Методы и инструменты поиска инновационных решений

ных и обеспечение вовлеченности персонала), когда определяется уровень лояльности персона предстоящим изменениям и реализу-

чально предполагает обеспечение вовлеченности персонала в процесс изменений, а связь с управлением проектами осуществляется по всем позициям, в особенности по пункту 9 (реализация проекта). Пункты 1–4 группируются под названием «диагностика»; пункты 5–7 – под названием «проектирование», а пункты 8–9 – «внедрение»

Управление проектами, как четко структурированная технология управления изменениями (столбец 3), наиболее тесно связана с преодолением сопротивлений по пунктам 6 и 7 (управление персоналом и управление коммуникациями в проекте).

Известно, что при осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям, что является одной из основных проблем, стоящей перед развивающейся организацией9. Выделяют несколько причин сопротивления изменениям, среди них: потенциальная угроза потери заработной платы; нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений; личная инертность; нежелание брать на себя новую ответственность и др. Существующие модели проведения организационных изменений учитывают эти причины и факторы сопротивления изменениям в организации.

Наиболее известными моделями проведения организационных изменений является трехступенчатая модель изменений Курта Левина и модель Джона Коттера. Модель Левина предусматривает «размораживание» ситуации, «движение» и «замораживание», а модель восьми шагов Коттера предусматривает создание коалиции и осуществление ряда действий психологического характера.

Кроме того, при проведении реформ инициаторам иногда необходимо выбирать один из двух известных подходов – так называемые теорию «Е» и теорию «О». Авторами теории «Е» и тео-

9 См.: Пригожин А.И. Дезорганизация. М., 2006.

201

рии «О» являются Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория «Е» исходит из приоритета экономических результатов и является приоритетной для акционеров компании. Теория «О» рассматривает предприятие как саморазвивающуюся систему, ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников. Учитывая, как правило, сжатые сроки проведения изменений, а также специфику управления российскими предприятиями, реформаторами в качестве базовой выбирается теория «Е». Это означает, что используются достаточно жесткие методы, делается акцент на осуществлении перемен сверху вниз и основное внимание уделяется созданию структуры и систем. Тем не менее иногда используются и элементы теории «О», позволяющие обеспечить вовлеченность персонала в процессы организационных изменений.

3.20. ДВУХУРОВНЕВАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Исходным документом, на основе которого строится двухуровневая модель, является классификация процессов международной бенчмаркинговой палаты (МБП), согласно которой для промышленного предприятия можно выделить следующие группы процессов: изучение рынков и потребителей; управление стратегией; управление разработкой товаров и услуг; управление продажами; производство и доставка продукции; обслуживание покупателей; управление человеческими ресурсами; управление информационными ресурсами; управление финансовыми и материальными ресурсами; охрана окружающей среды; управление внешними связями; управление улучшением и изменениями. Нам представляется, что три группы процессов: управление стратегией, управление разработкой товаров и услуг и управление улучшениями и изменениями могут быть выделены в качестве самостоятельного блока – стратегическое и проектное управление, и представлены в виде первого уровня модели управления изменениями на промышленном предприятии (рис. 3.10) [72].

202

Несмотря на то, что управление улучшениями и изменениями вравной степени относится ко всем группам процессов МБП, его соединение с разработкой товаров и услуг, которое, как правило, осуществляется на основе проектов, позволяет перевести все изменения на уровень проектов, управляя ими на основе специализированного подразделения, которое может называться по-разному: отдел управления проектами, отдел развития, проектный офис и др. При этом управление развитием и изменениями и управление новыми разработками можно обобщенно назвать «управление инновациями».

Второй уровень модели управления изменениями строится на базе классификаторов областей знаний по управлению проектами. В качестве базовых стандартов может быть принят стандарт PMI PMBOK, или ISO 21500–2012. Графически второй уровень модели представлен на рис. 3.11.

Рис. 3.11. Второй уровень модели управления изменениями

204

Представленная двухуровневая модель управления изменениями на промышленном предприятии имеет следующие достоинства: во-первых, интегрирует разрозненные бизнес-процессы управления развитием предприятия, а во-вторых, логично встраивает проектное управление в процессы стратегического и оперативного управления предприятием. Кроме того, обладая наглядностью, модель позволяет визуализировать взаимодействие отдельных подразделений предприятия по управлению инновациями и рекомендуется к использованию (внедрению) на промышленном предприятии в качестве основы для регламентации процедур его инновационного развития.

205

ГЛАВА 4. МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА

При рассмотрении методов организации и совершенствования производства уместно вспомнить высказывание лучшего менеджера ХХ в. Джека Уэлча: «Кто не имеет производства, тот не имеет ничего». Вместе с тем производство должно быть конкурентоспособным и постоянно совершенствоваться. Послевоенный подъем экономики Японии – наглядное тому подтверждение. В рамках данной главы собраны методы, так или иначе нацеленные на повышение эффективности производства. Большинство описанных методов имеют японское происхождение. В качестве эталона может быть взята система менеджмента компании Тoyota. Многие из рассмотренных в рамках данной главы инструментов и методов зародились и были внедрены в компании Тoyota. Помимо достаточно простых инструментов типа «Андон», «Канбан», рассматриваются и более сложные системы, например «Бережливое производство», «Реинжиниринг бизнес-процессов» и др.

4.1. СЕМЬ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Семь инструментов управления качеством – это набор инструментов, позволяющих облегчить задачу управления качеством в процессе организации, планирования и управления бизнесом при анализе различного рода фактов [19, 79].

Диаграмма сродства – инструмент, позволяющий выявлять основные нарушения процесса путем обобщения и анализа близких устных данных.

Диаграмма связей – инструмент, позволяющий выявлять логические связи между основной идеей, проблемой и различными факторами влияния.

206

Диаграмма дерева – инструмент стимулирования процесса творческого мышления, способствующий систематическому поиску наиболее подходящих и эффективных средств решения проблем.

Матричная диаграмма – инструмент, позволяющий выявлять важность различных неочевидных (скрытых) связей. Обычно используются двумерные матрицы в виде таблиц со строками и столбцами a1, a2, ., b1, b2. – компонентами исследуемых объектов.

Матрица приоритетов – инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных. Этот анализ часто рассматривается как факультативный.

Блок-схема процесса принятия решения– инструмент, кото-

рый помогает запустить механизм непрерывного планирования. Его использование способствует уменьшению риска практически в любом деле. Планируется каждый мыслимый случай, который может произойти, – от утверждения проблемы довозможных решений.

Стрелочная диаграмма – инструмент, позволяющий планировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для реализации поставленной цели и эффективно их контролировать.

4.2. ДРЕВОВИДНАЯ ДИАГРАММА

Древовидная диаграмма, или систематическая диаграм-

ма, – инструмент, обеспечивающий разрешение существенной проблемы, центральной идеи или удовлетворение нужд потребителей, представленных на различных уровнях [21].

Древовидная диаграмма может быть рассмотрена как продолжение диаграммы связей. Она строится в виде многоступенчатой древовидной структуры, элементами которой являются различные средства и способы решения проблемы.

Древовидная диаграмма, созданная группой, является наиболее продуктивной. Процедура ее создания похожа на процедуру для построения диаграммы сродства. Однако здесь очень важно то, что предмет (проблема и т.п.), который должен исследоваться, точно определен и распознан.

207

Древовидная диаграмма может использоваться в следующих случаях:

–неясно сформулированные пожелания потребителя в отношении продукта преобразуются в пожелания потребителя на управляемом уровне;

–необходимость исследования всех возможных частей, ка-

сающихся проблемы;

– необходимость достижения краткосрочных целей раньше результатов всей работы, т.е. на этапе проектирования.

4.3. СТРЕЛОЧНАЯ ДИАГРАММА

Стрелочная диаграмма – инструмент, позволяющий спланировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для скорейшей и успешной реализации поставленной цели. Применение этого инструмента возможно лишь после того, как выявлены проблемы, требующие своего решения, и определены необходимые меры, сроки и этапы их осуществления, т.е. после составления первых четырех диаграмм. Стрелочная диаграмма представляет собой диаграмму хода проведения работ, из которой должны быть наглядно видны порядок и сроки проведения различных этапов изо дня в день.

Используется для обеспечения уверенности, что планируемое время выполнения всей работы и отдельных ее этапов по достижению конечной цели является оптимальным. Широко применяется не только при планировании, но и для последующего контроля за ходом выполнения запланированных работ. Особенно активно этот инструмент применяется при разработке различных проектов и планировании производства. Традиционным методом такого планирования является метод, использующий стрелочную диаграмму либо в виде так называемой диаграммы Ганта (Gantt), либо в виде сетевого графа. Диаграмма Ганта необходима только потому, что информация не включена в сетевой граф. Так, например, с помо-

208

щью диаграммы Ганта можно планировать сроки оказания услуги. Как и любой процесс, процесс оказания услуг в сфере государственной регистрации юридических лиц имеет свои «подводные камни» – критические моменты, при достижении которых усиливается риск потери контроля над протеканием процесса или наступления нежелательных событий.

4.4. «АНДОН»

«Андон» (в переводе с японского – «лампа», англ. Andon) – средство информационного управления, которое дает представление о текущем состоянии хода производства, а также при необходимости создает визуальное и звуковое предупреждение о возникновении дефекта. Это один из главных инструментов в реализации принципа организации производства дзидока – остановка процесса ради улучшения качества! К таким информационным средствам могут относится цветные лампы, световое табло, информационные панели, мониторы [21].

Цель – организация предотвращения возникновения дефектов при производстве продукции.

Система «Андон» является одним из основных элементов в рамках производственной системы компании Toyota. Эта система дает работнику возможность останавливать производство при обнаружении дефекта и немедленно обратиться за помощью. Наиболее распространенные причины для ручной активации «Андон»:

–нехватка материалов;

–дефект заготовки;

–неисправность оборудования, инструмента;

–проблемы безопасности.

Принципы системы «Андон». Для организации внедре-

ния «Андон» на предприятии необходимо реализовать следующие принципы:

♦ Необходимо устанавливать стандарты, чтобы повысить стабильность системы и уменьшить время остановок.

209

♦В рабочей группе (команде) должны существовать четкие правила и ответственность.

♦Необходимо четко разграничить рабочие зоны.

♦Рабочий процесс разделяют на несколько рабочих этапов

(шагов).

♦Установка и размещение индикаторного табло (индикаторной световой лампы) не должны быть сложными.

♦Световые сигналы должны быть простыми и понятны-

ми всем.

♦Индикаторное табло должно быть доступным для обозрения всеми сотрудниками.

♦Должно быть очевидным, где появилась проблема.

♦Должно быть очевидным, решалась проблема или нет.

♦Определить, у кого есть знания и способность решать проблемы?

♦При установке системы необходимо знать, как долго стояла поточная линия.

♦Точно определить, какая должна функционировать коммуникация между рабочим и старшим рабочим, чтобы старший рабочий в самое короткое время узнал, о чем идет речь.

♦Индикаторное табло можно использовать также, чтобы посмотреть другую информацию, например актуальную длительность такта или сколько единиц заказа еще должно бытьпроизведено.

4.5. БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Это один из инструментов совершенствования бизнес-про- цессов. Изобретен Тайити Оно (Япония) в 1978 г. Эталонное применение бережливого (экономного) производства было осуществлено в производственной системе Toyota [20].

Основные методы и идеи бережливого производства были предложены еще Г. Фордом и применялись на заводах компании «Форд» в 20-е гг. прошлого столетия, но впервые в полном объеме

210