Методы и инструменты поиска инновационных решений

дении анализа ДЧС необходима фактическая продажа. При этом методе файл покупателей упорядочивают с учетом следующих моментов:

1.Давность. Покупатели, которые произвели закупку в самое последнее время, возглавляют список и располагаются там вплоть до самой старой закупки.

2.Частота. Список возглавляют покупатели, купившие товар наибольшее число раз, и так до покупателя, совершившего одноразовую закупку.

3.Сумма. Покупатели, закупившие товар на самую большую сумму, находятся во главе списка; затем они располагаются в порядке убывания суммы сделки.

Затем каждый список сделки делят на квинтили, балл 5 присваивают верхним пяти, 4 – следующим пяти и т.д., пока все компании не получили три вида баллов. Суммируем баллы каждого покупателя. Те, кто получил наибольшие баллы, скорее всего лучше отреагируют на последующую рекламу, чем покупатели с более низкими баллами. Это звучит правдоподобно и неоднократно подтверждалось в сфере торговли потребительскими товарами.

Что же касается сферы В2В, то помимо проблемы с данными многие модели бизнеса не вписываются в такой упрощенный подход к отношениям между сторонами. К примеру, как относиться к покупателям, заключившим годовой контракт с ежемесячной поставкой товара: закупали ли они один или двенадцать раз? Как относиться к продаже капитального оборудования, если сделка может составлять миллионы, но ее повторят лишь через несколько лет?

Этот метод хорошо предсказывает поведение покупателей.

ВIBM попытались проверить метод ДЧС, применив формулы для покупателей. Сопоставив их с продажами в последующие годы, исследователи IBM выяснили, что значительные продажи приходятся на покупателей с более высокими баллами ДЧС.

151

3.5. АУТСОРСИНГ

Аутсорсинг применяется для совершенствования бизнеспроцессов и услуг путем избавления от непрофильных видов деятельности. Начало его активного применения – 90-е гг. XX в. [84].

Цель метода – снижение себестоимости производимой продукции или оказания услуг при одновременном повышении их качества за счет концентрации усилий на основном бизнесе. Аутсорсинг (outsourcing) – это организационное решение, означающее передачу выполнения некоторых функций предприятия (непрофильных или малоэффективных для него) внешнему подрядчику (аутсорсеру), способному обеспечить их реализацию на более высоком и качественном уровне. Ожидаемый результат от применения аутсорсинга – это сокращение издержек предприятия и повышение качества продукции и услуг.

План действий. Проследить всю логическую цепочку аутсорсинга, начиная с главных целей бизнеса, конкретно поставленных задач, критических факторов успеха, критериев отбора аутсорсера и заканчивая составлением контракта, который должен решить ваши проблемы.

1.Анализ схемы бизнес-процессов предприятия.

2.Разработка программы аутсорсинга в зависимости от кон-

кретных условий деятельности и решаемых задач заключается

ввыборе:

–процессов для аутсорсинга;

–формы аутсорсинга;

–аутсорсера.

3. Составление контракта и его сопровождение. Особенности метода. Дословно понятие outsourcing означает

использование внешних источников (ресурсов). На аутсорсинг можно отдать любые обеспечивающие процессы. Наиболее близкий русский аналог термина «аутсорсинг» – субподряд. Принцип аутсорсинга «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

152

Виды аутсорсинга:

–аутсорсинг в сфере информационных технологий (IT-аут- сорсинг);

–аутсорсинг бизнес-процессов (кадровый, бухгалтерский, юридический, консалтинговый, аудиторский, рекламный и др.);

–производственный или промышленный аутсорсинг. Локомотивом аутсорсинга выступает IT-аутсорсинг.

Kлассификация аутсорсинга:

–профессиональный – нет нужных специалистов; у аутсорсера лучшие специалисты, чем у предприятия-заказчика; потребность

вкаких-либо услугах возникает время от времени;

–технологический – аутсорсер располагает необходимыми мощностями;

–административный – аутсорсер может эффективнее управлять некоторыми проектами;

–географический – в некоторых регионах работа может стоить дешевле.

Kритерии эффективности аутсорсинга для промышленных предприятий: наличие конкурентной среды, дефицит ресурсов, обеспечение снижения затрат, повышение производительности тру-

153

да, а также наличие партнерских отношений с аутсорсером, обеспечение требуемого уровня качества и ритмичности поставок.

Дополнительная информация

1.Следует подчеркнуть разницу между аутсорсингом и передачей работы субподрядчику. Первый вариант взаимодействия предприятий предполагает довольно тесное сотрудничество между ними, второй – формальное взаимодействие в рамках контракта (договора).

2.Специализированные независимые предприятия позволяют поддерживать высокий уровень конкурентоспособности, в то время как корпорации, сосредоточившие у себя все процессы производства, часто оказываются менее эффективными, порождая большие проблемы как для себя, так и для общества в целом.

3.Для того чтобы эффективно сотрудничать со сторонними компаниями (аутсорсерами), предприятие должно скорректировать свои бизнес-процессы. В период внутренней перестройки использование аутсорсинга может быть даже невыгодным, но по прошествии этого срока модель становится эффективной.

4.«Kритическая масса» для развития аутсорсинга в России пока не набрана. У крупных предприятий (а это прежде всего нефтяная отрасль и металлургия) есть еще немало других способов для сокращения издержек, в ряду которых аутсорсинг не является наиболее эффективным. Средние предприятия останавливает цена – поскольку рынок услуг не развит, аутсорсеры не могут обеспечить низкую цену на услугу за счет оборота.

Достоинства метода. Обеспечивает конкурентные преимущества за счет сокращения издержек на ведение непрофильных процессов, повышения качества профильных процессов и т.п. Руководство предприятия и высший менеджмент сосредоточены на задачах, связанных с освоением новых рынков, развитием предприятия, и не отвлекаются на второстепенные проблемы.

Недостатки метода. Опасность передачи важных функций вчужие руки, угроза отрыва менеджеров от бизнес-практики, обучение чужихспециалистов вместо своих, рискутечки важной информации.

154

3.6. АУТСТАФФИНГ

Аутстаффинг – это выведение персонала за штат компании. При этом персонал заключает трудовые договоры не с фирмой, являющейся фактическим работодателем, а с организацией-посред- ником, или аутстаффером. Аутстаффер берет на себя функции выплаты заработной платы, уплаты налогов, исполнения трудового законодательства (прием на работу, увольнение и т.д.). В то же время работу персонал выполняет непосредственно для компании, являющейся фактическим заказчиком. Договорные отношения между аутстаффером и компанией – фактическим работодателем оформляются через договор о предоставлении персонала (образец договора представлен ниже) [84].

Концепция услуги аутстаффинг выросла из идей лизинга персонала, популярных на Западе в 70 и 80-е гг. Только в США на данный момент аутстаффинг предлагают свыше 2000 компаний, и рынок этих услуг растет в среднем на 35 % ежегодно. Аналогичная ситуация с аутстаффингом в Западной Европе. Сегодня многие компании применяют аутстаффинг – вывод персонала за штат для снижения издержек и рисков, связанных с персоналом. Причем, судя по опросам компаний, пользующихся аутстаффингом, основную выгоду для себя они видят в возможности концентрироваться на своем основном бизнесе, не распыляясь на побочные задачи.

Основная цель аутстаффинговой услуги – решение вопросов, связанных с оптимизацией штатного расписания и оперирования бюджетом компании, а также снижением рисков, связанных

срешением трудовых споров.

Задачи аутстаффинга:

–оптимизация экономической модели деятельности предприятия;

–оптимизация управления человеческими ресурсами при отсутствии необходимых ресурсов собственных отделов по работе

сперсоналом;

–оптимизация бизнес-процессов отдела по работе с персоналом и организации в целом;

155

–снижение нагрузки на кадровую службу предприятия;

–снижение нагрузки на бухгалтерию предприятия;

–снижение рисков возникновения страховых и прочих непредвиденных случаев с персоналом;

–снижение количества сотрудников в штатном расписании;

–снижение административной и финансовой нагрузки на компаниюприсохранениинепосредственногоруководствасотрудниками;

–снятие с компании обязательств по трудовым спорам с сотрудником;

–обеспечение максимальной гибкости в управлении персоналом

исоответствияколичестварабочейсилыреальномуобъемуработы. Модель работы с компанией, предоставляющей услуги аут-

стаффинга, обычно довольно проста. После заключения договора на эти услуги, обязательным приложением к которому являются списки выводимых сотрудников с их личными данными, описанием функций, ответственности и компенсаций, сотрудники оформляются у провайдера. С каждым из них он заключает отдельный трудовой договор. Далее провайдер отправляет этих сотрудников в компанию-заказчик для непосредственного выполнения производственных функций. В ходе работы все текущие документы, справки и т.п. выведенные за штат сотрудники передают непосредственно провайдеру. Соответственно тот ежемесячно выплачивает заработную плату каждому сотруднику, а также все премии, бонусы и доплаты, определенные компанией-заказчиком.

Кроме того, провайдер ежемесячно отчисляет установленные налоги с фонда заработной платы, выплаты в пенсионный фонд и другие выплаты, определенные российским законодательством. Периодически (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально) провайдер передает заказчику отчеты о проделанной работе, на основании которых выставляется счет. В счет за услуги входит заработная плата сотрудников, налоги, оплата возможных бонусов и собственно оплата услуг по аутстаффингу.

В случае использования аутстаффинга компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-

156

заказчика. Сотрудники компании-заказчика зачисляются в штат провайдера, который берет на себя полную ответственность за выплату заработной платы, налогов, ведение КДП и иные работы с персоналом в соответствии с российским законодательством.

Компании начинают использовать аутстаффинг обычно в тех случаях, когда имеется определенная непредсказуемость бизнеса, когда нужна переменная рабочая сила или штат сотрудников слишком большой. Кроме того, для менеджеров большим плюсом является то, что нет нужды рассчитывать зарплату, ходить по судам, общаться с профсоюзами и трудовой инспекцией. Кроме желания сконцентрироваться на своем бизнесе основными предпосылками для использования аутстаффинга в компаниях обычно являются:

–потребность уменьшить количество сотрудников в штатном расписании;

–необходимость снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;

–желание снять с компании обязательства по трудовым отношениям с сотрудником, получить квалифицированного посредника в отношениях с трудовой и налоговой инспекциями;

–желание обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствие количества рабочей силы реальному объему работы;

–необходимость сосредоточиться на ключевом содержании бизнеса.

Ситуации применения аутстаффинга: в наем и работа с временными сотрудниками, стажерами:

–ведение трудовых отношений с сотрудниками, в том числе занятыми на вредных производствах;

–работа с сотрудниками зарубежных и иногородних представительств, филиалов, осуществляющих свою деятельность без регистрации по месту их работы;

–минимизация претензий со стороны трудовых, налоговых, судебных и прочих инстанций;

157

–уменьшение объема работы бухгалтерии и кадровой службы;

–преодоление ограничений штатного расписания (для малых предприятий);

–формирование дополнительного инструмента мотивации персонала.

Преимущества от использования услуги аутстаффинга для предприятия в целом:

–повышение гибкости в управлении персоналом;

–снижение издержек и рисков, получение экономии;

–уменьшение документооборота;

–снижение нагрузки по бухгалтерскому и кадровому администрированию персонала;

–уход от трудовых споров, уменьшение риска забастовок, разборок с трудовой инспекцией7;

–соблюдение показателей по предприятию (по производительности труда, нормативным показателям – выработка на одного работника, трудоемкость, трудозатраты, оптимизация численности персонала и т.п.);

–снижение текучести кадров и связанных с этим потерь;

–возможность сосредоточиться на ключевых направлениях деятельности. Полный перевод юридической и налоговой ответственности, связанной струдовыми отношениями, на провайдера услуг;

–руководство работой сотрудников при отсутствии обязательств по трудовым отношениям с ними;

–возможность осуществлять свою деятельность в регионах России без регистрации представительства или филиала;

–исключение возможных штрафов, пеней за нарушение трудового и связанного с ним налогового законодательства;

–сокращение сроков и объема проверяемой информации со стороны контрольных органов;

7 Сотрудники, работавшие по гражданско-правовым договорам, подпадают под действие ТК РФ (легализация). При использовании аутстаффинга деятельность работников будет регулироваться нормами Трудового кодекса РФ.

158

–расширение социальной программы и повышение лояльности сотрудников организации;

–вывод за штат сотрудников, работающих на временных проектах;

–отсутствие необходимости оформления в штат сотрудников на время их испытательного срока, что позволяет оценить потенциал сотрудника без принятия на себя обязательств;

–перераспределение статей бюджета (заработная платауслуги);

–уход от необходимости содержать службу техники безопасности;

–моральное удовлетворение от снятия груза всего вышеперечисленного;

–получение дополнительного импульса (стимула) к развитию бизнеса.

3.7. БЕНЧМАРКИНГ

Бенчмаркинг – один из инструментов управления качеством, метод эталонного сравнения или ориентация на лучшие и успешные компании. Термин введен в 1972 г. (США) [83].

Понятие бенчмаркинга не ново. В качестве эталона для оценки уровня продукции бенчмаркинг использовался в организациях всего мира с начала 1900-х гг. В России существовала мощная система научно-технической информации. В 70–80-х гг. прошлого столетия была подготовлена карта технического уровня продукции8, согласно которой каждое изделие, подлежащее государственной аттестации, оценивалось по основным функциональным и потребительским показателям в сравнении с лучшими мировыми образцами.

Цель метода – изучение состояния дел с качеством и эффективностью у бизнес-партнеров и использование их передовых приемов и практических методов в конкурентной борьбе для достижения коммерческих успехов своей компании. Бенчмаркинг –

8 ГОСТ 2.116 – 76.

159

это метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей компании), уяснение причин эффективности бизнеса партнеров, организация соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализация. Индикаторы конкурентного сравнения: цена, качество, забота о клиентах и сервис, обратная связь с потребителем, доставка, разнообразие продукции, новые продукты и услуги.

Все виды бенчмаркинга могут принести пользу, так как позволяют компании лучше разобраться в своих сильных и слабых сторонах, выявить проблемы и возможные способы их устранения; они также показывают нормы, задают новые направления, способствуют появлению новых идей, предназначенных для улучшения результатов деятельности компании.

Методы проведения бенчмаркинга варьируются в зависимости от ситуационных характеристик и/или поясняющих факторов, которые помогут объяснить разницу результатов у сравниваемых компаний. Более того, при использовании некоторых методов бенчмаркинга выявляются ожидаемые тенденции и то, как будут разрабатываться наиболее эффективные методы работы. В ходе этого анализа могут изучаться и другие вопросы практического характера.

Нужно иметь в виду, что бенчмаркинг – это непрерывный процесс, а не разовое мероприятие. Так как требования потребителей постоянно меняются, меняются и характеристики работы ком- паний-конкурентов. Соответственно, эталоны, в сравнении с которыми проводится бенчмаркинг, также меняются, и только непрерывный бенчмаркинг способен помочь компании быстрее узнавать о всех новациях и выгодно применять их на практике. Сложившаяся теория и практика рассматривает типы бенчмаркинга в зависимости от объекта сравнения и от того, что сравнивается. Лучшие результаты получаются в комбинации общего бенчмаркинга, в котором участвуют предприятия из других отраслей, и бенчмаркинга процесса (рис. 3.5).

160