Антикризисное управление

Глава 7

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

ВУСЛОВИЯХ КРИЗИСА

7.1.Состав и структура кадров предприятия

Вусловиях развития рыночных отношений особое значе-

ние приобретают проблемы совершенствования принципов и методов управления персоналом на предприятии. Не случайно современное предприятие рассматривается как совокупность имущественного и человеческого капитала. Предприятия состоят не только из совершенных средств труда, но и людей, без которых невозможен ни один производственный процесс. Правильно подобранный коллектив предприятия является залогом его успешной работы, развития и экономического процветания. Кадры предприятия должны не только выполнять свои основные функции, но и обладать склонностью к инновационной активности. Влияние человеческого фактора на повышение эффективности работы предприятия определяется следующими аспектами:

•подбор, расстановка и продвижение кадров;

•подготовка и непрерывное обучение;

•стабильность и гибкость состава работников;

•совершенствование системы морального и материального стимулирования;

•развитие различных аспектов мотивации труда и другие. В настоящее время можно выделить два основных крите-

рия отбора и продвижения работников:

1)высокая профессиональная подготовка, желание и способность к обучению;

2)опыт общения, коммуникабельность и лидерство. Кадры предприятий делятся на две основные группы

(рис. 7.1):

111

1)промышленно-производственный персонал, занятый непосредственно в процессе производства, управления или обслуживания;

2)непромышленный персонал, который обслуживает объекты соцкультбыта, принадлежащие предприятию (жилое

коммунальное хозяйство, детские сады, клубы, пансионаты и т.д.).

Кадры

Рис. 7.1. Состав кадров предприятия

В состав промышленно-производственного персонала входят следующие категории работающих:

рабочие, которые разделяются:

−на основных производственных рабочих, непосредственно занятых в процессе изготовления продукции предприятия;

−вспомогательных рабочих, занятых обслуживанием процесса производства (ремонт оборудования, транспортировка материалов и товаров и т.д.);

112

–инженерно-технические работники (ИТР), к которым относятся управляющие кадры, технологи, конструкторы всех подразделений предприятия и т.д.;

–служащие, обеспечивающие подготовку финансово-эко- номической документации (работники бухгалтерий, финансовых отделов и т.д.);

–младший обслуживающий персонал (МОП), поддерживающий чистоту и порядок в помещениях и на территории предприятия;

–охрана, обеспечивающая сохранность предприятия;

–ученики, проходящие практику, стажировку на предприятии с перспективой последующего оформления на работу.

Кадры предприятия характеризуются определенным

уровнем квалификации, а также разнообразием профессий и специальностей.

Профессия − основной род трудовой деятельности, требующий определенной подготовки. Специальность формируется в рамках профессии. Например, профессия токарь имеет следующие специальности: токарь-револьверщик, токарь-фре- зеровщик, токарь-расточник и т.д. Квалификация − это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности. Уровень квалификации кадров для разных категорий промышленно-производст- венного персонала оценивается по-разному: для рабочих существуют разряды с 1-го по 6-й (6-й наивысший, определяющий самый высокий уровень сложности выполняемых работ), для ИТР – категории с I по III (I высшая), а также старшие инженеры, ведущие инженеры в зависимости от сложности и ответственности выполняемых работ.

Для служащих также существуют квалификации от группы (в соответствии с занимаемыми должностями). При развитии производства и внедрении научно-технических новшеств во все сферы деятельности меняется профессионально-квали- фикационный состав кадров, появляются новые профессии,

113

требующие высокой квалификации. Поэтому подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров является важным и постоянным направлением деятельности предприятия.

7.2. Кадровая политика в условиях кризиса

Кадровая политика (КП) в обычных условиях ориентирована, как правило, на развитие предприятия. Ее идеологическим кредо чаще всего бывает стратегия опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации.

Вусловиях кризиса КП вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств; неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития

исокращением численности персонала; повышенной социаль- но-психологической напряженностью в коллективе.

Основное идеологическое кредо КП в условиях кризиса – выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала

иобеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.

Впериод кризиса КП организации должна быть направлена на решение следующих задач:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия.

2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия.

3.Реструктуризация кадрового потенциала предприятия

всвязи:

• с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;

114

•реализацией инновационных инвестиционных проектов;

•диверсификацией производства;

•реорганизацией предприятия.

4.Снижение социально-психологической напряженности

вколлективе.

5.Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

7.3. Формирование антикризисной команды

Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях – не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие. Основная задача руководителя – разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Ни действующий директор, ни внешний управляющий не сможет это делать без участия руководителей и специалистов предприятия. Их участие или не участие в программе оздоровления предприятия может проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручений, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям.

Антикризисная команда – состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию с коллегами.

В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанных

115

с выживанием и развитием предприятия. Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разного уровня и профиля в команду. Это первое условие необходимо, но недостаточно для формирования дееспособной команды. Второе условие – в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди следующих категорий:

1. Адаптивные менеджеры (лидеры), способные:

•легко адаптироваться к изменениям во внешней среде

инововведениям в организации;

•взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;

•возглавить отдельные относительно самостоятельные процедуры, которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;

•мотивировать подчиненных на выполнение несвойственных кризисному и инновационному менеджменту задач;

• снимать социально-психологическую напряженность

вколлективах.

2.Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические, юридические и финансовые задачи инновационного и кризисного менеджмента.

3.Маркетологи (руководители-специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными навыками, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие – готовность к командной работе. В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в команде. Основные причины:

• они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно представляя их себе;

116

• справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу;

• профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.

Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как

ивнешнего управляющего, входят:

1)выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;

2)приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;

3)организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы оздоровления;

4)выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений;

5)мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации.

При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. А в случаях немотивированного противодействия отдельных лиц уместно их исключение из состава команды, вплоть до расторжения трудового договора.

7.4. Понятие и оценка кадрового потенциала

Кадровый потенциал (КП) – совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. КП характеризует ценность «человеческих ресурсов» предприятия.

Известный авторитет в области менеджмента Ли Якокка заявляет, что хозяйственные организации можно в конечном

117

счете свести к трем характеристикам: люди, продукт, прибыль, но на первом месте всегда – люди!

КП кризисного предприятия представляет ценность как для самой организации, так и для внешних инвесторов, возможных покупателей обанкротившегося предприятия и кредиторов. Для организации КП является важнейшим фактором выживания. Для инвесторов, покупателей и кредиторов КП может служить составляющей «гудвилл» при оценке предприятия. Имя, репутацию предприятию создают люди. Поэтому цена гудвилла (как разница между рыночной и балансовой стоимостью предприятия) в значительной мере отражает ценность КП предприятия. На рис. 7.2 представлены методы оценки кадрового потенциала.

Рис. 7.2. Способы оценки кадрового потенциала предприятия

Стоимостные оценки базируются на возникшей в 60-е годы нашего столетия теории «кадрового капитала», одним из ярких представителей которой является американский ученый Р. Ликерт.

118

Известны два основных подхода к стоимостной оценке кадрового потенциала:

1)модели активов (затратный подход);

2)модели полезности.

Их реализация в основном выполняется по следующим схемам.

Модели активов (затратные):

•учет затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию;

•долгосрочные вложения, увеличение размера «человеческого капитала»;

Модели полезности:

•оценка эффекта (полезности) тех или иных кадровых инвестиций;

•оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения тех или иных мероприятий:

рост производительности; улучшение качества; увеличение продажи.

Количественные оценки КП определяются по таким показателям, как:

– численность персонала;

– профессионально-квалификационный состав;

– половозрастной состав;

– укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям;

– соотношение среднего разряда работ и рабочих и др.

Качественные характеристики (КП) дают оценку кол-

лективу организации в целом:

–корпоративный дух;

–наличие формальных и неформальных групп;

–социально-психологический климат и др.

119

Индивидуальные характеристики КП служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников:

–квалификация;

–профессиональный опыт;

–качества менеджера;

–психофизиологические особенности;

–владение ноу-хау;

–конкурентоспособность на рынке труда и др.

Для профессионально-личностной оценки выделяются группы персонала, представляющие особый интерес для характеристики КП.

1.Классные специалисты, имеющие изобретения, знающие всю технологию производства или уникальную технологию, владеющие секретом, дипломанты конкурсов и т.п.

2.Высококвалифицированные работники, результаты труда которых составляют основной вклад в результаты деятельности предприятия.

3.Разработчики идей, лица, обладающие высоким уровнем стратегического и инновационного мышления.

4.Так называемая внутрифирменная управленческая «элита» (команда профессиональных менеджеров).

5.Лица, имеющие личные связи в инстанциях и способные существенным образом отстаивать интересы предприятия

ворганах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах массовой информации и т.д. и вообще влиять на ход экономической деятельности.

6.Конфликтующие личности, являющиеся причиной ухудшения морально-психологического климата и возникновения конфликтных ситуаций.

7.Лица, составляющие так называемый кадровый балласт предприятия, т.е. работники, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до требуемого уровня.

120