Методы и инструменты поиска инновационных решений

2.9. МАТРИЦА РОСТА И. АНСОФФА С ПРИМЕНЕНИЕМ GAP-АНАЛИЗА

Придумана И. Ансоффом в 50-е г. ХХ в. Позже был разработан GAP-анализ, который позволил количественно рассчитывать стратегии роста по матрице И. Ансоффа [44].

Цель – определить стратегические возможности роста бизнеса. Дает графическое представление о возможных стратегиях развития в зависимости от выбора рынков, с одной стороны, и развития товара – с другой. Внешний вид матрицы представлен на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Матрица роста И. Ансоффа

Квадранты на матрице показывают стратегические возможности роста бизнеса компании.

Квадрант «Проникновение на рынок» предполагает стиму-

лирование покупок, увеличение доли рынка, привлечение покупателей от конкурентов, привлечение новых потребителей, поиск новых возможностей использования.

121

Квадрант «Стратегия создания рынка» предполагает вы-

ход на новые потребительские сегменты или на новые территориальные рынки, а также выход на новые сбытовые сети.

Квадрант «Развитие продукта» предусматривает модифика-

цию и инновацию продукта, создание новой марки, модификацию товарного ассортимента исовершенствование параметров продукции.

Квадрант «Диверсификация» предполагает создание но-

вой продукции и выход с нею на новые рынки, т.е. открытие нового бизнеса.

Сущность GAP-анализа состоит в том, чтобы рассчитать стратегические возможности роста компании по матрице И. Ансоффа путем выбора мероприятий по ликвидации стратегического и операционного разрывов. Стратегический и операционный разрывы – это неиспользованные возможности компании в отличие от роста самого рынка (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Стратегический и операционный разрыв

Ликвидация стратегического и операционного разрыва предполагается за счет выбора стратегий роста по матрице И. Ансоффа. Операционный разрыв может быть заполнен двумя способами:

1) путем повышенияпроизводительности и снижения издержек;

122

2)путем дальнейшего проникновения на рынок (увеличение доли рынка). Это квадрант «Проникновение на рынок» матрицы И. Ансоффа.

Стратегический разрыв может быть заполнен тремяспособами;

1)расширением рынка (квадрант «Развитие рынка» матрицы И. Ансоффа);

2)развитием товара (квадрант «Развитие продукта» матрицы И. Ансоффа);

3)диверсификацией и продажей новых товаров на новых рынках (квадрант «Диверсификация» матрицы И. Ансоффа).

Методика применения GAP-анализа

1. Создание системы координат модели GAP: выбор ключевого показателя, по которому будет разработана система целей. Это может быть один из показателей – прибыль, валовой доход, иногда объем продаж (в денежном или натуральном выражении). Последний показатель не является результирующим, так как возможна более сложная связь между ним и получением прибыли в бизнесе.

2. Выбор временного промежутка разработки системы целей. Он обычно совпадает с горизонтом стратегического планирования.

3. Построение модели согласно GAP-анализу (рис. 2.5). Точка X – это фиксирование текущего значения ключевого

показателя компании. Если компания уже работает на рынке, значение С будет отлично от нуля. Может быть отрицательное значение, если компания фиксирует убытки. Точка А – прогнозное значение ключевого показателя на конец горизонта планирования. Обычно это экстраполяция тренда, рассчитанного в динамике за последние 3–5 лет. Точка А будет достигнута через заданное время, если в деятельности компании и внешней среде бизнеса не произойдут существенные изменения. Точка Е – это желаемое значение ключевого показателя компании через заданное время. Расхождение значений А и Е– это разрыв, который должен быть преодолен за счет собственных действий компании, т.е. за счет возможных стратегий роста по матрице И. Ансоффа.

123

Рис. 2.5. Возможности развития по GAP-анализу

4. Определение внутренних факторов повышения производительности бизнеса и увеличения ключевого показателя. Пример факторов представлен в расчетной табл. 2.22.

Таблица 2 . 2 2

GAP-анализ (расчетная таблица 1)

124

5.Нанесение на график точки В – значения ключевого показателя, полученного как сумма значения точки А и итога расчетной табл. 2.22 – прирост за счет повышения производительности бизнеса.

6.Расчет возможного сокращения разрыва за счет более глубокого проникновения на рынок (табл. 2.23). На основании данных статистики продаж в разрезе товарных групп и регионов/рынков,

атакже прогнозов отделов продажи/или филиалов рассчитываются предполагаемые объемы продаж существующих товаров на существующих рынках. Полученные данные должны быть скорректированы с учетом проведенных анализов бизнес-портфеля и маркетинговых целей компании. Пересчет приростов продаж по каждой паре происходит по достигнутому уровню рентабельности.

Таблица 2 . 2 3

GAP-анализ (расчетная таблица 2)

7. Нанесение на график значения ключевого показателя – точки С, полученной как сумма значения точки В и итога расчетной табл. 2.23 – прироста ключевого показателя за счет проникновения с существующими товарами на существующие рынки. Таким образом, достижение точки С, или ликвидация операционного разрыва, является результатом реализации стратегии «Проникновение на рынок» по матрице И. Ансоффа.

125

8. Расчет возможного сокращения разрыва за счет продажи новых товаров на существующих рынках и существующих товаров на новых рынках означает рост бизнеса компании за счет реализации двух стратегий «Создание рынка» и «Создание товара» по матрице И. Ансоффа. Здесь произойдет заполнение уже части стратегического разрыва. Расчет основывается на ранее проведенных разными методами анализе и оценке среды бизнеса и потенциала бизнес-портфеля компании. Расчет оформляется в виде расчетной табл. 2.24.

Таблица 2 . 2 4

GAP-анализ (расчетная таблица 3)

9.Нанесение точки D – ключевого показателя, полученной как сумма точки С и итога прироста ключевого показателя из расчетной табл. 2.24.

10.Оставшийся разрыв может быть заполнен путем разработки программ диверсификации и прогнозирования прибыльности проекта.

126

Это полный набор вариантов развития, однако возможна ситуация, когда достаточно меньшего числа вариантов для преодоления разрыва.

Важно помнить, что нерешенные вопросы производительности труда или недоиспользование потенциала рынков, в которые уже вложены инвестиции, в случае развития стратегии по варианту стратегического разрыва увеличивает недополученный результат и в новых условиях.

2.10.АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ ПО МЕТОДУ ПОРТЕРА

Кконцу 70-х гг. XX столетия профессору М. Портеру из Гарвардской Школы бизнеса удалось открыть новые ключевые точки

вприроде конкурентоспособности и сформулировать метод анализа пяти сил, которые формируют конкурентный ландшафт рынка,

С тех пор этот инструмент стратегии так и называется: «Пять конкурентных сил Портера» [74].

Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:

1.Угроза появления новых конкурентов (new entrants). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

2.Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes). Насколько простозаменитьпродуктилиуслугу, вчастности удешевить.

3.Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

4.Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько – монополия?

5.Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция

127

между существующими игроками? Есть доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов для разработки индивидуальной бизнес-стратегии. Она успела доказать свою полезность особенно в контексте анализа «снаружи-внутрь».

1.Угроза появления конкурентов. Ситуация такова, что но-

вые конкуренты приносят с собой дополнительные ресурсы и претендуют на часть рыночной доли. Соперничество усиливается, прибыли снижаются. Определенный конкурентоспособный ответ также потребует дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. По этому параметру необходимо просмотреть следующие моменты:

– экономия от масштаба;

– требования к капиталу/инвестициям;

– затраты от перехода клиентов;

– доступ к каналам сбыта на рынке;

– доступ к технологиям;

– преданность бренду, т.е. ответ на вопрос, лояльны ли клиенты компании;

– вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке;

– регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?

2.Угроза появления продуктов-заменителей. Если суще-

ствуют конкурентоспособные аналоги, то это влечет за собой необходимость снижения цены на имеющиеся товары/услуги. Это ведет

кснижению прибыли. Чтобы проанализировать ситуацию, нужно ответить на несколько вопросов:

♦Лучше ли продукты-заменители?

♦Готовы ли покупатели к замене?

♦Каково соотношение относительной цены и эффективности продукта-заменителя?

♦Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?

128

3. Рыночная власть потребителей. Если заказчики более сильны, чем поставщики, они воспользуются этим, снизив маржу прибыли поставщика. Для анализа по данному параметру необходимо получить ответы на следующие вопросы:

♦Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей на рынке?

♦Дифференциация. Продукты стандартизированы?

♦Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?

♦Какова роль качества и услуг на рынке?

♦Насколько сильна угроза обратной и прямой вертикальной интеграции на рынке?

♦Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика?

4.Рыночная власть поставщиков. Обладая властью над по-

купателями, поставщики могут повышать цены, что плохо скажется на прибыльности покупателей. Для анализа по данному параметру важно иметь ответ на следующие вопросы:

♦Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей

ине много ли доминирующих поставщиков?

♦Брендинг. Силен ли бренд поставщика?

♦Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики подниматьцены?

♦Угрожают ли поставщики вертикальной интеграцией в отрасли (например, производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли)?

♦Не угрожают ли покупатели обратной интеграцией?

♦Какова роль качества и услуг на рынке?

♦Является ли этот рынок ключевой группой клиентов для поставщиков?

♦Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

5.Уровень конкуренции. Если на рынке присутствует сильный игрок, вашей компании необходим определенный конкуренто-

129

способный ответ, который будет требовать дополнительных ресурсов, чтоснизитприбыли. Здесьважноучитывать следующие моменты:

♦Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше малых или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке.

♦Структура затрат рынка. Рынки с высокими постоянными издержками при необходимости провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен.

♦Степень дифференциации продукции. В отраслях, где продукты являются малодифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.

♦Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения.

♦Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.

♦Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.

Ограничение использования модели «5 сил Портера». Ис-

пользование этой модели будет успешным, если помнить о следующих важных моментах.

♦Нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации.

♦Модель анализа была создана для индустрии одной от-

расли (the line-of-business industry level). Анализ неприменим на уровне синергии и взаимосвязанных между собой компаний внутри портфеля крупной корпорации, на уровне сектора промышленных индустрий. В связи с этим Портер подчеркивает, что для многоотраслевых компаний при разработке корпоративной стратегии необходимо прежде всего определиться с выбором индустрии, в которой компания будет конкурентоспособной. Каждая отрасль должна развивать индивидуальные, основанные на особенностях своей индустрии, 5 конкурентных сил.

130