Актуализирующая роль информационно-коммуникационного пространства в

Капитализация компании увеличилась почти в два раза и к концу 90-х гг. достигла 160 млн долларов, акции УСИ были представлены на торгах в Российской торговой системе (РТС) и фондовой секции Московской межбанковской валютной биржи (ММВБ), более 10 % акций обращалось в форме американских депозитарных расписок (АДР), торги которыми осуществлялись на бирже ценных бумаг в Центральной и Восточной Европе NEWEX. Устойчивое финансовое положение подтверждалось стабильно высокими кредитными рейтингами, как краткосрочными, так и долгосрочными международны-

ми рейтинговыми агентствами (FitchRatings, Standard&Poor’s)619.

В Перми создается эффективная, высокопрофессиональная команда единомышленников во главе с генеральным директором УСИ В. Рыбакиным620. Определение стратегии информационно-коммуникацион- ного развития территории оказалось на острие мировых трендов. Именно пермские связисты одними из первых в стране начали переход к созданию широкополосных сетей на основе волоконно-оптических сетей доступа и комплексной цифровизации абонентских «окончаний» (завершений), что способствовало быстрому развитию скоростного Интернета, сотовых технологий мобильной связи, кабельного телевидения

ипервой в стране интеллектуальной сети связи.

Входе данного исследования привлёк внимание практический опыт выработки и реализации особой программы компании, позволившей создать уникальный подход к решению социальных проблем целого региона, оказать влияние на социальные процессы глубинного характера, способствовать в конечном счете созданию единого ИКП Ураль-

619ИнфоКом-2003. Инфокоммуникации России – XXI век: сб. тр. 3-й Междунар. выстав- ки-форума по телекоммуникациям, новым информационным технологиям и их приложениям. Екатеринбург, 2003. С. 5-10.

620Владимир Ильич Рыбакин, выпускник Самарского электротехнического института связи, с 1978 г. начал работу в структурах связи Пермской области. В 1989 г., в возрасте 34 лет, возглавил областное Управление связи, в 1991 г. был избран генеральным директором УСИ. С 2002 г. возглавил объединённую дирекцию ОАО «Уралсвязьинформ». Прекрасный специалист, прошедший дополнительное профессиональное и управленческое обучение в Австрийской академии руководящих кадров, в США – по вопросам экономики связи. Имеет почётное звание «Мастер связи Российской Федерации», доктор телекоммуникаций, академик Международной академии связи, член-корреспондент Российской академии телекоммуникаций и информатики, Президент Союза ассоциации связистов России. В течение нескольких созывов избирался депутатом Законодательного собрания Пермской области (а затем края), возглавлял комитет по бюджету. Являлся руководителем краевого политсовета партии «Единая Россия».

291

ского региона621. Речь идет о стратегической программе «Во благо клиента», с помощью которой удалось избежать технократического крена, характерного для большинства аналогичных компаний, наполнить социальным смыслом миссию новой организации связи, заключающуюся в «формировании и удовлетворении потребностей клиентов в инфо-

коммуникационных услугах путём внедрения новейших технологий, интеграции в глобальное информационное общество XXI века».

А сам слоган компании звучал очень символично – «Объединяя мир людей»622. Важно отметить, что концепция клиентоориентированности получила своё начало ещё в августе 1999 г. в отдельном документе генерального директора, где на руководителей всех подразделений компании возлагалась персональная ответственность за культуру работы с клиентами, сервис: были выработаны специальные критерии оценки этой деятельности, заложенные в «Принципах работы с клиентами»623.

Определение философии развития компании, выработка миссии её деятельности принадлежала службе по отношениям с общественностью (PR), ставшей интегратором и центром этих перемен, придавшей телекоммуникационному бизнесу социальную направленность. Здесь создаётся современная организационная структура всей системы взаимодействия с общественностью, органами власти, местным самоуправлением, СМИ, бизнес-сообществом, институтами гражданского общества, ставшая своеобразным отраслевым стандартом для всех организаций связистов России, выступавшая наравных с медиахолдинга-

ми таких гигантов, как «Газпром», «Норникель», «ЕЭС России», «АвтоВАЗ» и др. Создание внутренних эффективных медиаструктур:

«Радио Прикамья» и «Урал-Информ ТВ» (с корреспондентским пунк-

тами в четырнадцати городах области), корпоративное издание «Наша газета» (журнальный вариант) позволили не только образовать центр

621 Автор использует здесь социологический метод исследования по типу включённого наблюдения, так как с 1998 г. являлась заместителем генерального директора УСИ по отношениям с общественностью, СМИ и органами государственной власти. Принимала непосредственное участие в реорганизации и создании объединённой уральской компании, работала уже в качестве руководителя департамента по отношениям с общественностью и взаимодействию с органами власти.

622Программа деятельности ОАО «Уралсвязьинформ» «Во благо клиента». Утверждена решением Правления ОАО «Уралсвязьинформ» № 5/3 от 16.02.2001. С. 2-3. Автор слогана компании – А.Ф. Невоструева.

623Распоряжение генерального директора ОАО «Уралсвязьинформ» от 15.08.1999 № 299 «О повышении ответственности работников ОАО «Уралсвязьинформ» в работе с клиентами». Приложение к распоряжению «Принципы работы с клиентами».

292

ответственности за проведение новой экономической политики компании, но и добиться интеграции усилий всех районных филиалов и узлов связи по изменению отношения с настоящими и потенциальными клиентами и деловыми партнёрами.

Менялась организационная структура компании, связанная с разделением бизнеса на производство и предоставление услуг (сервис). Приоритет отдавался повышению качества обслуживания корпоративных, частных и бизнес-клиентов на основе новых технологий оказания услуги, сервиса, удобного всем потребителям. Результативная составляющая этого процесса способствовала формированию положительного имиджа компании, повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг и воспитанию нового типа работника – носителя корпоративной культуры компании. Тем самым достигалась цель Программы – создание гуманитарной оболочки сугубо технического производственного предприятия, способного не только обеспечить единство территориального ИКП современного вида, но и оказывать влияние на социальные процессы в условиях трансформации российской действительности в новом тысячелетии. Социально ответственному бизнесу способствовала практика постоянного мониторинга удовлетворённости клиентов в предоставлении разнообразных услуг. Так, за период с 1999 по 2001 г. на Правлении УСИ рассматривалось качество работы с клиентами в Губахинском, Кунгурском, Чусовском, Добрянском, Усольском, Соликамском, Пермском узлах связи. Социально ответственный бизнес опирался на результаты социологических опросов, позволявших не только объективно оценивать уровень сервиса для клиентов, но и выявлять «узкие» места во взаимодействии с целевыми группами общественности.

В результате исследований определялись основные проблемы, трудности перехода к новым принципам взаимоотношений с клиентом.

Среди них наиболее острыми были вопросы непрофессионализма, социальной некомпетентности, нежелания или неумения приспособиться к новым условиям жизнедеятельности компании, эмоциональной неустойчивости в работе с людьми, уровня культуры общения, отсутствия зависимости доходов сотрудника от клиента и его денег624.

Несомненно, на репутацию УСИ влиял ряд экономических и полити-

624Итоги измерения уровня удовлетворённости клиентов работой подразделений ОАО «Уралсвязьинформ» и качеством обслуживания, мотивации служащих улучшить свою работу.

Пермь: УСИ, 2000. С. 5-7.

293

ческих проблем, связанных с недостаточным финансированием мероприятий социального характера федеральными органами. А оператор обязан был работать, исполняя решения правительства о порядке предоставления услуг.

Примером может служить закон «О ветеранах» в части компенсации затрат на предоставление льгот в области связи. Таких в Пермской области (Пермский край был образован в 2005 г. путём вхождения Коми-Пермяцкого автономного округа в состав Пермской области)

вто время было 156 тыс. абонентов городской телефонной сети, 208 тыс. пользователей радиоточек и 7,6 тыс. пользователей коллективных антенн. Из федерального бюджета в течение трех лет не было выделено на исполнение закона ни одного «живого» рубля, и эти расходы легли исключительно на бюджет компании. В денежном выражении это около 50 млн рублей ежегодно. Социальная направленность бизнеса УСИ получила высокую оценку профессионального сообщества и Правительства РФ. По итогам работы в 2000 г. компания вошла

вчисло победителей Всероссийского конкурса в области социальных проектов страны.

Ещё одной трудностью в установлении гармоничных отношений с клиентами оказывалась сложная специальная терминология и подчас непонятное описание пользования услугой, так как новый технократический язык в то время был недоступен для значительной части людей (этот фактор отметили почти 75 % опрошенных). Поэтому была введена практика редактирования технических текстов и описаний услуг профессиональными филологами-лингвистами.

Создавались новые организационные структуры, в задачу которых входила реализация основных направлений Программы «Во благо клиента»: отдел по работе с клиентами, управление маркетинга с отделом рекламы, Сервисный центр. Эти структуры формировали необходимые условия для социального наполнения бизнес-процессов новым отношением к результатам своего труда. Несомненным инновационным шагом того времени стало создание стандартов корпоративной символики (бренда) и в соответствии с фирменным стилем оформление рабочих мест операторов, внешнего и внутреннего вида пунктов электросвязи (ПУЭС) информационной составляющей для потребителей услуг. Бренд УСИ становился узнаваемым и вносил весомый вклад в нематериальные репутационные активы компании, создание её положительного имиджа у населения и различных социальных институтов.

294

Значительное внимание уделялось продвижению и позиционированию компании в средствах массовой информации. Можно отметить, что происходит не только рост числа публикаций, изменение тональности материалов, но и расширение географии СМИ за счет интереса со стороны центральных и зарубежных изданий. Следующие таблицы дают такое представление.

Как видно из показателей табл. 18, тренд положительных публикаций характерен для всех периодов, а нарастание числа отрицательных публикаций связано в основном с приходом конкурентов в лице федеральных операторов, начавших свою экспансию в Пермской области

вэтот период и проводивших её достаточно агрессивно. В то время

вРоссии был популярен «агрессивный маркетинг».

Таблица 18 Количественные и качественные показатели публикаций об УСИ

Данные табл. 19 свидетельствуют о постепенном повышении интереса СМИ к деятельности компании в новых экономических условиях.

Таблица 19

Типы публикаций о деятельности УСИ

295

Смысл в том, что за УСИ как естественным монополистом связи на территории Пермской области тянулся «шлейф» упрёков СМИ. Но компания в условиях появившейся конкуренции стремилась сохранить идентичность надёжного, «своего», местного оператора связи, развивая новое направление деятельности – благотворительность (адресная помощь) и спонсорство социальных проектов территории. Помогая из своей прибыли здравоохранению, образованию, спорту, компания позиционировала себя как последовательный приверженец рождающегося

вРоссии социально ответственного бизнеса.

Кчислу важных событий этого периода относятся также реализа-

ция программ «Народный телефон», «Таксофонная сеть», «Эфирное и проводное вещание», «Интеллектуальная сеть» и др.

Наибольший социальный эффект и значение имела, несомненно, программа «Народный телефон», с помощью которой решалась не только проблема дефицита установки стационарных телефонов, но и полная ликвидация многолетних очередей. Важной стороной деятельности УСИ становились реальные шаги на пути преодоления информа- ционно-коммуникационного неравенства территорий. Предприятие последовательно накапливало практический опыт решения этой проблемы, что в последующей работе оказало своё влияние уже в рамках всего Уральского региона. Это связано с тем обстоятельством, что конфигурация территории Пермской области включала в себя все возможные варианты развития ИКП. Наличие труднодоступных районов Полярного Урала на севере области, неравномерная плотность жителей и большое количество малонаселённых пунктов (особенно в Коми-Пермяцком национальном округе и Красновишерском районе), сложный природный ландшафт и др. позднее стали основой для аналогичной работы на таких территориях, как Ханты-Мансийский, Ямало-Ненецкий автономные округа и в труднодоступных районах Тюменской и Курганской областей, работы в отдалённых сельских районах Свердловской, Челябинской областей, а также для дальнейшего информационного освоения территории Пермской области (с 2005 г. – Пермский край).

Поэтому в основных направлениях реализации программы «Народный телефон» одной из главных задач становится телефонизация районов, имеющих низкую концентрацию и плотность населения, а также большие расстояния между населёнными пунктами, отсутствие или плохое состояние дороги, водные преграды. Связисты применяли оригинальный способ создания распределительных систем радиосвязи.

296

Полностью оправдала себя политика строительства кабельных

ирадиорелейных линий для расширения транспортных сетей, развитие фиксированных сетей и становление сотовой связи. Опыт пермских связистов в дальнейшем был положен в основу работы Министерства связи РФ по развитию коммуникационной инфраструктуры села в масштабах всей страны.

Ещё одно обстоятельство в развитии программы «Во благо клиента» имело успешный социальный эффект. Пожалуй, впервые в практике российских связистов используется апробированный ещё в годы индустриализации метод привлечения средств населения с помощью различных способов софинансирования – именные облигации, вексели, выпуск акций, заключение договоров займа и др.

Проведённые за период с 1994 по 2001 гг. восемь телефонных

иденежных облигационных займов дали пермским связистам возможность привлечь 166 млн руб. средств, чтобы снять остроту проблемы телефонизации в Пермской области, что составляло 10 % от всех источников инвестиций.

Кконцу 2001 г. УСИ добивается значительного прогресса в этом направлении. Число абонентов фиксированной связи возросло с 345 до 598 тыс., плотность телефонной сети на территории Пермской области увеличилась до 21,8 на 100 жителей. Развитие новых видов связи: пейджинговой, сотовой, интеллектуальной позволило вовлечь в областное

ИКП ещё около 100 тыс. абонентов. Уровень внутризоновой цифровизации достиг 55 %625.

Все эти обстоятельства становятся решающими для руководства отрасли в выборе первой структуры объединения, а отсюда и ответ на вопрос, почему в состав регионального оператора связи Уральского округа включается Пермская область, относящаяся к Приволжскому округу, а УСИ становится головным предприятием нового объединения.

30 сентября 2002 г. завершился процесс объединения семи территориальных (областных) операторов электросвязи: ОАО «Электросвязь» (Курганская область), ОАО «Уралсвязьинформ» (Пермская область, Коми-Пермяцкий автономный округ), ОАО «Уралтелеком» (Свердловская область), ОАО «Тюменьтелеком» (Тюменская область), ОАО «Связьинформ» (Челябинская область), ОАО «Ханты-

625Подсчитано автором на основе технических и финансовых отчётов ОАО «Уралсвязьинформ» за период с 1996 по 2001 г. (архив автора).

297

мансийскокртелеком» (Ханты-Мансийский автономный округ-Югра), ОАО «Ямалэлектросвязь» (Ямало-Ненецкий автономный округ) с центром размещения головного офиса вначале в Перми, а затем в Екатеринбурге.

Отметим, что сам выбор организационной формы нового предприятия связи являлся непростым вопросом и отражал противостояние трёх вариантов этого процесса: создание промежуточной холдинговой структуры (по типу ОАО «Связьинвест»), реорганизация в форме слияния

иреорганизация в форме объединения.

Вконечном счёте принимается третий вариант, представлявший для того времени наименее болезненный путь для территорий, поскольку появлялась реальная возможность минимизировать возможные юри-

дические и бюрократические проблемы. Объединение проходило под единым брендом ОАО «Уралсвязьинформ»626.

Важно отметить масштабную организационную работу по объединению различных по уровню развития, географическим и природным особенностям, национальным традициям территорий, занявшую почти два года. Созданная в ноябре 2000 г. объединённая рабочая группа по реорганизации операторов электросвязи Уральского региона преодолевала не только трудности формирования новой структуры предприятия, но и сталкивалась с настороженным и подчас негативным отношением со стороны акционеров существующих компаний, с их сомнениями относительно возможностей сохранения прибыльности компании и получения дивидендов.

Руководители территорий опасались гипотетического снижения или ликвидации налоговых поступлений в областные бюджеты от предприятий связи, а также снижения уровня региональных инвестиций. Работники компаний беспокоились о возможных сокращениях или изменениях уровня заработной платы. Важно было развеивать эти опасения, аргументировать положительное воздействие объединения.

Достаточно отметить, что за период с 2000 по 2002 г. состоялось около 150 заседаний комиссии, заключались соглашения со всеми тер-

626Приказ ОАО «Связьинвест» от 27.10.2000 № 65 «О создании приёмочного комитета по реорганизации компаний связи Урала».

298

28 собраний акционеров, более 80 встреч с трудовыми коллективами в рамках профсоюзных собраний и дискуссий627.

Первые шаги территориального комплекса телекоммуникаций выявили значительные перемены в экономических показателях УСИ. Уже по итогам деятельности компании в 2003 г. капитализация рыночной стоимости активов превысила $1 млрд, она вошла в число 25 крупнейших предприятий РФ, стала вторым по своим возможностям и доходам универсальным региональным оператором России.

Мировое рейтинговое агентство FitchRating повысило предприятию рейтинг с «В» до «В+», прогноз «Положительный», а мировой рейтинг корпоративного управления Standard&Poor΄s вырос до 6,1. Успешно прошло размещение рублёвого займа УСИ на сумму 3 млрд рублей со сроком обращения три года.

Финансовые итоги первого года консолидированной работы позволили увеличить объёмы выручки на 31,6 %, а доходы от услуг связи выросли на 28,6 %628. Главный итог года – переход к созданию

стратегии развития всего Уральского региона в рамках единой политики и начало целенаправленной работы по формированию единого ИКП региона.

Проведённый автором в 2003 г. SWOT-анализ показал конкурентные преимущества и риски новой межрегиональной компании629.

Преимущества:

♦Право собственности на основную телекоммуникационную инфраструктуру региона (коммутационную ёмкость и каналы связи).

♦Оказание комплекса услуг связи и наличие возможности гибкого ценообразования на нерегулируемые услуги связи. Возможность проведения политики максимального удовлетворения потребностей клиентов.

♦Приоритетный доступ к конечному пользователю (право собственности на «последнюю милю») и наличие большой клиентской базы.

♦Наличие собственного сотового бизнеса и активное развитие высокодоходных услуг.

627Подсчёты проведены автором на основе анализа протоколов объединённой рабочей группы по реорганизации операторов электросвязи Уральского региона с ноября 2000 по сентябрь 2002 г.

628Доклад генерального директора ОАО «Уралсвязьинформ» на заседании Совета директоров ОАО «Связьинвест» в декабре 2003 г. С. 10-12.

629Информационный меморандум ОАО «Уралсвязьинформ» / Инвестиционная компания АВК. М., 2004. С 57-58.

299

♦Многолетний опыт оказания телекоммуникационных услуг и строительства сетей связи.

♦Знание географических, экономических и социальных особенностей регионального рынка связи.

♦Присутствие филиалов компании во всех регионах УрФО и Пермскойобласти и возможность реализациимежрегиональных проектов.

♦Высокая квалификация персонала.

♦Профессиональный менеджмент и PR-сопровождение, позиционирующие и реализующие политику эффективного сотрудничества инвестиционного сообщества, профессиональных кругов отрасли связи, СМИ и пользователями связи.

♦Имидж и репутация успешной компании – основного поставщика услуг связи на Урале. Стремление к мировым стандартам информационной прозрачности и корпоративного управления.

♦Хорошие технические характеристики оборудования (средний уровень цифровизации в городе составляет 65,45 %, на селе – 25,01 %).

♦Высокая экономическая эффективность и финансовая стабильность.

♦Активная инвестиционная политика, нацеленная на высокорентабельные технологии.

♦Принадлежность компании к холдингу «Связьинвест», крупнейшему игроку российского рынка связи (40 % рынка), обуславливающая серьёзный вес в отрасли.

Недостатки:

♦Географические и экономические особенности региона:

–наличие в Уральском федеральном округе слабо телефонизированных территорий со сложными природными условиями (ЯмалоНенецкий автономный округ, Ханты-Мансийский автономный округ);

–большая площадь территории;

–невысокая плотность населения УрФО – занимает пятое место

встране по этому показателю;

–невысокийуровень жизни в Коми-Пермяцком автономном округе.

♦Компания, как естественный монополист отрасли, является объектом государственного регулирования, что существенно ограничивает её доходную базу (тарифные доходы составляют около 85 % суммарного объёма продаж).

300