Бочкарева Управленческий анализ в отраслях 2013

•отсутствие регламентации анализа извне;

•комплексность анализа, одновременное изучение всех аспектов деятельности организации;

•интеграция учета, анализа, планирования и принятия решений;

•закрытость результатов анализа, планирования и принятия решений для сторонних пользователей;

•прогнозный характер и направленность на оценку деятель-

ности организации в будущем. Преимущества управленческого анализа:

•адаптирует информационную базу с целью ее приспособления к задачам и методам управления;

•дает возможность осуществлять многоуровневое выявление отклонений фактических издержек, доходов, финансовых результатов от нормативных (плановых, прогнозных) значений и влияющих на них факторов (причин отклонений);

•на основании отчетов об исполнении смет издержек и бюджетов позволяет оценить соответствие полученных результатов ранее поставленным целям;

•позволяет проводить анализ безубыточности различными методами;

•дает возможность выявить отраслевые особенности и их взаимосвязь с факторами и условиями внешней и внутренней макро- и микробизнес-среды.

Основными пользователями данных управленческого анализа являются менеджеры организаций, которые используют полученные аналитические результаты для экономического обоснования разрабатываемых направлений улучшения бизнес-деятельности и принимаемых управленческих решений.

Для целей управления управленческий анализ выступает в качестве посредника между информационной базой и менеджментом и является одним из основных инструментов менеджера на этапе экономического обоснования принимаемого решения.

11

1.2.Взаимосвязь процессов принятия управленческого решения и управленческого анализа

Анализ является одной из основных функций управленческого цикла любой организации. Именно на результатах анализа различных аспектов деятельности предприятия должны базироваться управленческие решения, принимаемые менеджментом. Совокупность выполняемых работ в рамках проведения анализа достаточно обширна:

•сбор информации;

•обработка;

•классификация;

•систематизация;

•хранение;

•анализ в целях управления.

Осознанный выбор образа мысли или действия в тех или иных обстоятельствах – вот что должно представлять собой управленческое решение. Осознанность процессу выбора одной

из двух и более альтернатив придает использование результатов анализа прошлого, текущей деятельности и на перспективу, которая представляет собой последствия внедрения в практику того или

иного сценария достижения поставленных перед бизнесом целей. Таким образом, управленческое решение – это результат управленческого анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели управления.

«Проблема» в буквальном переводе с греческого означает преграду, трудность, задачу. Проблемная ситуация представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы и требуют перевода ее в новое состояние.

Анализ любой управленческой проблемы можно представить в виде следующей последовательности этапов:

•разбиение проблемы на множество отдельных частей (структурирование проблемы);

12

•выделение основных и второстепенных характеристик проблемы;

•выявление возможных взаимоотношений и взаимозависимостей между ними;

•распознание всей совокупности причин и следствий;

•определение закономерностей возникновения и существования проблемы;

•разработка рекомендаций к действиям.

В рамках реализации функции анализа специалист-аналитик должен стремиться конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большой объем имеющей отношение к проблеме информации.

Поскольку проблема как задача, требующая решения, является составным элементом управленческой ситуации, то ее можно структурировать на следующие элементы:

•предмет: характеризует возникшее противоречие, т.е. суть проблемы;

•объект: позволяет определить очаг – место возникновения проблемы;

•субъект – это тот, кто связан с проблемой, ее социальный, интеллектуальный элемент;

•связи: характеризуют как структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами; позволяют выявить как причину, так и следствие анализируемой проблемы;

•цель решения проблемы.

Классифицировать управленческие проблемы можно следующим образом:

1.В зависимости от степени определенности их элементов:

•проблемы с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами: обеспечивают при своем решении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом (т.е. на основе накопленного опыта или на основе анализа предшествующего состояния системы). В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком

13

широко и, в основном, характерна для тактических ситуаций;

•проблемы с частично (на 40—80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами, которые наиболее часто встречаются на практике и связаны, как правило, с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем используются все имеющиеся управленческие методы в разных сочетаниях;

•проблемы с неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90% неуправляемых параметров) параметрами, родившимися из революционных преобразований в технике, технологии, управлении. Как правило, у менеджмента не может быть алгоритмов выхода из подобных ситуаций.

2.По источникам их возникновения:

•проблемы функционирования связаны с тем, что фактические результаты деятельности не достигают требуемого уровня;

•проблемы развития означают расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были постав-

лены перед бизнесом.

Главным характеризующим признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления.

Системный подход в менеджменте предлагает аналитически выявлять структурные процессы, которые возникают вновь и вновь.

Каждую проблемную ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Эти элементы бывают переменными и постоянными.

Очень важно быстро и четко выделять наиболее существенные

элементы ситуации, среди которых:

•состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за прошлый период);

•потенциал кадров, производительность труда;

•состояние материально-технической базы, возможности ее совершенствования;

•цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;

14

•соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления;

•масштабы оперативного простора по принятию управленческих решений;

•основные факторы регулирования (поведение, организация);

•временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи;

•условия окружающей среды и качество отношений с ней;

•внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;

•материальные, моральные стимулы и их эффективность;

•работоспособность менеджеров;

•положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции.

В результате анализа любой управленческой проблемы появля-

ются «типичные структуры», «архетипы систем» и т.д. Они представляют собой ключ к умению опознать реально возникающие проблемные ситуации, так как большинство управленческих си-

туаций достаточно универсально.

Архетип — это формализованные и многократно используемые или возникающие модели управленческих проблем. В процессе анализа проблемных ситуаций накапливается опыт, осознаются закономерности их возникновения, формируются архетипы ситуаций, которые впоследствии применяются на практике. В условиях динамично изменяющейся рыночной обстановки «архетипное» видение проблем становится незаменимым средством менеджера для того, чтобы укладываться в минимальное для решения проблем время [4].

Формирование системных архетипов помогает менеджерам эффективно и удобно решать проблемы структуризации, систематизации и накопления знаний и умений. Замечательные свойства архетипов заключаются не только в том, что они позволяют концентрировать сложный управленческий опыт, но и в том, что позволя-

15

ют менеджерам при разрешении проблемных ситуаций применять знания смежных дисциплин: психологии, математики, экологии, физики, антропологии, генетики, социологии и т.д.

Очевидно, что дешевле периодически проводить комплексную диагностику организации и отдельных ее составляющих (подразделений, направлений деятельности, отдельных сотрудников, проектов, ресурсов), чем запустить проблемы, придав им хронический характер. Выявленные на ранней стадии проблемы, чаще всего, не требуют значительных усилий для своего решения. Запущенные же проблемы могут поставить под угрозу само существование органи-

зации.

При моделировании процесса принятия решения надо иметь четкое представление о следующих базисных элементах таких моделей [22]:

•ситуация принятия решений;

•время для принятия решений;

•ресурсы, которыми располагает организация;

•ресурсы, необходимые для реализации решения;

•система факторов бизнес-среды: управляемые, неуправляемые, условно-управляемые;

•альтернативные варианты решения;

•система ключевых критериев для оценки результатов принимаемых решений.

Моделирование процесса принятия управленческих решений позволяет на основе результатов экономического анализа сделать существенный шаг в сторону количественных оценок принимаемых решений – прогнозирования последствий внедрения в практику альтернативных сценариев развития бизнеса.

Для целей экономического анализа представляют интерес следующие элементы процесса управления:

•аспекты управленческих решений;

•методы разработки решений;

•модели принятия решений.

Качественная разработка управленческих решений требует соответствующей их классификации. Наиболее важной классифика-

16

цией на стадии разработки является выделение следующих категорий:

•стратегические управленческие решения: связаны с достижением генеральных целей и ориентированы на достаточно длительную перспективу, находятся в компетенции топ-менеджеров компании;

•тактические: детализируют стратегические цели в среднесрочном периоде и трансформируют их в частные задачи;

•оперативные: направлены на решение первоочередных задач в текущей деятельности. Их принятие обусловливается изменением внешних и внутренних факторов бизнес-среды.

Реализация принимаемых решений нуждается в контроле, цель которого состоит в том, чтобы определить, насколько хорошо выполняется план и где необходимо внести коррективы или приме-

нить регулирующие меры. Иначе можно сказать, что цель управленческого контроля – это фиксирование состояния объекта

управления в определенный момент времени для принятия реше-

ний по его регулированию.

В функции контроля входят:

•выявление отклонений полученных результатов от запланированных и анализ их причин;

•выявление возможных тенденций развития деятельности организации;

•разработка альтернативных вариантов достижения наме-

ченных целей и оценка их эффективности.

Информационной базой для осуществления контроля служат:

•разработанная в организации стандартная система управленческой отчетности для структурных подразделений и организации в целом;

•результаты экономического анализа отчетности в виде рассчитанных показателей, характеризующих результаты фи- нансово-хозяйственной деятельности организации и ее экономический потенциал;

17

Одним из условий принятия качественных управленческих решений является использование результатов управленческого анализа внутренней бизнес-среды.

Управленческий анализ представляет собой совокупность трех видов внутреннего анализа — ретроспективного, оперативного и

перспективного, каждому из которых свойственно решение собст-

венных задач [9].

Ретроспективный и оперативный анализы активно использо-

вались отечественными предприятиями в условиях плановой экономики. Необходимость применения перспективного анализа

возникла с переходом российских организаций на рыночные условия хозяйствования. Прерогативой перспективного управленче-

ского анализа является поиск ответа на вопрос: «Что будет, если?»

Задачи оперативного анализа состоят в том, чтобы, получая ежедневно сведения о хозяйственных процессах, о движении тех или иных материальных ценностей и немедленно подвергая все эти данные аналитической обработке, выявлять наиболее существенные отклонения от запланированных размеров, давать им оценку с точки зрения влияния на ожидаемое выполнение плановых и директивных заданий. Важнейшая особенность оперативного анализа

– оценка результатов деятельности отдельных подразделений и

предприятия в целом в короткие промежутки времени.

Эффективность проведения управленческого анализа во многом зависит от того, насколько управленческий учет адаптирован к реальным потребностям организации. Задача постановки управленческого учета в организации поддается решению лишь в том случае, когда четко сформулированы управленческие потреб-

ности организации.

Объектом анализа, как правило, является сегмент бизнеса,

предметом – его прошлая, текущая и будущая деятельность, информационной базой — данные, собранные в системе бухгалтер-

ского управленческого учета, в т.ч. данные, аккумулированные в других блоках управленческого учета — сегментарном учете, планировании и внутренней отчетности. Наличие такой информации позволяет оценить степень использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, строить краткосрочные прогнозы динамики затрат при различных объемах производства.

18

Основной информационной единицей управленческого учета, выделяемой для получения отчетной и прогнозной информации, является сегмент. Следовательно, выбранный организацией подход к сегментации бизнеса скажется на том, насколько качественной и пригодной для целей управления окажется информация,

собранная в системе управленческого анализа.

Сегментация бизнеса, прежде всего, должна создать предпосылки для реализации в системе управления организацией двух важнейших функций — планово-аналитической и контрольномотивационной. Это требует позиционирования отдельных слагаемых предпринимательской деятельности в качестве информаци-

онных и организационных сегментов бизнеса.

Информационные сегменты отличаются чрезвычайным разнообразием, их природа определяется отраслевыми и индивидуальными особенностями, а также стратегией организации, например:

•переделы могут стать информационными сегментами в отраслях с поточным производством (например, в текстильной промышленности – это ткачество, прядение, отделка; в металлургическом производстве — производство чугуна, стали, проката и т.д.);

•заказы могут выступать в роли информационных сегментов на промышленных предприятиях с серийным производством (в полиграфической, обувной, швейной промышленности и т.д.), в строительстве, научно-исследовательских организациях;

•отдельные проекты являются информационными сегментами для проектных учреждений;

•отдельные виды деятельности – для предприятий сферы услуг (например, в аудиторской компании восстановление бухгалтерского учета может рассматриваться как вид деятельности 1, проведение аудиторских проверок — как вид деятельности 2, оказание консалтинговых услуг — как вид деятельности 3 и т.д.);

•отдельные виды продукции, предназначенные различным классам покупателей, – для предприятий, осуществляющий выпуск товаров народного потребления;

19

•каналы реализации – для предприятий торговли (например:

оптовая, розничная торговля и дистрибьюторская сеть) и т.д.

Организация может одновременно использовать несколько из названных подходов, осуществляя сегментацию в различных комбинациях. Например, один и тот же бизнес может сегментироваться по заказам, группам покупателей и каналам реализации, по видам деятельности, классу покупателей и рынкам сбыта.

Деление предпринимательской деятельности на информационные сегменты позволяет:

•организовать процесс бюджетирования;

•осуществить контроль за ходом выполнения плана каждым информационным сегментом;

•проанализировать возникшие отклонения, т.е. реализовать

планово-аналитическую функцию управления.

Другая его функция — контрольно-мотивационная — исполняется посредством выделения организационных сегментов при

сегментации организации по центрам ответственности (издержек, доходов, прибыли, инвестиций). Этот принцип сегментации базируется на следующем положении: каждую структурную единицу предприятия обременяют только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует. Структуризация бизнеса на центры ответственности является типовой для всех организаций независимо от их отраслевой принадлежности, размеров

и организационной формы.

Таким образом, в любой предпринимательской деятельности сегмент может позиционироваться, по крайней мере, по двум признакам – информационному и организационному. Здесь

также возможны их различные комбинации, например:

•филиал заочного вуза может одновременно рассматриваться по информационному признаку как географический сегмент и по организационному — как центр прибыли или инвестиций;

•ткацкий передел, являющийся информационным сегментом текстильного предприятия, с учетом организационного аспекта может позиционироваться как центр затрат;

20