Инновационное развитие экономики. Тенденции и перспективы

решения о возможности применения ими IRB, а также детализируется нормативная база в этом направлении.

Таким образом, в отличие от европейских финансовых организаций, которые уже на протяжении более 10 лет применяют в своей деятельности базельские стандарты, перед участниками российского банковского сектора стоит непростая задача одновременного внедрения двух значимых базельских соглашений: Базель II и Базель III.

Обобщая вышесказанное, необходимо отметить, что с момента создания ведущими экономическими державами органа в лице Базельского комитета по банковскому надзору, вырабатывающего международные стандарты банковской деятельности, основным условием, обеспечивающим стабильность мировой банковской системы, считается нормирование и надзор за достаточностью капиталов банков для покрытия принимаемых рисков.

Главной новацией в истории подходов к расчету достаточности банковских капиталов можно считать предоставление банкам возможности использования собственных методик оценки рисков – IRB. Фактически это является признанием факта, что в современных, стремительно изменяющихся условиях банковской деятельности, ни надзорная, ни рыночная дисциплина не могут обеспечить эффективность и устойчивость функционирования банковской системы, если при этом сами банки исключены из процесса оценки и управления рисками.

Библиографический список

1.International convergence of capital measurement and capital standards / Basel Committee on Banking Supervision. – Basel: Bank for International Settlements, 1988. – URL: http://www.bis.org/publ/bcbs04a.htm (датаобращения: 28.02.2015).

2.Principals for the Management of Credit Risk / Basel Committee on Banking Supervision. – Basel: Bank for International Settlements, 1999. – URL: http://www.bis.org/publ/bcbs75.htm (датаобращения: 26.02.2015).

3.The New Basel Capital Accord / Basel Committee on Banking Supervision. – Basel: Bank for International Settlements, 2001. – URL: http://www.bis.org/bcbs/bcbscp3.htm (дата обращения: 26.02.2015).

201

4.International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards. A Revised Framework / Basel Committee on Banking Supervision. – Basel: Bank for International Settlements, 2004. – URL: http://www.bis.org/publ/bcbs128.htm (дата обращения: 26.02.2015).

5.Четыркин Е.М. Финансовые риски: науч.-практ. пособие. – М.:

Дело АНХ, 2008. – 176 с.

6.International regulatory framework for banks / Basel Committee on Banking Supervision. – Basel: Bank for International Settlements, 2010. – URL: http://www.bis.org/bcbs/basel3.htm?m=3%7C14%7C572 (дата обращения: 26.02.2015).

7.Ивлиев С.В. Программная поддержка внедрения IRB-подхода [Электронный ресурс] // Банковский ритейл. – 2013. – № 2. – URL: http://www.prognoz.ru/company/press/publications# (дата обращения: 26.02.2015).

202

А.В. Владыко

УО «Белорусский государственный экономический университет», г. Минск, Республика Беларусь

МЕСТО СЦЕНАРНОГО ПОДХОДА

ВРЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

ВТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Всовременной динамично развивающейся экономической среде установление стратегических альтернатив на основе тщательного анализа ключевых компетенций, построения сценариев и трендов развития позволяет сформировать стратегическое видение будущего положения организации, обосновать выбор стратегии ее развития и разработать действенный стратегический план.

Ключевые слова: стратегия, стратегический план, сценарий, сценарное планирование.

Специфика делового и инвестиционного климата в Беларуси на данном этапе экономического развития определяется применением административных методов управления, использованием инструментов государственного регулирования деятельности субъектов хозяйствования, а также воздействием факторов макроэкономической неста-

с внутренними барьерами, одним из которых является управленческий, характеризуемый прежде всего отсутствием четкой стратегии развития бизнеса и видения концепции. Другими словами, современные организации концентрируют свою деятельность на оперативном управлении

иформализации текущих процессов. Для того чтобы не просто сохранить, а усилить свои позиции на рынке, необходимо расширять стратегические горизонты, разрабатывать долгосрочную стратегию, которая

исоздаст условия для целенаправленного ускорения ее экономического роста. Формализация стратегических процессов с акцентом на планирование финансов и структурирование финансовых потоков позволит избежать необдуманных решений, создаст четкие каналы комму-

Владыко Анжелика Викторовна – канд. экон. наук, доцент (УО «Белорусский государственный экономический университет», кафедра экономики торговли; e-mail: angel.vladyko@gmail.com).

203

никаций, разделение задач и полей ответственности, обеспечит основу для внешнего сотрудничества и стабильности внутренней позиции. Таким образом, сохранить занимаемые позиции на рынке, остаться не просто платежеспособной, но и обеспечить финансовую устойчивость организации возможно, если вооружиться действенной стратегией, разработать стратегический план и обеспечить его реализацию с учетом поставленных задач.

Нельзя сказать, что отечественные торговые организации не применяют стратегическое планирование в практике современного управления. С одной стороны, стратегический план разрабатывается хозяйствующими субъектами, определяется миссия, проводится анализ, с другой – процесс его формирования и реализации сталкивается с рядом проблем, которые по своему содержанию условно можно систематизировать по следующим направлениям:

1.Проблемы, относящиеся к применению методологии и методики стратегического планирования:

1.1.Применение зарубежного опыта стратегического планирования без адаптации к отечественной специфике условий хозяйствования

ипрактике управления приводит к формализации стратегии развития, которая подменяется построением дерева целей, матриц, диаграмм, по сути не отвечающих реальному положению организации на рынке, ее ресурсному обеспечению, мотивированности управленческих решений

иих экономической обоснованности.

1.2.Отождествление стратегического планирования с долгосрочным. Как известно, главное отличие между ними заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции сложившихся тенденций роста, изменений динамики показателей организации за определенный период. Планируемые в долгосрочном аспекте показатели выступают целью долгосрочного плана, достижение которых на каждом этапе управленческих действий контролируется срав-

нением промежуточных фактических показателей с запланированными. В системе стратегического планирования поставленные цели выступают ориентирами, и контроль достигнутых показателей не ограничивается сравнением с полученными на предыдущем этапе, а предполагает их корректировку по результатам предыдущего. При долгосрочном планировании необходимость достижения цели однозначна, при стратегическом – в процессе реализации ориентиры могут

204

быть заменены и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Таким образом, процесс стратегического планирования базируется на выборе альтернатив в каждом периоде, позволяющих достигнуть поставленные цели с максимальным эффектом. И действенным инструментом их реализации выступает сценарное планирование, ключевыми объектами исследования которого выступает знание бизнес-среды и анализ альтернатив.

1.3. Отождествление корпоративной и бизнес-стратегии, непонимание менеджерами их разноуровневого характера, неспособность, разделив задачи, соединить в единый процесс последовательной реализации стратегии развития организации в целом (корпоративная (базовая) стратегия) и конкретных направлений продвижения на рынок (бизнес-стратегия) при условии финансового сопровождения. Обоснованность бизнес-стратегии определяет больше степеней свободы при принятии корпоративной стратегии за счет эффективной диверсификации торгово-производственного процесса, товаров и т.д. Относительно стабильная экономическая ситуация в деятельности западных компаний выдвигает корпоративную стратегию на первый план, что приводит отечественные организации к стремлению следовать указанному походу. Но специфика взаимосвязи корпоративной и бизнесстратегии для торговых организаций, работающих в динамично неустойчивой среде, может дать обратный эффект, при котором недооцененный производственный и ресурсный потенциал организации сдерживает или замедляет получение экономического эффекта утвержденной корпоративной стратегии.

2. Проблемы, возникающие в процессе реализации стратегического плана:

2.1. Проблема «разорванности» стратегии по вертикали. Следует учесть специфическую для отечественных организаций закономерность появления данной проблемы не в процессе разработки стратегического плана, а на стадии его реализации. И обусловлена эта ситуация не отсутствием или «поверхностным» обоснованием функциональных стратегий, а скорее несогласованностью действий в реализации разработанных финансово-экономических показателей на каждом уровне управления, которая проявляется в непонимании доведенных параметров стратегического плана от высшего руководства специалистами нижестоящих уровней. Такая ситуация может привести как к неправильной трактовке, так и к дополнительным действиям

205

по выяснению сущности целевых показателей и адаптации их параметров к конкретной стадии торгово-производственного процесса. Проявление данной проблемы будет усугубляться в случае недостаточной компетентности разработчиков стратегического плана, их неумении конкретизировать целевые показатели через промежуточные по исполнителям в однозначном для понимания экономическом или производственном «формате».

2.2.Проблема адаптивности стратегического плана к меняющимся условиям внешней среды (определенная российскими специалистами как «неустойчивость» принятого стратегического плана [2]). В практике реализации стратегического плана можно столкнуться с ситуацией, когда изменение базовых условий (например, условий поставки и расчетов за товары, размеры тарифов за услуги, порядок формирования цен (учитывая современную тенденцию к усилению государственного регулирования в практике ценообразования) и т.п.) приводит к существенным отклонениям от запланированных показателей. Своевременно отреагировать и принять правильное решение в рамках действующей стратегии или скорректировать ее с учетом происшедших изменений во внешней среде – вопрос, на который должен быть предусмотрен ответ до момента его возникновения, т.е. в процессе разработки стратегического плана.

2.3.Проблема совместимости стратегического и текущего плани-

рования.

В большинстве торговых организаций вопрос о системе планирования остается открытым и по сути вытекает следствием из всех вышерассмотренных проблем. Хозяйствующие субъекты определяют корпоративную стратегию (формирование бизнес-стратегий происходит в процессе текущей деятельности), намечают действия, но сформируют ли они систему согласованных мероприятий поэтапной реализации долгосрочных задач в текущем периоде, зависит от содержания всех составляющих.

Таким образом, стратегический план должен сохранять свою целостность в долгосрочной перспективе, но одновременно быть гибким

кмодификации (переориентации) при необходимости (прежде всего, в ситуации изменений во внешней среде). Реализация принятой стратегии поэтапно (средствами текущего планирования) способствует сокращению разрыва между фактическим и запланированным сценарием развития и их показателями. Стратегический план не разрабатывается

206

каждый год, а реализуется в годовом периоде в «формате» действующей стратегии, корректируемой по объективным причинам (основные из которых были рассмотрены выше).

3. Проблемы специфики системы планирования деятельности белорусских торговых организаций:

3.1.«Несистемность» разрабатываемых планов, в том числе и стратегического, характеризуемая наличием в большинстве случаев одного из них, другие составляются в процессе решения поступающих задач. Одни организации определяют стратегию как цель своей деятельности, реализуя соответствующие задачи в текущих планах без обоснования стратегического, что приводит в результате в наихудшем сценарии к сужению горизонтов планирования и, как следствие отсутствия оценки перспектив развития, – к утрате рыночных позиций. Наличие разработанного стратегического плана у других хозяйствующих субъектов без программы его реализации тоже в конечном итоге «размывает» корпоративную стратегию.

3.2.В белорусской практике планирования сформировалась тенденция использования бизнес-плана в статусе стратегического.

Одной из причин такого подхода явились действующие рекомендации [3] к коммерческим организациям (подчиненным Министерству торговли Республики Беларусь, негосударственным коммерческим организациям, акции (доли) которых принадлежат Республике Беларусь, переданы в управление Министерству торговли Республики Беларусь) разрабатывать бизнес-планы (прогнозы развития) с целью обоснования параметров развития в текущем периоде и долгосрочной перспективе. Согласно принятому документу [3] прогноз развития на 5 лет является стратегическим планом организации на перспективу и определяет действия по его реализации, а бизнес-план развития организаций на год – соответственно детальной финансово-экономической программой хозяйственной деятельности организаций на ближайший период по достижению установленных прогнозных параметров. Такая позиция ассоциировала у ряда управленцев бизнес-план в зависимости от прогнозного периода как стратегический (5 лет) или текущий (1 год), что привело

кего разработке вместо стратегического плана. Безусловно, стратегический и бизнес-план взаимодействуют между собой, входят в систему планирования организации, но каждый из них является полноценным и самостоятельным документом со своими целями, задачами, спецификой расчетов. На определенном этапе развития торговой организации (ос-

207

воения новых рынков, завоевания новых сегментов и т.п.) бизнес-план выступает инструментом избранной (обновленной) стратегии организации и реализует по сути задачи стратегического плана. Но с их выполнением ассоциировать полное достижение стратегических целей не всегда представляется целесообразным. Следовательно, отождествлять стратегический и бизнес-план – это значит не видеть проблем и не реализовывать преимущества каждого из них. К тому же, сохраняющаяся нестабильность условий ведения предпринимательской деятельности усиливает потребность хозяйствующих субъектов в стратегическом планировании.

Таким образом, существующие проблемы свидетельствуют о необходимости совершенствования методов и подходов стратегического планирования, активного продвижения его концепции в практику управления организацией и формирования перспектив ее долгосрочного развития. Для того чтобы вносить правильные изменения в процесс деятельности современной организации, ее руководство должно повышать уровень профессионализма и компетентности по следующим направлениям:

моделирование рыночной ситуации;

стратегическое маневрирование;

внедрение инноваций;

компетенция стратегической гибкости;

скорость реагирования на изменения в конкурентной среде;

способность к быстрой реакции на вызовы и возможности деловой среды и т.д.

Как отмечают зарубежные специалисты, «перед менеджерами сейчас стоит задача создать равновесие между стабильностью, необходимой для стратегического планирования и процессов принятия решений,

инестабильностью, способствующей постоянному изменению и адаптации к меняющимся условиям» [4, с. 10]. Современная организация работает в динамичной и нестабильной среде, испытывает постоянное воздействие происходящих изменений в деловом мире и поведения конкурентов. Поэтому от скорости реагирования на происходящее, т.е. от того, насколько активна организация в поиске лучших условий в сочетании с выгодным использованием своих возможностей, зависит ее стратегическая реактивность. Данная компетенция сформулирована теоретиками сценарного планирования (Ричард Беттис, Майкл Хитт и др.) [4, с. 11], которые определяют стратегическую реактивность как

208

способность, характеризуемую быстротой реагирования и стратегической устойчивостью. Таким образом, устойчивая стратегия в нестабильных условиях бизнес-среды должна быть гибкой и адаптивной, чтобы организация смогла достичь поставленные цели независимо от состояния внешней среды в тот или иной период времени. Следовательно, при разработке стратегического плана организации должны исходить в построении стратегии из требований достижения ее устойчивости и реактивности. Главным инструментом в этом процессе выступает сценарный подход, другими словами, разработка сценариев в быстроменяющейся сложной деловой обстановке (раплексной среде).

Сценарное планирование в формате стратегического позволит современным организациям варьировать ситуацией на рынке в балансе со своими возможностями, акцентировать внимание на устойчивых концепциях и стратегиях бизнеса, формируя собственные конкурентные преимущества. Данный подход реализуется в процессе целенаправленной деятельности организации по обоснованию приемлемого сценария, который основан на выявлении и устранении текущих проблем, четкой формулировке будущих потребностей и обосновании «портфеля» будущих возможностей.

С помощью умело разработанных сценариев можно сократить большую часть неопределенностей до нескольких наиболее вероятных альтернативных направлений деятельности в исследуемой перспективе. В процессе сценарного планирования формируются возможные варианты стратегических позиций хозяйствующего субъекта в современной экономической среде, которая по всем характеристикам отвечает компетенции раплексной среды (сложная, динамичная, часто непредсказуемая). Такой подход повышает эффективность стратегического плана, так как учитывает сложившиеся неопределенности, показывает риски и предоставляет обоснованные варианты будущего, чего не способен обеспечить ни прогноз, ни стратегическое видение. Сценарное планирование позволяет «отточить» стратегии, составить планы действий на случай неожиданного развития событий и придерживаться правильного направления в ключевых вопросах предстоящей деятельности.

Таким образом, современные организации могут разрабатывать сценарии с целью:

стратегического планирования и построения стратегии;

обоснования новых стратегических концепций (ориентиров) и проектов;

209

оценкисуществующихбизнес-концепций, стратегий, продуктов;

проверки существующих парадигм и предположений, развития нового мышления.

В отечественной практике стратегического планирования сценарии выступают действенным инструментом обоснования новой и корректировки действующей стратегии, проверки жизнеспособности уже избранных ориентиров. Применение сценарного подхода позволит интегрировать долгосрочные перспективы, среднесрочные стратегии и краткосрочные действия. Другими словами, построение и дальнейшее сопровождение долгосрочной стратегии осуществляется в текущей деятельности в результате поэтапной реализации определенного сценария. Однако организации проявляют осторожность в использовании сценарного подхода при стратегическом планировании. Объяснение такому положению дел можно объяснить следующими причинами:

1.Недостаточное владение инструментарием сценарного планирования и механизмом применения его в системе планирования деятельности отечественных хозяйствующих субъектов, что вызывает определенное опасение с их стороны в его использовании.

2.Сценарное планирование не гарантирует одного единственно правильного решения, а представляет качественно различные варианты будущего, вопросы по реализации которых требуют от разработчиков бóльших знаний и усилий, чем традиционное планирование. Данное обстоятельство обусловливает следующую причину.

3.Процесс разработки сценариев обусловлен вариативностью правильных (предполагаемых) ответов на поставленный вопрос, что противоречит принципу простоты управления: каждый вопрос имеет только один правильный ответ. Большинство отечественных менеджеров затрудняются интерпретировать несколько вариантов решения проблемы и предлагать конкретные действия по каждому из них.

4.Сценарный подход основан на признании логических рассуждений и интуитивном мышлении, т.е. является «качественным», результаты которого могут быть представлены в виде качественных характеристик, не ориентированных на численные данные, но при этом требует проведения тщательного анализа.

5.Сценарное планирование связано со значительными затратами времени на разработку сценарных проектов, что тоже может стать объективной причиной для отказа от его применения в системе планирования организации, усугубленное и тем обстоятельством, что потен-

210