются некоторые из них фирмами, работающими на таком промышленном рынке, как российском рынке электронных компонентов.

Хозяйствующие субъекты, действующие на данном рынке, входят в состав так называемого радиоэлектронного комплекса (РЭК). Этот комплекс состоит из предприятий, выпускающих электронную технику (ЭТ) промышленного, военного и бытового назначения, предприятий, производящих электронные компоненты (ЭК), используемые в качестве комплектующих при сборке ЭТ, дистрибьюторов ЭК, а также организаций, выполняющих научные и опытно-конструкторские работы в области радиоэлектроники и автоматики.

Особенность российского рынка электронных компонентов заключается в том, что большая часть продукции, которая обращается на нем, производится зарубежными компаниями. На импорт приходится 60% от всего объема потребляемых в России элементов электроники [111].

В течение последних двенадцати лет рынок демонстрировал позитивную динамику своего развития, если не принимать во внимание общемировой финансово-

52

экономический кризис в 2009 году, и к началу 2015 года вырос в 4,5 раза по сравнению с его состоянием в 2002 году (рис. 1.7).

Рисунок 1.6 – Системное представление принципов управления конкурентоспособностью фирмы

53

Рисунок 1.7 – Динамика изменения емкости российского рынка электронных компонентов за период 2002–2014 гг. Источник: Покровский И. Развитие радиоэлектронной промышленности России: взгляд аналитика // Живая электроника России: отраслевой деловой ежегодник. – 2015. – С. 4–9

Особенно высокие темпы роста рынка наблюдались в период 2003–2007 гг. Примечательно то, что рынок достаточно быстро «пришел в себя» после кризиса. Но вот в последние четыре года рост рынка замедлился, что можно трактовать как его насыщение (рис. 1.8).

Рисунок 1.8 – Динамика роста российского рынка электронных компонентов за период 2002–2014 гг.

Источник: Покровский И. Развитие радиоэлектронной промышленности России: взгляд аналитика // Живая электроника России: отраслевой деловой ежегодник. – 2015. – С. 4–9

54

Распределение на рынке продукции как отечественных, так и зарубежных производителей электронных компонентов, осуществляется в основном с помощью российских промышленных дистрибьюторов. Взаимосвязи российского дистрибьютора (РД) с потребителями (Пт), региональными дилерами (РДл), крупными зарубежными дистрибьюторами (ЗД), зарубежными и отечественными производителями компонентов (ЗП и ОП, соответственно), показаны на модели рынка

(рис. 1.9).

Рисунок 1.9 – Модель российского рынка электронных компонентов

Модель показывает, что российский рынок электронных компонентов (I) состоит из следующих субрынков: рынка производителей компонентов (II); рынка

55

услуг (III), на котором происходит продвижение и физическое перемещение товаров от производителя к потребителю; рынка посредников (IV), представленного официальными дистрибьюторами вместе с региональными дилерами и являющегося субрынком рынка услуг; рынка конечных потребителей элементов электроники (V)

По данным маркетинговых исследований, проведенных информационно-аналитическим «Центром современной электроники» [86; 95], а также с учетом сведений о потреблении импортной микроэлектроники ОПК РФ [95; 100], можно сказать, что на долю российских дистрибьюторов приходится не менее 75% продаж на рынке, на долю отечественных производителей электронных компонентов – не более 10%, а на долю зарубежных фирм, осуществляющих прямые поставки элементов электроники конечным потребителям, – около 15%.

Вэтой связи необходимо отметить, что становление

иразвитие рынка как канала сбыта преимущественно импортных электронных компонентов осуществлялось по инициативе именно российских дистрибьюторов, но не зарубежных поставщиков этой продукции. Отсутствие со стороны отечественных производителей элементов электроники предложения продуктов с определенным набором функциональных характеристик заставляло российских производителей электронной техники осуществлять поиск деталей на мировых складах посредством вторичных источников информации и Интернета. Закупка с этих складов небольших партий товара (в нередких случаях поштучно), создавало много проблем, связанных с организацией внешнеторговых операций. В то же время, для большинства зарубежных поставщиков электронных компонентов российский рынок, имеющий долю не более 0,6% от

56

мирового, никогда не представлял особого интереса, чтобы прилагать целенаправленные усилия к организации собственных каналов распределения и мест хранения продуктов в местах их потребления.

Эти условия предопределили появление российских независимых промышленных дистрибьюторов, взявших на себя функции обеспечения доступности импортных комплектующих.

Таким образом, канал, связавший сферу потребления со сферой производства электронных компонентов, фактически был организован российскими промышленными торговыми посредниками. Соответственно, конкурентная борьба на рынке за привлечение потребителей происходит в основном между дистрибьюторами, предлагающими услуги по поставке продуктов практически от одних и тех же зарубежных производителей.

За последние 20 лет существования рынка на нем сформировалась группа из 20 крупных российских фирм-дистрибьюторов, контролирующих с совокупным объемом продаж около 70% всех поставок компонентов отечественным производителям электронной техники [86; 91; 92]. К наиболее крупным и известным дистрибьюторам относятся такие, как: «Симметрон» (Санкт-Петербург), «Компэл» (Москва), «ПетроИнТрейд» (Санкт-Петербург), «Элтех» (Санкт-Петербург), «Промэлектроника» (Екатеринбург), «Платан» (Москва), «Золотой Шар» (Москва), «МТ-Систем» (Санкт-Петербург). Основные характеристики этих компаний (группы поставляемой продукции, производители поставляемой продукции, количество товарных единиц на складе, целевые сегменты рынка) названы в Приложении 16.

57

Обращаясь к анализу принципов управления конкурентоспособностью фирмы на российском рынке электронных компонентов, необходимо обратить внимание на то, что:

−на этом рынке потребителями являются порядка

контролируемых государством, преимущественно работают на рынок гособоронзаказа и экспорт-

ственно работают на рынках товаров инвестиционного спроса) [86];

−согласно данным веб-сайта www.efind.ru [124], на рынке распределением товаров, главным образом от одних и тех же производителей, занимаются около 600 бизнес-единиц. То есть, можно сделать вывод о том, что на одного дистрибьютора приходится в среднем только пять конечных покупателей.

Соответственно, при решении дистрибьюторами задачи повышения своей конкурентоспособности установление и управление взаимоотношениями с потребителями компонентов выходит на первый план.

Ориентация на более тесные отношения с изготовителями электронной техники может стать одним из основных принципов деятельности для любого поставщика элементов электроники, в том числе и для отечественных производителей ЭК. Примером следования данному принципу при управлении конкурентоспособностью фирмы может служить опыт так называемых дизайн-центров 7 , работающих на рынке с начала 2000-х гг. Посредством установленных этими компаниями глубоко интегрированных отношений с потребителями компонентов осуществляется сов-

58

местное создание уникальных ценностей – прогрессивных инженерных решений – как при разработке электронной аппаратуры, так и при создании соответствующих комплектующих, необходимых для производства данной техники. В результате можно наблюдать реализацию принципа обеспечения новизны товара при управлении конкурентоспособностью его производителя.

Мы считаем, что опыт работы на рынке, полученный дизайн-центрами в части организации взаимодействия с бизнес партнерами, в первую очередь с потребителями электронных компонентов, заслуживает особого внимания со стороны фирм, представляющих отечественную электронную промышленность.

В силу роста конкуренции на рынке электронных компонентов поставщики этой продукции при выборе зон хозяйствования вынуждены специализироваться на обслуживании отдельных сегментов и подсегментов рынка. В итоге сформировалась устойчивая тенденция соблюдения такого принципа управления конкурентоспособностью, как ориентация на конкретные рынки и потребности. Так, фирма-дистрибьютор «Диал- Электролюкс» (Москва) в качестве своей целевой аудитории выделяет предприятия, выпускающие силовую электронику [99]. Для такого дистрибьютора, как фирма «ПЭК» (С.-Петербург), целевыми являются предприятия, относящиеся к космической и оборонной отраслям России [110].

Реализация промышленными торговыми посредниками, работающими на рынке электронных компонентов, принципа обеспечения качества товаров и услуг привело, во-первых, к доминированию на рынке импортной продукции, во-вторых, – к использованию стратегии складской дистрибуции с целью обеспечения доступности элементов электроники для

59

потребителя в любой момент, когда у него появляется потребность в тех или иных комплектующих.

Принцип совершенствования системы сбыта товаров и услуг отражается в том, что многие ведущие дистрибьюторы организовали сети распределения, охватывающие различные регионы страны (Приложение 2).

Дистрибьюторы, имеющие официальные соглашения о партнерстве с зарубежными изготовителями электронных компонентов, часто проводят технические семинары для ключевых и потенциальных потребителей с целью более точного диагностирования их потребностей. Тем самым они соблюдают принцип обратной связи в управлении процессом повышения конкурентоспособности товаров и услуг, продвигаемых на рынок. Наиболее активно данный принцип применяется дизайн-центрами, поскольку создание уникальной ценности на заказ требует полного учета мнений индивидуального потребителя как при составлении спецификации на разрабатываемый продукт, так и при совместном тестировании опытного образца. Таким образом, благодаря использованию принципа обратной связи во взаимодействии с клиентом также реализуется принцип сочетания внутреннего и внешнего оценивания качества продукции фирмы.

Все большее признание среди дистрибьюторов и дизайн-центров получает принцип автоматизации производственных и управленческих процессов, связанных с обслуживанием клиентов8. Например, фирма «Компэл» (Москва) для автоматизации процесса поиска на своем складе запрашиваемых потребителями компонентов использует поддерживаемое с помощью Интернета программное обеспечение «Удаленное Рабочее Место» (УРМ), которым может пользоваться любой потенциальный покупатель [102]. В компании ITC-Electronics (Новосибирск) топ-менеджеры голов-

60

ного офиса имеют возможность в режиме реального времени осуществлять планирование и контроль работы каждого из своих шестнадцати филиалов вплоть до уровня рядового исполнителя. Эту возможность руководство фирмы получило благодаря использованию корпоративной компьютеризированной системы, интегрированной посредством интра- и интернет-каналов под программной оболочкой Lotus Notes. Главная задача, решаемая фирмой с помощью этой системы, – управление маркетингом в автоматизированном режиме. Данная система позволяет менеджерам по продажам разрабатывать в электронной версии проекты по привлечению новых и удержанию существующих клиентов, а топ-менеджменту – контролировать и корректировать ход этих проектов в дистанционном режиме.

В соответствии с принципами структуризации целей, а также ранжирования показателей и заданий модель каждого проекта в компании ITC-Electronics представляет собой совокупность ряда этапов («Задач»), разбивающихся далее на «Дела», состоящие из более дискретных мероприятий, очередность исполнения которых зависит от их значимости и сложившейся ситуации9. Как правило, к дискретным мероприятиям относятся телефонные звонки и визиты к клиентам, к «Делам» – достижение определенных договоренностей с представителями клиентов, к «Задачам» – получение промежуточных результатов, приближающих фирму к главной цели, например, увеличению объема продаж на заданную величину в течение заданного периода времени. Выполнение проектов по привлечению клиентов и координация взаимодействия подразделений и отдельных сотрудников в компании ITC-Electronics осуществляется на основе соблюдения совокупности правил, устанавливающих определенный порядок работы. В этой связи использование принципа регламентации

61

деятельности фирмы обусловило появление в ее организационной структуре такого штабного подразделения, как отдела бизнес технологий. Задача этого отдела состоит в разработке и совершенствовании алгоритма работы как компании в целом, так и отдельных ее функциональных единиц.

Реализация некоторыми дистрибьюторами, работающими на российском рынке электронных компонентов, принципа обеспечения оптимального уровня специализации подразделений фирмы нашло свое отражение в особенностях построения в этих компаниях структуры службы сбыта. С целью повышения эффективности коммуникаций с клиентами и процедур обработки заказов данные виды коммерческой деятельности распределяются по отдельным структурным единицам, при этом ведущей является рабочая группа, отвечающая за непосредственные контакты с покупателями [102]. Применительно к практике ведения коммерческой деятельности дизайн-центрами соблюдение принципа оптимального уровня специализации заключается в том, что разработка уникальных компонентов ведется по наиболее востребованным рынком направлениям. При этом руководство компании может принять решение о ее концентрической или горизонтальной диверсификации с целью повышения эффективности функционирования как каждой отдельной бизнес-единицы, так и фирмы в целом [81, 105].

Сегодня можно наблюдать обострение конкурентной борьбы как на мировых, так и на российских рынках товаров и услуг. Присоединение Российской Федерации к Всемирной торговой организации на фоне существенного превалирования импорта зарубежных товаров производственно-технического назначения над российским экспортом машинотехнической продук-

62