Методы и инструменты поиска инновационных решений

нее жесткой в отношении малоприбыльных продуктов, находящихся в стадии упадка, она предлагает использовать стратегию рыночной ниши до тех пор, пока продукт не станет невыгодным).

♦ Модель не учитывает возможную взаимосвязь единицы внутри портфеля.

2.4. «ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ»

Для проведения «портфельного анализа» использовался способ построения стратегической матрицы (наподобие классической матрицы БКГ), основанный исключительно на внутренней информации компании. Это так называемая модифицированная матрица БКГ [83]. Единицами анализа выступают «группа продукта» и «бренд /производитель», характерными параметрами являются: К – удельный вес группы в объеме сбыта, Т – удельный вес группы в темпе изменения объемов сбыта (по линейному тренду).

Продуктовая группа – часть линии продукта, ориентированная, с одной стороны, на удовлетворение схожей по природе потребности, а с другой стороны – рассчитанная на потребление достаточно определенным сегментом рынка.

Вкачестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси модифицированной матрицы) используется параметр К – «удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта компании» в течение анализируемого периода.

Вкачестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) используется параметр Т – «удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия»

втечение базового периода по линейному тренду.

Очевидно, что в течение года, ежемесячные объемы сбыта испытывают колебания в достаточно широких пределах. Происходит это в результате влияния множества факторов – непредсказуемых влияний внешней среды и целенаправленных усилий компании, случайных воздействий и долгосрочных тенденций, неосозна-

101

ваемых и предвиденных факторов и т.д. Тем не менее очень важно понимать, каков итоговый вектор всех этих факторов, насколько уверенно чувствует себя компания и куда она движется.

Линейный тренд (тенденция), по сути, и дает ответ о направлении движения компании в течение анализируемого периода. В математическом смысле тренд представляет собой линейную функцию, восстановленную по ее дискретным фактическим значениям с минимизацией отклонений фактических значений (как правило, с использованием метода наименьших квадратов). В приложении к объемам продаж линейный тренд представляет собой тенденцию их развития в наиболее общем, абстрагированном от случайных колебаний виде.

Формула линейного тренда функции сбыта представляет собой традиционное уравнение полинома первой степени: Y0 = А0 × Х + В0, где Y0 – расчетный объем сбыта; X – расчетный период (месяц); А0 – расчетное изменение (приращение или спад) сбыта по сравнению с предыдущим расчетным периодом; В0 – константа уравнения. Коэффициенты прямой А и В вычисляются по методу наименьших квадратов.

Аналогичная процедура – вычисление тренда – проделывается и для каждой группы продуктов. При этом уравнения тренда для каждой i-й группы будут иметь аналогичный вид: Yi = Ai × Х + Bi.

Поскольку Y0 = Σ Yi, то в соответствии со свойством аддитивности линейных функций A0 = ΣAi, т.е. единичное приращение суммарного сбыта состоит из единичных приращений (с обоими знаками) сбыта всех групп продуктов, включенных в ассортимент предприятия.

Если значение коэффициента А0 > 0, то можно вести речь о положительной тенденции в продажах компании (тенденции к росту). Если значение коэффициента А0 < 0, то речь идет об отрицательной тенденции (тенденции к сокращению продаж).

Если значение коэффициента Ai > 0, то можно вести речь о положительной тенденции в продажах данной продуктовой груп-

102

пы; также данная продуктовая группа вносит положительный вклад в рост продаж всей компании. Если значение коэффициента Ai < 0, то речь идет об отрицательной тенденции в сбыте данной продуктовой группы, а сама продуктовая группа вносит отрицательный вклад в общий результат. Другими словами, продажи у компании растут за счет продуктов с положительным трендом, а продукты

сотрицательным трендом «тянут» продажи компании вниз.

Вцелях повышения наглядности расчетов рекомендуется нормировать значения коэффициентов Ai по абсолютному значе-

нию А0.

Вычислив эти значения для каждой группы продукта и представив их графически (т.е. максимально удобно для восприятия), получаем параметрический график (стратегическую матрицу), характеризующий каждую группу продуктов ассортимента (производственной программы) и построенный на основании внутренней информации предприятия.

Анализ полученной стратегической матрицы аналогичен анализу матрицы БКГ. Рекомендуется инвестировать и развивать продукты с высокой долей в продажах и положительным вкладом в общую тенденцию (так называемые «звезды»). Если темпы роста продаж такого продукта существенно опережают темпы роста рынка – основная задача не допустить переинвестирования, так как прилагаемые усилия могут не привести к ожидаемой отдаче. Продукты с высокой долей в продажах и отрицательным либо нейтральным вкладом в общий результат должны рассматриваться как источники денежных средств (так называемые «дойные коровы»). Если темпы роста рынка данного продукта (по внешним данным) выше, чем темпы роста данного продукта в компании, рекомендуется провести мероприятия по активизации сбыта данного продукта, что должно позволить перевести его в позицию «звезды». Если такие действия не приводят к ожидаемому результату – рассматривать продукт как «корову».

103

Продукты с низкой долей в продажах и положительным вкладом в общий результат (так называемые «дикие кошки») являются потенциальным объектами для инвестирования, усиление сбыта таких продуктов может привести к повышению их объемов продаж и продаж всей компании. Если таким продуктам не уделять достаточно внимания, то они перейдут в непривлекательную и бесперспективную позицию.

Продукты с отрицательным вкладом в общий результат и низкой долей в продажах являются основными претендентами на исключение из ассортимента. Решение об исключении таких продуктов из ассортимента должно приниматься после анализа взаимосвязанного спроса (см. ниже) и оценки ситуации на рынке (если темпы роста такого продукта на рынке положительные, то стоит установить контрольный период для такого продукта, в течение которого будут предприниматься усилия по активизации его сбыта).

2.5. АНАЛИЗ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКОВ

Методика создана М. Мак-Дональдом и предназначена для определения привлекательности рынков с точки зрения оценки перспектив бизнеса. Включает в себя оценку факторов, влияющих на развитие бизнеса [92].

Рыночная привлекательность – это потенциал конкретного рынка с точки зрения роста продаж и прибыли компании в случае выбора рынка для активной рыночной деятельности с учетом поставленных целей и потенциала самой компании.

Методика применяется для определения положения СБЕ при портфельном анализе

Цель методики – определить перспективные рынки. Согласно этой методике факторы, влияющие на привлекательность рынков иведение бизнеса, могут быть разделены на 5 групп (табл. 2.5). Для выборафакторов может бытьиспользована методика PEST-анализа.

104

Таблица 2 . 5

План действий

1. Выбор из стандартизированных перечней факторов привлекательности рынка осуществляется методом экспертных оценок для каждого рынка или отдельного сегмента, на котором компания оперирует в настоящее время или собирается туда войти. На этом этапе надо постараться абстрагироваться от того, будет успешной работа компании на этих рынках или нет.

105

2.Для согласованного перечня факторов привлекательности рынка экспертами устанавливаются рейтинговые решения о выборе рынка для активной деятельности компании.

3.Сопоставление потенциала рынка и целей компании и перечня привлекательности рынка. Если отрасль признается привлекательной, могут быть скорректированы параметры потенциала.

2.6.МЕТОДИКА ОЦЕНКИ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА (КФУ)

Разработана в 70–80-е гг. А.Д. Стриклендом и А.А. Томпсо- ном-младшим. Применяется для определения факторов успеха, необходимых компании для успешного ведения бизнеса. Применяется для определения положения СБЕ при портфельном анализе и построении матрицы DPM [43].

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реа-

лизации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха. КФУ – это ориентиры для компании с точки зрения возможностей и эффективности при достижении рыночных результатов.

Ключевые факторы успеха выбираются из перечня стандартизированных показателей (табл. 2.6).

Таблица 2 . 6

Методика ключевых факторов успеха

106

Окончание табл. 2 . 6

107

Этапы реализации методики КФУ

1.Выбор из стандартизированных перечней КФУ осуществляется методом экспертных оценок. Для каждого рынка или сегмента выбирается свой КФУ. Факторов должно быть не более 10.

2.Проведение оценки потенциала компании по выбранным КФУ. Эксперты заполняют форматы независимо друг от друга, затем все оценки суммируются и определяются средние значения.

3.Определяется стратегическая группа конкурентов и проводится оценка потенциала конкурентов. Затем производится оценка потенциала компании с оценками конкурентов.

4.Разработка предложений, которые будут далее использованы в «портфельном анализе».

Пример применения методики определения КФУ для мебельного предприятия – игрока на федеральном рынке производства и торговли мебелью. Проанализировав рынок мебели, эксперты выделили всего 3 КФУ, выжные для любого субъекта рынка мебели: репутацию на рынке, соответствие стандартов качества требованиям потребителей и охват территории дилерской сетью.

Всоответствии с этим первоначально эксперты провели анализ КФУ самой компании (табл. 2.7).

Затем были произведены экспертный опрос и оценка рыночного потенциала компаний-конкурентов (табл. 2.8).

108

Таблица 2 . 8

Пример оценки потенциала конкурентов по КФУ

На основе этой оценки были определены КФУ компании и определеныосновныенаправленияраспределениясредствдлястрат.

КФУ в одной отрасли сильно варьируются в зависимости от типа бизнеса и сегмента.

2.7. МЕТОД «1000× 1000» («ТЫСЯЧА НА ТЫСЯЧУ»)

Метод «1000× 1000» предназначен для оценки стратегических возможностей рынка по матрице McKinsey. Подобный анализ можно применять как в отношении альтернативных рынков, так и в отношении альтернативных сегментов внутри любого рынка [55].

Шаг первый. Определение критерия привлекательности

Исходя из миссии компании и тех целей, которые стоят перед подразделением, необходимо определить следующие критерии привлекательности:

–текущий размер рынка или сегмента;

–потенциальный размер рынка или сегмента;

109

–динамика роста;

–предполагаемая продолжительность жизненного цикла;

–желаниепокупателейплатить, характерноедляданногорынка;

–стоимость деятельность в данном рынке или сегменте;

–перспективы дальнейшей дифференциации;

–совместимость с остальными видами деятельности;

–финансовый риск (т.е. инфляция, валюта);

–сила конкуренции;

–барьеры для нашего входа/входа других;

–синергия (в том числе в каналах сбыта).

Заполняется таблица.

Таблица 2 . 9

Метод «Тысяча на тысячу». Версия А

1.В левой части табл. 2.9 необходимо перечислить те критерии, которые используются в компании или подразделении при определении привлекательности рынка или сегмента.

2.В правом столбце таблицы производится оценка важности этих критериев в процентном соотношении. Напротив наиболее важного критерия ставится соответственно наибольший процент (сумма процентов 100).

Шаг второй. Оцените рынок или сегмент по каждому критерию

Заполняется таблица.

110