Методы и инструменты поиска инновационных решений

ухода, раннем участии ремонтного персонала в разработке графиков обслуживания оборудования и точном учете состояния оборудования для целенаправленного содержания его висправности. TPM играет важную роль, в частности, в управлении производством по системе «точно вовремя», так как наличие обусловленных содержанием в исправности помех ведет к потерям времени, которые увеличиваются по всей цепочке создания добавленной стоимости. Это является основанием для включения системы ТРМ в философию бережливого произ-

водства(Lean manufacturing, TPS) (рис. 4.4).

Достоинства метода. Система ТРМ позволяет создавать малые группы с частично перекрывающимися областями деятельности, которые ведут работу, направленную на значительное увеличение объемов выпуска продукции, повышение производительности, улучшение качества, соблюдение условий поставок, безопасности и улучшения морально-психологического климата в компаниях, нацеленных на освоение исовершенствование этой системы.

Недостатки. Слабая вовлеченность персонала и сложности при проведении изменений в компании.

1.Каждое предприятие, приступающее к внедрению ТРМ, самостоятельно определяет, какие направления оно будет развертывать и каким образом.

2.Ключевыми направлениями ТРМ являются формирование производственной среды и самостоятельное обслуживание оборудования операторами.

3.Успеху в развертывании системы ТРМ сопутствует активная позиция руководителя. Решение об этом должно быть доведено до всего персонала предприятия.

4.В TPM важную роль играет командная форма организации работы.

5.Если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то практически нет предела тем преимуществам, которых можно достигнуть.

Являясь эффективным инструментом бережливого производства, система ТРМ в последнее время активно внедряется в России на

бинском заводе по производству пластиковых окон (ООО « Эталон»), кондитерской фабрике ОАО « Большевик» и др.

221

Рис. 4.4. Философия бережливого производства

222

4.8. ВЫРАВНИВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА

Выравнивание производства – это один из инструментов со-

вершенствования производства, разработанный Тайити Оно (Япония) в 50-е гг. XX в. Носит аутентичное название хэйдзюнка, или

сбалансированное планирование [29].

Это метод планирования, направленный на выравнивание всех процессов, связанных с производством, обслуживанием и продажами. Принцип этого метода управления выражен в японском афоризме «Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц». Это четвертый принцип производственной системы «Тойота» (TPS).

Цель – устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика загрузки производства, чтобы при поступлении заказа производственная система могла обеспечить максимум прибыли за период работы.

Выравнивание производства (по-японски – хэйдзюнка, по-

английски – production smoothing или production leveling) – один из принципов комплексной системы бережливого производства, тесно связанный с изготовлением точно в срок и направленный на достижение более равномерного и последовательного потока работы. Пики и впадины спроса ведут к потерям и снижению производительности. Выравнивание производства или сглаживание нагрузки по всему производственному циклу является главной предпосылкой для ликвидации потерь.

План действий при реализации этого метода управления производством

1.Предварительный сбор заказов в течение определенного

периода.

2.Анализ заказов как по объему, так и по номенклатуре продукции в течение фиксированного периода времени, чтобы выработать схему выравнивания производства на небольшом отрезке времени.

3.Сбалансированное планирование выполнения заказов.

223

4. Обеспечение выравнивания производственного графика на небольшом отрезке времени по соответствующим критериям, путем использования «ящика выравнивания», или «ящика хэйдзюнка», инициирующего движение сигнальных карточек (камбан) по предприятию через фиксированные промежутки времени.

Результатом применения этого инструмента управления являются высокие организованность и сбалансированность всех процессов, которые позволяют полностью избежать ненужных затрат и успешно конкурировать в условиях современного рынка.

Некоторое сходство с TPS имела новочеркасская система непрерывного оперативного планирования хода производства,

нашедшая в 60–70 гг. ХХ в. широкое применение на предприятиях СССР. Например, при внутрицеховом планировании использовались стенды-картотеки, демонстрирующие состояние всей номенклатуры изготавливаемых изделий. Среди них можно было увидеть карточки с красной полосой (сигнал, что изделие попало в дефицит), карточки с желтой полосой (отсутствие оснастки) и т.д.

Схема типичного «ящика выравнивания» представляет собой совокупность горизонтальных и вертикальных рядов ячеек, причем каждый горизонтальный ряд характеризует определенный вид продукции (деталей). Каждый вертикальный ряд обозначает интервал времени (всегда одинаковый, как правило, 20–30 минут) для изъятия сигнальной карточки (камбан) в заданном темпе. По мере расхода деталей карточка отправляется на предыдущую стадию процесса с запросом на пополнение запасов этой детали. Камбан выполняет роль маршрутно-техноло- гической карты.

Достоинства. Минимизация запасов деталей, капитальных затрат, рабочей силы и времени производственного цикла по всему потоку создания ценности.

Недостатки метода. Необходима поддержка других инструментов бережливого производства, в первую очередь таких, как быстрая переналадка и уменьшенные размеры партий.

224

1.Выравнивание производства – это ключ к достижению стабильности, требующий поддержки со стороны высшего руководства предприятия.

2.Чтобы защитить график выровненного производства поставщика от внезапных всплесков спроса, часто необходим небольшой запас готовых изделий.

3.Выравнивать график работ проще при производстве больших объемов, чем при оказании услуг. И все же решения здесь подобны решениям в производстве.

4.Карточка не детализируется до технологической операции (только до детали/сборочной единицы). Ящик не обязательно должен быть реальным ящиком (может быть виртуальным) (рис. 4.5).

4.9. «ДЗИДОКА»

«Дзидока» (автономизация) (англ. – аutonomation, яп. – дзи-

дока) – принцип работы производственного оборудования, которое способно самостоятельно обнаружить проблемы, например неис-

225

правность оборудования, дефекты в качестве продукции или задержка в выполнении работы, сразу остановиться и сигнализировать о помощи. Этот подход по-японски называется дзидока

(jidoka) [31].

Цель – автоматическое обнаружение дефектной продукции при ее производстве. Этот метод управления исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции. В автономизации станки наделяются интеллектуальными способностями, из-за чего ее называют умной автоматизацией. В противовес полной автоматизации на переднем плане стоит не объем выпуска, а качество и «способность автономно запускаться и останавливаться». Каждая машина в рабочем процессе может работать без постоянного наблюдения со стороны оператора и сама отключаться в случае дефекта, так что бракованные детали не передаются на следующий процесс.

Пример применения системы «Дзидока». Пресс штампует изделие из металлической заготовки. Время от времени металлическая заготовка разбивается под ударами пресса. Производимые вручную технические осмотры нуждались бы в рабочем, который просматривает каждое изделие, чтобы проверить, разбито ли оно. Если дефектный процесс продолжается, испорченное изделие посылается на линию для дальнейшей сборки. Это влечет за собой изготовление конечных продуктов с дефектами, которые должны либо переделываться в конце, либо превращаться в лом, как следствие, повышение затрат. Применение автономизации заключалось в том, чтобы транспортировать готовое изделие к устройству, которое содержит весы. Если изделие стабильно не входит в устройство или вес лежит вне приемлемого диапазона, пресс останавливается и «сигнализирует тревогу» рабочему.

Применение автономизации:

–запрещает производство неисправных деталей;

–оператор может контролировать работу нескольких машин;

–в отличие от полностью автоматизированных систем производственные системы с автономизацией остаются гибкими.

226

Процесс контроля качества в «Дзидока» состоит из следующих этапов:

1)определить неисправность;

2)остановиться;

3)зафиксировать или исправить непосредственную предпо-

сылку;

4)исследовать причину и определить контрмеру.

Цель состоит в том, чтобы быстро определить «адрес» дефекта, немедленно идентифицировать и исправить дефекты, проявляющиеся в процессе. «Дзидока» избавляет работников от необходимости постоянно проверять, нормально ли работает машина. Теперь они включаются в работу в том случае, если машина обнаружила проблему. Работники могут наблюдать за несколькими машинами.

Таким образом, в условиях автономизации вместо того, чтобы ждать завершения всего процесса, чтобы инспектировать готовый продукт, можно на более ранней ступени определить некачественное изделие и сократить брак. Работник сам контролирует свою работу или осуществляет технический контроль рабочего места до того, как зафиксируется дефект и линия остановится.

Эффективность автономизации заключается:

–в повышении скорости обнаружения дефектов;

–уменьшении затрат, в то время как снижается уровень бракованных изделий и неисправность применяемого оборудования;

–предотвращении использования дефектных изделий;

–улучшении мотивации обслуживающего персонала, особенно если рабочие обучаются, чтобы решать проблемы;

–уменьшении прямых расходов на зарплату, поскольку один рабочий может одновременно контролироватьнесколько машин.

Внедрение автономизации предполагает:

–оптимизацию производственного конвейера, устройств, приспособлений;

–устранение перемещений без грузов, погрузо-разгрузочных операций, улучшение скорости движения, подачи инструмента;

227

–внедрение экономных станков и устройств. Размеры машин

ипродуктов должны соответствовать условиям рабочего места;

–приспособление машин к потоку. Производительность машин должна соответствовать времени такта потока;

–упрощение переналадки – разделение переналадки на внутреннюю и внешнюю с использованием быстрозажимных приспособлений;

–оснащение машин устройствами для автономного определения дефектов и последующего выполнения всех процессов по устранению дефектов.

4.10. ДИАГРАММА ПАРЕТО

Диаграмма Парето – инструмент определения приоритета и первоочередности принятия решений или выполнения задач. Применяется практически в любых областях деятельности. Японский союз ученых и инженеров в 1979 г. включил диаграмму Парето в состав семи методов контроля качества [44].

Цель метода – определение проблем и задач, подлежащих первоочередному решению. С помощью этого метода можно выявить и отобразить проблемы, установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать, и распределить усилия с целью эффективного разрешения этих проблем.

Различают два вида диаграмм Парето:

1)по результатам деятельности – предназначена, для выявления главной проблемы – нежелательных результатов деятельности;

2)по причинам – используется для выявления главной причины проблем, возникающих в ходе производства.

План действий при реализации этого метода:

♦Определить проблему, которую надлежит решить.

♦Учесть все факторы (признаки), относящиеся к исследуемой проблеме.

♦Выявить первопричины, которые создают наибольшие трудности, собрать по ним данные и проранжировать их.

228

♦Построить диаграмму Парето, которая объективно представит фактическое положение дел в понятной и наглядной форме.

♦Провести анализ диаграммы Парето.

Особенности метода. Принцип Парето (принцип 20/80) означает, что 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Диаграмма Парето: исследуемые факторы (номера изделий): 1–5 – факторы, представляющие интерес; 6 – прочие факторы

Общие правила построения диаграммы Парето10

1.Решить, какие проблемы (причины проблем) надлежит исследовать, какие данные собирать и как их классифицировать.

2.Разработать формы для регистрации исходных данных (например, контрольный листок).

3.Собрать данные, заполнив формы, и подсчитать итоги по каждому исследуемому фактору (показателю, признаку).

10 Существуют и другие варианты построения диаграммы Парето.

229

4.Для построения диаграммы Парето подготовить бланк таблицы, предусмотрев в нем графы для итогов по каждому проверяемому фактору в отдельности, накопленной суммы числа появлений соответствующего фактора, процентов к общему итогу и накопленных процентов.

5.Заполнить таблицу, расположив данные, полученные по проверяемому фактору, в порядке убывания значимости.

6.Подготовить оси (одну горизонтальную и две вертикальные линии) для построения диаграммы. Нанести на левую ось ординат шкалу с интервалами от 0 до общей суммы числа выявленных факторов, а на правую ось ординат – шкалу с интервалами от 0 до 100, отражающую процентную меру фактора. Разделить ось абсцисс на интервалы в соответствии с числом исследуемых факторов или относительной частотой.

7.Построить столбиковую диаграмму. Высота столбца (откладывается по левой шкале) равна числу появлений соответствующего фактора. Столбцы располагают в порядке убывания (уменьшения значимости фактора). Последний столбец характеризует «прочие», т.е. малозначимые факторы, и может быть выше соседних.

8.Начертить кумулятивную кривую (кривую Парето) – ломаную, соединяющую точки накопленных сумм (количественной меры факторов или процентов). Каждую точку ставят над соответствующим столбцом столбиковой диаграммы, ориентируясь на ее правую сторону.

9.Нанести на диаграмму все обозначения и надписи.

10.Провести анализ диаграммы Парето.

Дополнительная информация

♦Пытайтесь достичь высоких результатов лишь по нескольким направлениям, а не повышать показатели по всем направлениям сразу.

♦Концентрируйтесь только на ресурсах, приносящих наибольшую прибыль, не пытайтесь повысить эффективность всех ресурсов сразу.

230