Методы и инструменты поиска инновационных решений

3.16. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Функциональный анализ – это разновидность анализа, предполагающего рассмотрение объекта как комплекса выполняемых им функций, а не как материально-вещественных структур. Например, электрическая лампа накаливания рассматривается как носитель функции «излучать свет», а не только как совокупность конструктивных элементов (колба, цоколь, нить накаливания и др.) [43].

Функциональный анализ объекта осуществляется одновременно с исследованием структуры системы управления производством этого объекта. Поэтому можно сказать, что такой анализ направлен на детальное исследование процессов управления в организации. Иначе говоря, объектами исследования функционального анализа являются реализуемые системой методы и алгоритмы управления, включая общий алгоритм функционирования, содержащий все основные этапы (фазы, функции) управления, и частные методы и алгоритмы, направленные на выполнение отдельных этапов управления (формирование цели управления, сбор и обработка необходимой информации, принятие решений, планирование, организация, контроль, выполнение решений и др.).

Цeль фyнкциoнaльнoгo aнaлизa – иccлeдoвaниe динaмичec-

киx xapaктepиcтик cиcтeмы пyтeм oпpeдeлeния пpoцeccoв измeнeния ee cocтoяния c тeчeниeм вpeмeни нa ocнoвaнии пpинятыx aлгopитмoв фyнкциoниpoвaния. Объeктaми иccлeдoвaния фyнкциoнaльнoгo aнaлизa являютcя peaлизyeмыe cиcтeмoй мeтoды и aлгopитмы yпpaвлeния ее разработки.

Содержание функционального анализа. Функциональный анализ исходит из предпосылки, что в анализируемом объекте полезным функциям всегда сопутствуют вредные и нейтральные функции. Например, нож мясорубки при работе одновременно выполняет несколько функций: полезную функцию – «измельчать продукт», вредную функцию – «сминать продукт», нейтральную функцию – «нагревать продукт». Следует учитывать, что полезные функции одного объекта могут быть вредными или нейтральными для другого, и наоборот.

191

Функциональный анализ позволяет абстрагироваться от конкретного исполнения объекта и сосредоточить внимание на его функциях. Рассматривая структуру и функции объекта, предпочтение отдают первичности в изменении функции. Однако наиболее правильно рассматривать диалектическую взаимосвязь

ивзаимообусловленность их изменений в процессе эволюции (изменение среды требует изменение функции; а она, в свою очередь, влияет на изменение структуры). Поиск альтернативных вариантов реализации функций осуществляется с целью снижения затрат и повышения уровня выполнения функции. Поэтому функциональный анализ может с одинаковым успехом применяться для совершенствования как технических, так и нетехнических объектов и процессов.

Этапы функционального анализа

1.Определение и описание общего процесса управления, реализуемого исследуемой системой, включает формирование или уточнение цели управления, формирование управляющих воздействий, реализацию воздействий, контроль результатов реализации воздействий. Основная цель системы управления рассматривается как желаемое (требуемое) множество состояний объекта управления и элементов окружающей среды, на которые активно воздействует объект управления в желаемые моменты времени.

Реализация воздействий обычно включает два основных этапа: передачу воздействий объекту управления по имеющимся прямым связям (материальным, энергетическим, информационным)

иотработку воздействий объектом управления, в ходе которой осуществляется его переход в новое состояние и формируются ответные воздействия (реакции), передаваемые в управляющую систему по обратным связям (информационным).

Контроль результатов реализации воздействий включает получение информации о состоянии объекта после воздействия, обработку этой информации и сравнение ее с эталонной, анализ результатов сравнения, переход к формированию новых управляющих воздействий.

192

2.Декомпозиция общего процесса управления на ряд частных функций (задач, операций), выполняемых элементами системы управления включает в себя, во-первых детализацию общей цели управления на ряд частных взаимосвязанных целей и формирование дерева (иерархии) целей, во-вторых, определение элементов системы управления, реализующих сформированные цели, в-третьих, исключение элементов, не имеющих цели функционирования, в-четвер- тых, выявление функций управления (основных и обеспечивающих), которые необходимы для эффективной реализации всех фаз (этапов) управления в соответствии с общей и частными целями управления, в-пятых, сопоставление выделенных функций с элементами (исполнителями, руководителями, органами, техническими устройствами) анализируемой системы и оценкой полноты их реализации, наконец, в-шестых, выявление дублирующих, бесполезных, малоэффективных, надуманных, излишних функций и выработка рекомендаций по совершенствованию системы управления

3.Определение качественных и количественных характеристик исследуемых процессов и функций управления. В ходе функ-

ционального анализа необходимо оценить качественные и количественные характеристики исследуемых процессов с целью принятия обоснованных решений о степени соответствия системы управления предъявляемым требованиям и необходимости ее дальнейшего совершенствования. Совокупность количественных и качественных характеристик можно разделить на следующие группы:

– комплексные характеристики, позволяющие оценивать существенные свойства системы, комплексные характеристики процесса управления: непрерывность, оперативность, точность, устойчивость, скрытность, эффективность;

– структурные характеристики, позволяющие оценивать структуру процесса управления, формируемую входе егодекомпозиции;

– частные характеристики, определяющие свойства отдельных этапов (фаз), функций, работ и других управленческих действий, рассматриваемых в качестве отдельных элементов процесса управления.

193

4.Формирование критериев и оценка эффективности функционирования системы управления. Они разрабатываются обычно методом экспертного опроса или экспертного анализа.

5.Принятие решения о необходимости совершенствования функциональных характеристик системы управления. Этот этап функционального анализа предполагает также использование групповых методов принятия решений.

3.17. ЦЕНТР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Центр управления проектом – один из инструментов со-

вершенствования производства. Центр управления проектом – это орган управления проектом, который находится в помещении, где происходит координация и принятие решений [82].

Цель – повышение эффективности производства посредством улучшения управления информацией и обеспечения оперативного принятия решений. Центр управления проектом (ЦУП) – один из инструментов проектного управления в части визуального контроля в системе разработки продукции.

План действий – согласнометодологии управления проектами.

1.В соответствии с целями проекта, поставленными высшим руководством предприятия, назначается руководитель – главный инженер проекта (ГИП).

2.ГИП формирует команду экспертов из проектных и производственных групп, они вместе отслеживают реализацию проекта

ина основе обсуждений принимают ключевые решения.

3.На стадии планирования ГИП предлагает концепцию, обсуждает ее с проектировщиками и технологами, после чего вырабатывается конкретный план действий.

4.Команда обеспечивается отдельным помещением для проведения заседаний и управления проектом.

5.В процессе разработки ведется учет реального времени работ по проекту, который начинается с нуля.

194

6. Деятельность команды считается законченной после представления документа о проделанной работе и утверждения планаграфика внедрения разработанных мероприятий.

Особенности функционирования Центра управления проектом

♦ЦУП служит для общения и наглядного представления важнейшей проектной информации. На стенах размещают всю проектную информацию. Перед каждой встречей участники проекта обновляют все схемы и уточняют пункты мероприятий, что позволяет определить, идут ли работы по графику.

♦Руководитель проекта отвечает за проект от концепции до рынка, за процессом следит сформированная им команда экспертов из проектных и производственных групп.

♦Еженедельно проводятся заседания с участием руководителя проекта, команды экспертов, всех руководителей проектных групп, а также функциональных представителей основного персонала, и ежемесячно – высшего руководства.

Аналогичные подходы в системе проектного управления в последнее время применяются в различных странах. В Японии успешно используют для управления проектами концепцию обэя.

Обэя является стандартной частью процесса разработки продукции в производтвенной системе Toyota (TPS). Наиболее важной частью процесса управления в рамках этой системы являются визуальные средства. Важным элементом является и то, как люди взаимодействуют в рамках системы. Обозначение термина обэя средст-

вами японской графики выглядит так: ( ). В транс-

крипции официальной системы – ромадзи обея, что дословно означает «большое помещение», своего рода диспетчерская. Если принцип нэмаваси предполагает, что принятие решений – процесс длительный, то в обэя все участники процесса под рукой, и это позволяет принимать решения в более дружеской атмосфере и более оперативно обеспечивать достижение консенсуса.

Результат. Предотвращение излишних затрат на создание объектов при обязательном обеспечении ими свойств, соответ-

195

ствующих действительным функциональным требованиям потребителей.

Достоинства. Подход, реализованный в ЦУПе, способствует правильной расстановке сил, ускоряет сбор информации, позволяет облегчает процесс коммуникации и достижения взаимного согласия всех членов групп, тем самым обеспечивая быстрое и эффективное принятие решений.

Недостатки. Повсеместное применение подхода, реализованного в ЦУПе, можно «сдвинуть с места» лишь при активном участии высшего руководства предприятия.

3.18. «ШЕСТЬ СИГМ»

Метод «Шесть сигм» применяется в деятельности предприятий любых размеров и любой направленности при решении проблем, связанных с качеством продукции, затратами и поставкой. Метод «Шести сигм» обеспечивает максимальную стоимость компании и максимальную ценность ее продукции и услуг для потребителей.

Автор метода Билл Смит (США), 1985 г. [59].

Цель метода – повышение рентабельности всех видов деятельности в результате достижения уровня дефектности не более 3–4 дефектов на миллион изделий (возможностей). Метод «Шесть сигм» (Six Sigma) – это систематизированная совокупность инструментов, позволяющих:

–выявлять потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при применении продукции или оказании услуг;

–определять причины их появления;

–вырабатывать действия по устранению этих причин. Ожидаемый результат применения метода «Шести сигм» –

получение прибыли в результате определения и устранения конкретных дефектов и причин их появления.

План действий:

1. Сформировать команду из специалистов, владеющих методологией «Шесть сигм».

196

2.Выявить проблемы, требующие решения.

3.Распознать, оценить и измерить потенциальные дефекты продукции, процесса или услуги и их последствия.

4.Выявить причины появления этих дефектов и определить действия по их устранению.

5.Устранить потенциальные дефекты.

6.Стандартизовать методы, приемы и процессы, обеспечившие лучшие показатели в своем классе.

Особенности метода. «Шесть сигм» – один из возможных способов процессного описания бизнеса и создания системы непрерывного совершенствования действий, составляющих бизнес-про- цесс. Концепция «Шесть сигм» фокусируется на всех операциях процесса, который порождает или устраняет дефекты, а не на самих дефектах. Так называемая сигмовая воспроизводимость процесса,

которую удобнее выражать в дефектах на миллион изделий (возможностей), измеряет способность процесса выполнять бездефектную работу. В рамках этого подхода дефект – это что угодно, что тормозит процесс или услугу или мешает им.

Главным компонентом концепции «Шесть сигм» считается использование инструментов статистического управления процессами. По своей сути «Шесть сигм» – это динамичная методология, работающая в масштабах всей организации и охватывающая всю ее иерархическую структуру. В ходе применения методологии «Шесть сигм» для достижения так называемого качества выделяют восемь этапов: понимание, определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль, стандартизация и интегрирование (рис. 3.8).

Дополнительная информация

1.Основные принципы, сопутствующие успеху при реализации концепции «Шесть сигм»: заинтересованность руководства, выделение ресурсов и опыт успешных проектов.

2.Эта концепция ориентирована на вовлечение в процесс совершенствования всех сотрудников, каждый из которых выполняет определенную роль.

197

Достоинства метода. Вынуждает персонал организации заново изучить способы выполнения работ, а не просто отлаживать существующие системы.

Используемые в методологии статистические методы и методы повышения качества увязаны между собой, что обеспечивает простоту проведения и эффективность анализа.

Недостатки метода. В методологии «Шесть сигм» упускаются такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др.

3.19. КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Концептуальная модель управления изменениями – это представление процесса управления изменениями в организации. Эта модель представляет в наглядном виде системную технологию вмешательства (СТВ), и сама является ее элементом. Управление изменениями является важнейшим направлением современного менеджмента. Невозможно развитие компании и проведение внутренних и внешних изменений без концептуального представления процесса управления этими изменениями. Для этого создается концептуальная модель управления изменениями [69].

Технологическая составляющая интегральной модели представлена тремя блоками: технология организационного развития; системная технология вмешательства и управление проектами; поведенческая – преодоление сопротивлений изменениям со стороны персонала (рис. 3.9).

Взаимосвязь между отдельными элементами модели осуществляется следующим образом (табл. 3.8). Технология организационного развития (первый столбец) рассматривает глобальные вопросы проведения изменений, относится, как правило, к компетенции руководителей верхнего уровня управления и характеризуется

199

Преодоление сопротивлений

Рис. 3.9. Схема интегральной модели управления изменениями

Таблица 3 . 8

Содержание интегральной модели управления организационными изменениями

размытостью границ. Связь с системной технологией вмешательства и управлением проектами наиболее четко просматривается при выполнении пунктов 5, 6, 7 (постановка целей, осуществление изменений, измерение результатов), а с преодолением сопротивлений приходится сталкиваться при реализации пунктов 3 и 4 (сбор дан-

200