Антикризисное управление

Для всесторонней оценки КП на кризисном предприятии проводится так называемый кадровый аудит. Предметом оценки кадрового аудита являются:

–адекватность КП совокупного работника задачам предприятия;

–соответствие численности, профессионально-квалифика-

ционного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;

–влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной «элиты») на уровень КП и оценку предприятия в целом;

–затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство и т.д.

Реструктуризация КП

На кризисном предприятии реструктуризация КП производится в соответствии с бизнес-планом или программой выживания и развития.

Для составления плана реструктуризации КП наряду с количественными показателями КП, указанными выше, необходимы следующие данные:

• численность высвобождаемых работников;

• их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями на рынке труда;

• половозрастной состав;

• численность требующих переподготовки для последующего трудоустройства;

• численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты;

• численность и профессионально-квалификационный состав требующихся кадров для нового производства (по бизнесплану инновационного проекта).

121

7.5. Социально-психологическая напряженность на предприятии при кризисе

Кризисная ситуация на предприятии, как правило, сопровождается повышением социально-психологической напряженности в коллективе. Она не возникает вдруг. Чаще всего кризис, вызванный неплатежеспособностью, сопровождается затянувшимся периодом невыплаты или несвоевременной выплатой заработной платы, неоплачиваемыми вынужденными отпусками, и это естественно порождает недовольства и тревожные ожидания и ведет к конфликтам.

Принято выделять четыре стадии развития конфликта:

1.Латентная стадия конфликта. Характеризуется отсутствием прямого конфликта, ростом напряжения в коллективе, ухудшением морального состояния.

2.Конфликт. Рост напряжения в коллективе вызывает открытую стадию протекания конфликта. Происходят столкновения, взаимное неприятие и т.д.

3.Командное завершение конфликта. Руководство организации пытается прекратить развитие конфликта прямым указанием.

4.Технологическое завершение конфликта. Поиск компромисса, подписание договора между оппонентами.

Выделяют следующие основные причины, усиливающие социальную напряженность:

1)неиформированность и неопределенность;

2)социальная незащищенность;

3)незнание своих прав на соцгарантии и соцзащиту;

4)тревожные ожидания негативных перемен (потеря рабочих мест, снижение зарплаты и т.д.).

Типология кризисов в организации в отношении управления персоналом

Как уже было отмечено ранее, кризис в развитии любой организации – событие абсолютно закономерное и прогнози-

122

руемое. Кризис может идти неявно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали» имеющиеся ресурсы и определили, какие ресурсы (финансовые, человеческие, производственные, сбытовые и т.д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса.

Т.Ю. Базаров приводит следующую типологию кризисов с точки зрения управления персоналом организации (табл. 7.1).

Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в табл. 7.1.

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, как правило, складываются хорошо сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники обычно закрывают глаза на изменения внешней среды, при которых их продукция оказывается ненужной.

123

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения и поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком понимании смысла. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые (по крайней мере, у них) практически нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает технократическая ориентация и отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает ориентированность на клиента, и любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

Сотрудники такой организации пытаются манипулировать руководителем, т.е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с агрессивным окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоит в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка это невозможно или трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации – противостоять манипуляциям со стороны персонала и постепенно вводить конкурентные отношения между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

124

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, где либо работают самостоятельные сотрудники, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и за которым готовы пойти. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя: ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам способен работать поновому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме инструктирования и постоянного обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены необходимым инструментарием.

Почему такая организация оказалась в кризисной ситуации?

Возможно, потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами.

Организацию, имеющую подобную кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для нее характерны внимание к ценностям

иобостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него узких специальных знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего

иприемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя профессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

125

Какова бы ни была природа кризиса в организации, и на какой бы стадии развития ни находилась компания, прежде чем принимать необходимые меры, нужно понимание того, что имеет организация, каким потенциалом в области управления персоналом обладает и какие из ее внутренних ресурсов можно использовать.

Наиболее удачной метафорой, характеризующей управление персоналом в данной ситуации, представляется состояние «кошки перед прыжком», когда она группируется для того, чтобы прыгнуть.

Вопросы для самоконтроля

1.В чем заключается кадровая политика в условиях кри-

зиса?

2.Кто входит в антикризисную команду?

3.Охарактеризуйте методы оценки кадрового потенциала.

4.Назовите основные способы снижения социально-пси- хологической напряженности в коллективе.

126

Глава 8

МАРКЕТИНГ ПРИ АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

8.1. Мероприятия маркетинга при антикризисном управлении

Для выработки маркетинговой стратегии на кризисном предприятии и принятия правильных тактических решений необходимы специальные мероприятия, которые предполагают решение следующих вопросов:

•какой товар вводится на рынок, в каком ассортименте

ипо каким ценам;

•для какого потребителя предназначен товар (т.е. определить сегмент рынка) и каких потенциальных потребителей можно привлечь в дальнейшем;

•планирование маркетинга (детализирование стратегического плана по срокам, исполнителям, стоимости и ожидаемому эффекту);

•какие условия необходимо создать для обеспечения продажи на запланированном уровне;

•через какие каналы сбыта, и в каких объемах будет осуществляться поставка;

•какими средствами будет стимулироваться продажа;

•каким должно быть предпродажное, сопровождающее продажу и послепродажное обслуживание, кем оно будет осуществляться;

•каких затрат, экономических результатов и прибыли могут ожидать участники рынка.

Общая схема маркетинговой деятельности предприятия, нацеленной на обеспечение финансовой устойчивости, приведена на рис. 8.1. Показанный на схеме весь комплекс маркетинговой деятельности должен использоваться одновременно. Параллельность проведения маркетинговых акций обеспечива-

127

ет непрерывный поток информации как от потребителей к производителям и продавцам, так и в обратном направлении – от производителей и продавцов к потребителям. На основе собранной информации вносят необходимые изменения в стратегию и тактику управления производством и реализацию рыночного продукта.

Рис. 8.1. Схема маркетинговой деятельности, направленной на обеспечение финансовой устойчивости предприятия

128

8.2. Оценка конкурентоспособности товара

При формировании антикризисной стратегии в первую очередь необходимо определить степень конкурентоспособности товара. Конкурентоспособность продукции – комплексная оценка всей совокупности качественных и экономических характеристик товара относительно требований рынка и характеристик присутствующих на рынке товаров-аналогов. Конкурентоспособность продукции – это отношение совокупности его потребительских свойств к общим затратам потребителя на его приобретение и эксплуатацию в течение всего срока службы.

Этапы оценки конкурентоспособности товара:

Iэтап:

–изучение конкурентов по производству аналогичных товаров;

–изучение товаров-аналогов;

–выбор наиболее репрезентативного товара-аналога на данном рынке.

II этап: выбор и анализ необходимых и достаточных для оценки конкурентоспособности товаров.

Показатели, характеризующие конкурентоспособность товара:

–экономические характеристики;

–показатели потребительских свойств товара;

–экономические характеристики – «цена потребления» данного товара, т.е. все затраты, связанные с приобретением, эксплуатацией и ликвидацией товара:

Цпот Ц1 Ц2 Ц3 Ц4 ....Цт.

Технические параметры: мощность, вес, габариты (определяются спецификой товара).

Показатели надежности: ресурс, безопасность, ремонтопригодность и т.д.

129

Эргономические показатели: антропологические, физиологические и т.д.

Эстетические показатели: художественная выразительность, рациональность форм, декоративные решения, качество упаковки.

Экологические. Правовые, нормативные.

III этап. Определение методов расчета сводных показателей по группам и интегрального показателя.

1. Расчет по группе потребительских свойств:

k

Кпот Тi Bi , i 1

где Кпот – сводный показатель конкурентоспособности товара А по отношению к аналогу А1 по совокупности потребительских свойств;

Ti – параметрический индекс i-го показателя.

2. Расчет сводного показателя по совокупности экономических характеристик:

ЦА

Кэ ЦпотА1 , пот

где ЦпотА , ЦпотА1 – цена потребления товара А и А1.

3. Расчет интегрального показателя относительной конкурентоспособности:

КА А1 Кпот .

Кэ

Если

КА А1 > 1 – А превосходит А1;

КА А1 < 1 – А уступает А1;

КА А1 = 1 – А на одном уровне с А1.

130