2.3. Анализ конкурентоспособности продукции промышленного предприятия
Анализ конкурентоспособности продукции проведем на базе нескольких предприятий г. Воронежа: ОАО завод «Водмашоборудование», ООО «Техводстрой - В», ООО завод «Красная звезда». Данные предприятия специализируются на производстве продукции для сферы жилищно – коммунального хозяйства и водоканалов.
В качестве отраслевого рынка был выбран рынок противопожарного оборудования. В качестве продукции для оценки был рассмотрен подземный пожарный гидрант.
Производство пожарных гидрантов относится к отрасли коммунального машиностроения. Выбор данного вида продукции обусловлен необходимостью совершенствования существующей системы противопожарной защиты в связи со значительными материальными потерями, которые получает народное хозяйство в результате материального ущерба, наносимого пожарами.
Чертеж подземного пожарного гидранта приведен в Приложении А (рисунок 1).
Осуществим анализ конкурентоспособности продукции «пожарный гидрант» поэтапно в соответствии с методикой, предложенной в параграфе 2.1 настоящего исследования.
1 ЭТАП анализа – «Определение цели и задач анализа конкурентоспособности продукции».
Целью анализа конкурентоспособности продукции «пожарный гидрант» является получение достаточного количества ключевых параметров, позволяющих наиболее точно отразить уровень конкурентоспособности продукции, состояние факторов, оказывающих на нее влияние, а также определение основных направлений совершенствования конкурентоспособности продукции.
Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд задач:
- выявить основные факторы внешнего формирования, оказывающие влияние на уровень конкурентоспособности продукции и определить их влияние;
- определить состав ключевых параметров для оценки уровня конкурентоспособности пожарного гидранта;
- оценить уровень конкурентоспособности продукции по выбранным параметрам;
- выявить факторы внутреннего формирования, оказывающие влияние на уровень конкурентоспособности пожарного гидранта, определить их значение;
- определить основные направления повышения уровня конкурентоспособности пожарного гидранта.
2 ЭТАП анализа - «Конкурентный анализ».
Объектом исследования выбрано производство подземных пожарных гидрантов. Пожарный гидрант представляет собой определенной устройство, которое предназначено для забора воды из водопроводной сети с целью осуществления тушения пожаров и проведения мелиорации. Подземный гидрант устанавливают в водопроводную сеть на специальной пожарной подставке для забора воды с помощью пожарных колонок. Сферой применения гидрантов является система жилищно-коммунального хозяйства.
Впервые пожарные гидранты появились в России в конце 19 века. Они были установлены в водопроводах наиболее крупных городов, там, где функционировали современные магистральные водопроводные сети. Первый городской водопровод в Москве был запущен в 1805 г. В ряде других городов водопроводы появились позднее: в Калуге - в 1807 г., в Нижнем Новгороде - в 1848 г., в Петербурге - в 1861 г. Довольно продолжительное время городские водопроводы не могли оказать существенного влияния на борьбу с пожарами, в связи с тем, что не существовало возможности для использования воды непосредственно из городской водопроводной сети. Решение данной проблемы в 80-х годах XIX века было предложено предложил русским инженером и общественным деятелем Н.П. Зиминым. Им были определены необходимые размеры водопроводных труб, разработаны разнообразные типы пожарных кранов, задвижек, колодцев. Именно Зимину и принадлежит изобретение пожарного гидранта. Разработки Н.П. Зимина послужили необходимым условием для повышения эффективности процесса пожаротушения. Его работы не устарели и на современном этапе. За 120 лет в производстве пожарных гидрантов произошли незначительные изменения – за счет использования более современных материалов они стали на порядок легче и надежнее в работе, более долговечны, однако, система подачи воды в гидрант осталась неизменной.
На сегодняшний день строительство заводов, новых промышленных предприятий требует создания эффективных систем пожарной безопасности. Это способствует росту спроса на противопожарное оборудование, что в свою очередь приводит к увеличению числа предприятий на целевом рынке. Исходя из вышеизложенного, этап жизненного цикла рассматриваемого рынка можно охарактеризовать как «рост».
Что касается структуры рынка, то здесь в основном преобладают мелкие и средние предприятия.
Представим характеристику каждой конкурентной силы применительно к рассматриваемому рынку..
Способность поставщиков торговаться.
Для ОАО «Водмашоборудование» угрозы минимальны. Предприятие поддерживает устойчивые партнерские отношения. По некоторым поставляемым ресурсам поставщики готовы предоставлять скидку. Что касается двух других объектов исследования - ООО «Техводстрой - В», ООО завод «Красная звезда», то их отношения с поставщиками не настолько хорошо налажены. Иногда возможны сбои поставок сырья, это во многом может объясняться отсутствием устойчивых связей с поставщиками.
Способность покупателей торговаться.
Потребителями противопожарного оборудования выступают промышленные и не промышленные предприятия и организации, МЧС России.
Рост спроса на противопожарное оборудование в последние годы обусловлен возросшим уровнем пожаров, наносящих огромный ущерб народному хозяйству.
Для потребителей противопожарного оборудования имеет значение не только цена приобретаемой продукции, но прежде всего качество (особое значение имеет такой показатель как безотказность работы). Достаточно высокая требовательность со стороны спроса приводит к улучшению конкурентной структуры рынка.
По мнению М. Портера, при оценке способности покупателей торговаться, необходимо учитывать и торговых посредников [81, 82]. Авторы настоящего исследования разделяют данную точку зрения. Не смотря на то, что у нас в стране пока не проявляется сильная консолидация каналов сбыта противопожарной продукции, характерная для большинства развитых стран мира и повышающая воздействие посредников на рынок, влияние торговых посредников на структуру рынка довольно ощутимо.
Угроза появления товаров – заменителей.
На сегодняшний день в продаже уже появились пожарные гидранты, изготовленные из полиэтиленового материала. Со стороны товаров – заменителей прямую угрозу пожарным гидрантам из стали и чугуна могут составлять не так давно появившиеся на рынке гидранты, изготовленные из полиэтиленового материала, имеющие некоторые преимущества:
- вес до 25 кг, что позволяет осуществлять установку оборудование вручную;
- цельнолитой пластиковый корпус, являющийся надёжной защитой от коррозии. Все наружные металлические части покрыты эпоксидным слоем;
- двойная запорная система исключает возможность случайной протечки воды;
- возможность установления полиэтиленовых гидрантов на водопроводы из различных материалов;
- полиэтиленовые гидранты проверяют на исправность один раз в два года, а стальные и чугунные - два раза в год – весной и осенью.
Соперничество между имеющимися конкурентами.
На рынке г. Воронежа пожарные гидранты представляет ряд предприятий, непосредственно производящих указанную продукцию - ОАО завод «Водмашоборудование», ООО «Техводстрой - В», ООО завод «Красная звезда». Доля предприятий на рынке противопожарного оборудования представлена на рис. 2.10.
Рис. 2.10. Доля предприятий на рынке противопожарного оборудования
Угроза появления новых конкурентов.
Рынок противопожарного оборудования постепенно растет, что вызвано необходимостью применения современных надежных средств противопожарной защиты и тушения пожаров. Однако вход на рынок затруднен необходимостью лицензирования.
Немаловажным для этой сферы деятельности является такой фактор, как репутация. У хорошо зарекомендовавших себя предприятий гораздо больше шансов расширить свою клиентскую базу за счет рекомендаций предыдущих клиентов, чем у предприятий - новичков. Для входа на рассматриваемый рынок предприятию – новичку потребуются довольно серьезные финансовые вливания в рекламу в специализированных журналах, организацию выставок, стажировку персонала.
Что касается источников возникновения новых предприятий на рассматриваемом рынке, то в силу достаточной степени привлекательности данной отрасли существует значительная вероятность формирования новых предприятий.
В целом же можно сказать, что рассматриваемая конкурентная сила благотворно влияет на потенциал прибыльности и степень привлекательности рассматриваемого рынка.
Следующим направлением конкурентного анализа является оценка уровня интенсивности конкуренции на рынке.
Произведя расчет показателей для оценки уровня интенсивности конкуренции по формулам, представленным в табл. 2.3, мы получили следующие их значения:
Четырехдольный показатель концентрации.
Базовый период (2014 г):
CR4 = 0,735
Поскольку пороговое значение данного показателя 0,75, данный рынок имеет невысокую интенсивность конкуренции.
Отчетный период (2015 г.):
CR4 = 0,727
В отчетном периоде рынок также имеет невысокую интенсивность конкуренции, хотя ситуация улучшилась.
Индекс Херфиндаля – Хиршмана.
Базовый период:
IHH = 0,172
Отчетный период:
IHH = 0,154
Если расчетное значение превышает пороговое 0,18, то делается вывод об очень низкой интенсивности конкуренции на рынке. В нашем случае в отчетном периоде интенсивность конкуренции возросла.
Коэффициент относительной концентрации рынка.
В качестве крупнейших предприятий в нашем случае следует рассматривать четыре предприятия: ООО «Омсклитпром», РУП Гомельский завод «Коммунальник», ОАО завод «Водмашоборудование», ООО «Коркинский механический завод».
Доля продаж крупнейших предприятий отрасли в базовом периоде составила:
78,38
%
В отчетном периоде:
75,34 %
Коэффициент относительной концентрации рынка составил:
базовый период:
К = 1,53
отчетный период:
К = 1,58
Поскольку коэффициент концентрации превышает 1, то можно говорить о том, что рынок является в достаточной степени конкурентным и в базовом и в отчетном периодах.
Коэффициент энтропии.
Базовый период:
Е = 1,157
Отчетный период:
Е = 1,172
Чем больше Е, тем больше экономическая неопределенность и ниже уровень концентрации предприятия – продавцов на рассматриваемом рынке. В нашем случае уровень концентрации в отчетном периоде по сравнению с базовым снизился, что можно оценить положительно. В целом же, коэффициент энтропии и в базовом и в отчетном периоде имеет относительно низкие значения, что говорит о достаточно высокой концентрации рынка противопожарного оборудования.
Конкурентная карта рынка противопожарного оборудования представлена в табл. 2.5.
Таблица 2.5
Конкурентная карта рынка
Классификация по темпу роста рыночной доли, Т |
Классификация по рыночной доле предприятия, Р |
|||
I. Лидеры 16,8 – 23,8 |
II. Сильная конкурент- ная позиция 8,2 – 16,7 |
III. Слабая конкурентная позиция 2,5 – 8,1 |
IV. Аутсай- деры 1,25 – 2,4 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
I. Стремитель-ное улучшение конкурентной |
|
|
|
8,9 |
Окончание табл. 2.5
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
позиции 160,5 – 198,5 |
|
|
|
|
II.Улучшение конкурентной позиции 122,7 – 160,4 |
1,2,3 |
|
6,7 |
10 |
III.Ухудшение конкурентной позиции 97,2 – 122,6 |
4 |
5 |
|
|
IV.Стремитель-ное ухудшение конкурентной позиции 75,2 – 97,1 |
|
|
|
|
Из представленной карты рынка противопожарного оборудования видно, что предприятия – лидеры на рынке значительно превосходят другие предприятия по уровню рыночной доли, однако предприятия – аутсайдеры достаточно быстро набирают свои позиции, что может вызывать значительные опасения со стороны лидеров.
3ЭТАП анализа – «Оценка конкурентоспособности продукции».
Осуществим оценку конкурентоспособности продукции «подземный пожарный гидрант» с помощью применения метода «смещенный идеал». В качестве объектов для оценки будет выступать следующая продукция: пожарный гидрант П30 (ОАО завод «Водмашоборудование»), пожарный гидрант ГП-0,5 (ООО завод «Красная звезда»), пожарный гидрант Н-0,5 (ООО «Техводстрой - В»), пожарный гидрант EXPO GOST (фирма KRAMMER (Австрия)).
Значения основных показателей выбранных объектов оценки, а также значения «идеального» и «наихудшего» объектов представлены в табл. 2.6. Матрица парных сравнений критериев выбора приведена в табл. 2.7.
Таблица 2.6
Матрица значений альтернатив «идеального» и «наихудшего» объектов
Показатель |
Варианты продукции |
Идеальный объект |
Наихудший объект |
|||||||||
Y1 Гидрант Н-0,5 |
Y2 Гидрант ГП-05 |
Y3 Гидрант П30 |
Y4 EXPO GOST |
Y+ |
Y– |
|||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
||||||
Показатели качества продукции |
||||||||||||
1 101 . Высота гидранта,м (k1) |
0,5 |
0,5 |
0,5 |
0,5 |
0,5 |
0,5 |
||||||
2. Масса изделия, кг. (k2) |
45 |
42 |
48,2 |
45 |
42 |
48,2 |
||||||
3. Вероятность безотказ-ной работы за 200 циклов, % (k3) |
99,5 |
99,5 |
99,7 |
99,9 |
99,9 |
99,5 |
||||||
4. Срок службы, лет. (k4) |
50 |
20 |
50 |
50 |
50 |
20 |
||||||
5. Гарантийный срок эксплуатации, лет (k5) |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
10 |
||||||
6. Число оборотов штанги до полного открывания клапана, количество оборотов (k6) |
15 |
15 |
12 |
12 |
12 |
15 |
||||||
Экономические показатели |
||||||||||||
7.Цена приобретения, руб. (k7) |
5588 |
5 690 |
5676 |
5720 |
5588 |
5720 |
||||||
Окончание табл.2.6
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Маркетинговые показатели |
|||||||
8.Известность и привлекательность торговой марки производителя, балл (k8) |
1 |
1 |
3 |
4 |
4 |
1 |
|
Показатели уровня сервиса |
|
||||||
9.Уровень предпродажного обслуживания, балл (k9) |
3 |
2 |
4 |
4 |
4 |
2 |
|
1 102 0.Уровень послепродажного обслуживания, балл (k10) |
0 |
4 |
4 |
5 |
5 |
0 |
|
Время выполнения заказа |
|||||||
11.Время оформления заказа, дни(k11) |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
|
12.Время непосредственного процесса производства, дни(k12) |
15 |
15 |
15 |
10 |
10 |
15 |
|
13.Время доставки продукции до потребителя, дни(k13) |
7 |
7 |
5 |
3 |
3 |
7 |
|
Таблица 2.7
Матрица парных сравнений критериев выбора
Критерии выбора |
Критерии выбора |
|||||||||||||||
k1 |
k2 |
k3 |
k4 |
k5 |
k6 |
k7 |
k8 |
k9 |
k10 |
k11 |
k12 |
k13 |
k14 |
сумма баллов |
относит. важность |
|
k1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
6 |
0,048 |
k 103 2 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
8 |
0,064 |
k3 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
10 |
0,08 |
k4 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
11 |
0,088 |
k5 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
11 |
0,088 |
k6 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
3 |
0,024 |
Окончание табл.2.7
k7 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
11 |
0,088 |
k8 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
11 |
0,088 |
k9 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
8 |
0,064 |
k 104 10 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
8 |
0,064 |
k11 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
8 |
0,064 |
k12 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
10 |
0,08 |
k13 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
10 |
0,08 |
k14 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
10 |
0,08 |
Итого: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
125 |
1 |
Критерии выбора были определены на основе опроса экспертной группы, в состав которой вошли специалисты анализируемых предприятий.
Ранжированный список критериев представлен в табл. 2.8.
Таблица 2.8
Ранжированный список критериев
Критерий выбора |
Относительная важность, β |
k4 |
0,088 |
k5 |
0,088 |
k7 |
0,088 |
k8 |
0,088 |
k3 |
0,08 |
k12 |
0,08 |
k13 |
0,08 |
k14 |
0,08 |
k2 |
0,064 |
k9 |
0,064 |
k10 |
0,064 |
k11 |
0,064 |
k1 |
0,048 |
k6 |
0,024 |
Ранжирование критериев по рассчитанным значениям важности будет иметь следующий вид:
k4
»
k5
»
k7»
k8
k3»
k12
»
k13
»
k14
k2
»
k9
»
k10
»
k11
k1
k6
Максимальное значение метрики L говорит о наибольшем приближении объекта оценки к «идеальному» объекту (т.е о наибольшей удаленности от «наихудшей» продукции ).
Метрика расстояний для коэффициента концентрации р для объектов оценки представлена в табл. 2.9.
Таблица 2.9
Метрика расстояний для объектов оценки
Коэффициент концентрации |
Значения меры расстояния |
|||
Y1 |
Y2 |
Y3 |
Y4 |
|
p |
0,66 |
0,36 |
0,73 |
0,92 |
На основании полученных мер близости мы можем сформировать расстояния предпочтения, ранжированные по метрике в соответствии с коэффициентом концентрации.
На основании полученных значений расстояний сформулируем предпочтения вариантов:
р =1: Y4 Y3 Y1 Y2
р =2: Y4 Y3 Y1 Y2
р =4: Y4 Y3 Y1 Y2.
В качестве наихудших решений выступают те, которые доминируются, т.е. для нашей ситуации это объекты Y3, Y2, Y1, которые являются наименее предпочтительными для всех используемых метрик. Исключим их из последующего рассмотрения и получим сокращенное множество альтернатив, состоящее в нашем случае из одной альтернативы Y4. Таким образом, в качестве оптимального варианта выбираем продукцию «пожарный гидрант» EXPOGOST . Исходя из проведенных расчетов можно сделать обобщающий вывод, что пожарные гидранты EXPOGOST фирмы «KRAMMER» являются наиболее конкурентоспособными.
4 ЭТАП анализа – «Оценка внутренних факторов, оказывающих влияние на уровень конкурентоспособности продукции».
Поскольку на третьем этапе анализа было выявлено, что продукция отечественных предприятий отстает по уровню конкурентоспособности от зарубежного аналога, необходимым является осуществление оценки внутренних факторов, оказывающих влияние на уровень конкурентоспособности продукции.
Результаты расчетов комплексных показателей, характеризующих внутренние факторы предприятия, оказывающие влияние на конкурентоспособность продукции, представлены в табл. 2.10.
Рассчитанные комплексные показатели имеют невысокие значения, что говорит о том, что на исследуемых предприятиях имеется ряд проблем, приводящих к снижению уровня конкурентоспособности производимой продукции.
Таблица 2.10
Значения комплексных показателей, характеризующих внутренние факторы предприятия, оказывающие влияние на конкурентоспособность продукции
Показатели |
ОАО завод «Водмашоборудование» |
ООО завод «Красная звезда») |
ООО «Техводстрой - В» |
||||
2014г |
2015г |
2014г |
2015г |
2014г |
2015г |
||
Комплексный показатель уровня организации производства и труда |
0,71 |
0,72 |
0,7 |
0,7 |
0,66 |
0,67 |
|
Комплексный показатель качества процессов |
0,73 |
0,74 |
0,76 |
0,76 |
0,7 |
0,71 |
|
Комплексный показатель уровня производственных и технологических возможностей |
0,58 |
0,62 |
0,52 |
0,53 |
0,56 |
0,56 |
|
Комплексный показатель уровня организации маркетинга |
0,78 |
0,8 |
0,6 |
0,6 |
0,65 |
0,63 |
|
Комплексный показатель уровня квалификации и компетентности персонала |
0,78 |
0,76 |
0,7 |
0,72 |
0,72 |
0,72 |
|
Комплексный показатель уровня организации информационного обеспечения |
0,71 |
0,73 |
0,68 |
0,68 |
0,7 |
0,71 |
|
5 ЭТАП анализа – «Обобщение результатов анализа и определение приоритетных направлений повышения конкурентоспособности продукции»
В результате проведенного анализа было выявлено, что продукция отечественных производителей уступает по уровню конкурентоспособности аналогичной продукции иностранного производителя. Также, в результате анализа показателей, отражающих влияние на уровень конкурентоспособности продукции внутренних факторов, было определено, что указанные показатели имеют невысокие значения, что в свою очередь говорит о том, что на исследуемых предприятиях имеется ряд проблем, отрицательным образом влияющих на уровень конкурентоспособности продукции.
Организация производства на исследуемых предприятиях обусловлена в основном мелкосерийным типом производства. Проанализировав работу предприятий, следует отметить, что значительную часть потерь рабочего времени составляют целосменные простои, основными причинами которых являются неисправность оборудования и невыход рабочих. Простои оборудования вследствие неисправностей и аварийных ситуаций часто связаны с использованием устаревшего оборудования. Отрицательно сказывается на уровне конкурентоспособности длительный производственный цикл.
Производственно–техническая база исследуемых предприятий устарела. Средний возраст оборудования - свыше 15 лет. Изменение технологии происходит более быстрыми темпами, однако реализация новых технологий требует современной техники. Частичное обновление парка оборудования может обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции только на внутреннем рынке и только на краткосрочную перспективу. Также для предприятий характерен недостаточный уровень автоматизации управления и не высокий уровень развития информационных технологий - потоки информации не всегда централизованы, плохо организовано накопление и хранение информации, информация зачастую дублируется, часть информации передается на бумажных носителях.
Финансовое состояние исследуемых предприятий можно охарактеризовать как неустойчивое. Общей проблемой для рассмотренных предприятий является недостаточная обеспеченность оборотными средствами. Среди основных причин такого состояния можно выделить следующие: инфляция, нестабильное экономическое состояние в стране, нестабильность законодательной базы, определенные сложности со сбытом и снабжением, неэффективное управление оборотными средствами, невысокая деловая активность, ликвидность и прибыльность.
В итоге, все вышеперечисленные факторы отрицательным образом сказываются на уровне конкурентоспособности выпускаемой продукции, приводя к увеличению времени выполнения заказа, увеличению затрат, связанных с потерями, снижению уровня качества.
Проведенный нами анализ позволяет сделать вывод о том, что на рассматриваемых предприятиях управление конкурентоспособностью продукции не сориентировано на повышение её уровня. Не выполняются такие функции, как анализ, оперативное и стратегическое планирование конкурентоспособности, не разрабатываются мероприятия, направленные на повышение уровня конкурентоспособности продукции.
На предприятиях, подвергшихся исследованию, мероприятия в области управления конкурентоспособностью продукции в некоторой степени направлены на поддержание конкурентоспособности продукции на удовлетворительном уровне, но никак не способствуют её повышению.
В связи с этим, результаты исследования позволяют нам сделать вывод о необходимости выбора приоритетных направлений повышения конкурентоспособности продукции, способных сориентировать деятельность промышленного предприятия на обеспечение повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.
Для определения приоритетных направлений повышения конкурентоспособности продукции промышленного предприятия следует применить метод анализа иерархий, реализованный с помощью прикладного программного продукта PrimaExcel. Иерархическая модель определения значимости критериев оценки направлений повышения конкурентоспособности продукции промышленного предприятия, разработанная с помошью метода анализа иерархий представлена на рис. 2.11.
Результаты реализации метода анализа иерархий приведены в табл. 2.11 – 2.22.
110
Р
ис. 2.11. Иерархическая модель определения значимости критериев оценки направлений повышения конкурентоспособности продукции промышленного предприятия
Таблица 2.11
Матрица попарных сравнений критериев выбора направлений
повышения конкурентоспособности продукции
Полезность |
|
|
|
|
|
||
|
Качество |
Затраты |
Сервис |
Время вып. заказа |
|||
Качество |
1 |
3 |
3 |
4 |
|
||
Затраты |
|
1 |
3 |
1/2 |
|
||
Сервис |
|
|
1 |
1/2 |
|
||
Время вып. заказа |
|
|
|
1 |
|
||
111 |
|
|
|
|
|
||
РАСЧЕТ ПАРАМЕТРОВ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ |
|||||||
|
|
|
|
|
|
||
МАТРИЦА ОЦЕНОК ПОПАРНОГО СРАВНЕНИЯ |
|||||||
Оценки |
|
|
|
Вектор приоритетов |
|||
1 |
3 |
3 |
4 |
P(1) = |
0,511086 |
||
1/3 |
1 |
3 |
1/2 |
P(2) = |
0,177422 |
||
1/3 |
1/3 |
1 |
1/2 |
P(3) = |
0,10196 |
||
1/4 |
2 |
2 |
1 |
P(4) = |
0,209531 |
||
max собственное значение L= |
4,277426 |
|
|
||||
индекс согласованности = |
0,092475 |
|
|
||||
о тношение согласованности = |
0,10275 |
|
|
||||
Таблица 2.12
Матрица попарных сравнений альтернативных направлений
повышения конкурентоспособности продукции по критерию «Качество»
Качество |
Сырьё |
Производство |
Персонал |
Организация |
|
Сырьё |
1 |
1/3 |
1/5 |
1/7 |
|
Производство |
|
1 |
1/3 |
1/3 |
|
Персонал |
|
|
1 |
1/3 |
|
Организация |
|
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
112 РАСЧЕТ ПАРАМЕТРОВ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ |
|||||
|
|
|
|
|
|
МАТРИЦА ОЦЕНОК ПОПАРНОГО СРАВНЕНИЯ |
|||||
Оценки |
|
|
|
Вектор приоритетов |
|
1 |
1/3 |
1/5 |
1/7 |
P(1) = |
0,056457 |
3 |
1 |
1/3 |
1/3 |
P(2) = |
0,13934 |
5 |
3 |
1 |
1/3 |
P(3) = |
0,278859 |
7 |
3 |
3 |
1 |
P(4) = |
0,525345 |
max собственное значение L= |
4,139683 |
|
|
||
индекс согласованности = |
0,046561 |
|
|
||
отношение согласованности = |
0,051735 |
|
|
||
Таблица 2.13
Матрица попарных сравнений альтернативных направлений
повышения конкурентоспособности продукции по критерию «Затраты»
Затраты |
Сырьё |
Производство |
Персонал |
Организация |
|
Сырьё |
1 |
2 |
3 |
3 |
|
Производство |
|
1 |
1/2 |
3 |
|
Персонал |
|
|
1 |
3 |
|
Организация |
|
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
РАСЧЕТ ПАРАМЕТРОВ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ |
|||||
113 |
|
|
|
|
|
МАТРИЦА ОЦЕНОК ПОПАРНОГО СРАВНЕНИЯ |
|||||
Оценки |
|
|
|
Вектор приоритетов |
|
1 |
2 |
3 |
3 |
P(1) = |
0,450872 |
1/2 |
1 |
1/2 |
3 |
P(2) = |
0,197775 |
1/3 |
2 |
1 |
3 |
P(3) = |
0,257427 |
1/3 |
1/3 |
1/3 |
1 |
P(4) = |
0,093926 |
max собственное значение L= |
4,215252 |
|
|
||
индекс согласованности = |
0,071751 |
|
|
||
отношение согласованности = |
0,079723 |
|
|
||
Таблица 2.14
Матрица попарных сравнений альтернативных направлений
повышения конкурентоспособности продукции по критерию «Уровень сервиса»
Сервис |
Сырьё |
Производство |
Персонал |
Организация |
|
Сырьё |
1 |
1/5 |
1/6 |
1/8 |
|
Производство |
|
1 |
3 |
1/3 |
|
Персонал |
|
|
1 |
1/3 |
|
Организация |
|
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
114 РАСЧЕТ ПАРАМЕТРОВ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ |
|||||
|
|
|
|
|
|
МАТРИЦА ОЦЕНОК ПОПАРНОГО СРАВНЕНИЯ |
|||||
Оценки |
|
|
|
Вектор приоритетов |
|
1 |
1/5 |
1/6 |
1/8 |
P(1) = |
0,045164 |
5 |
1 |
3 |
1/3 |
P(2) = |
0,274232 |
6 |
1/3 |
1 |
1/3 |
P(3) = |
0,164442 |
8 |
3 |
3 |
1 |
P(4) = |
0,516162 |
max собственное значение L= |
4,249837 |
|
|
||
индекс согласованности = |
0,083279 |
|
|
||
отношение согласованности = |
0,092532 |
|
|
||
Таблица 2.15
Матрица попарных сравнений альтернативных направлений
повышения конкурентоспособности продукции по критерию «Время выполнения заказа»
Время вып. заказа |
Сырьё |
Производство |
Персонал |
Организация |
|
Сырьё |
1 |
1/3 |
1/7 |
1/9 |
|
Производство |
|
1 |
2 |
1/3 |
|
Персонал |
|
|
1 |
1/5 |
|
Организация |
|
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
115 РАСЧЕТ ПАРАМЕТРОВ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ |
|||||
|
|
|
|
|
|
МАТРИЦА ОЦЕНОК ПОПАРНОГО СРАВНЕНИЯ |
|||||
Оценки |
|
|
|
Вектор приоритетов |
|
1 |
1/3 |
1/7 |
1/9 |
P(1) = |
0,047873 |
3 |
1 |
2 |
1/3 |
P(2) = |
0,205677 |
7 |
1/2 |
1 |
1/5 |
P(3) = |
0,168911 |
9 |
3 |
5 |
1 |
P(4) = |
0,577539 |
max собственное значение L= |
4,276669 |
|
|
||
индекс согласованности = |
0,092223 |
|
|
||
отношение согласованности = |
0,10247 |
|
|
||
Таблица 2.16
Матрица попарных сравнений параметров фактора «Сырье»,
влияющих на конкурентоспособность продукции
Сырьё |
Качество |
Цена |
Поставщики |
Трансп. расх. |
Время поставки |
Хранение |
|
Качество |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
|
Цена |
|
1 |
2 |
1/3 |
1/3 |
2 |
|
Поставщики |
|
|
1 |
1/3 |
1/3 |
1/3 |
|
Трансп.расх. |
|
|
|
1 |
2 |
3 |
|
Время поставки |
|
|
|
|
1 |
2 |
|
Хранение |
|
|
|
|
|
1 |
|
116 РАСЧЕТ ПАРАМЕТРОВ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ |
|||||||
МАТРИЦА ОЦЕНОК ПОПАРНОГО СРАВНЕНИЯ |
|||||||
Оценки |
|
|
|
|
|
Вектор приоритетов |
|
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
P(1) = |
0,355003 |
1/3 |
1 |
2 |
1/3 |
1/3 |
2 |
P(2)= |
0,101952 |
1/3 |
1/2 |
1 |
1/3 |
1/3 |
1/3 |
P(3) = |
0,060566 |
1/3 |
3 |
3 |
1 |
2 |
3 |
P(4) = |
0,223349 |
1/3 |
3 |
3 |
1/2 |
1 |
2 |
P(5) = |
0,165864 |
1/3 |
1/2 |
3 |
1/3 |
1/2 |
1 |
P(6) = |
0,093265 |
max собственное значение L= |
6,45 |
|
|
|
|
||
индекс согласованности = |
0,09 |
|
|
|
|
||
отношение согласованности = |
0 ,07 |
|
|
|
|
||
Таблица 2.17
Матрица попарных сравнений параметров фактора «Производство»,
влияющих на конкурентоспособность продукции
Производство |
Техпроцесс |
Оборудование |
Инструмент |
|
Техпроцесс |
1 |
1/3 |
3 |
|
Оборудование |
|
1 |
3 |
|
Инструмент |
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
117 РАСЧЕТ ПАРАМЕТРОВ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ |
||||
|
|
|
|
|
МАТРИЦА ОЦЕНОК ПОПАРНОГО СРАВНЕНИЯ |
||||
Оценки |
|
|
Вектор приоритетов |
|
1 |
1/3 |
3 |
P(1) = |
0,280911 |
3 |
1 |
3 |
P(2) = |
0,584111 |
1/3 |
1/3 |
1 |
P(3) = |
0,134977 |
m 104 ax собственное значение L= |
3,14 |
|
||
индекс согласованности = |
0,07 |
|
||
отношение согласованности = |
0,12 |
|
||
Таблица 2.18
Матрица попарных сравнений параметров фактора «Персонал»,
влияющих на конкурентоспособность продукции
Персонал |
Администрат |
Производств |
Вспомогат |
Обслуж |
|
|||
Административный |
1 |
4 |
5 |
7 |
|
|||
Производственный |
|
1 |
3 |
7 |
|
|||
Вспомогательный |
|
|
1 |
5 |
|
|||
Обслуживающий |
|
|
|
1 |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|||
118 РАСЧЕТ ПАРАМЕТРОВ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ |
||||||||
|
||||||||
МАТРИЦА ОЦЕНОК ПОПАРНОГО СРАВНЕНИЯ |
||||||||
Оценки |
|
|
|
Вектор приоритетов |
||||
1 |
4 |
5 |
7 |
P(1) = |
0,581798 |
|||
1/4 |
1 |
3 |
7 |
P(2) = |
0,249192 |
|||
1/5 |
1/3 |
1 |
5 |
P(3) = |
0,125616 |
|||
1/7 |
1/7 |
1/5 |
1 |
P(4) = |
0,043394 |
|||
max собственное значение L= |
4,314837 |
|
|
|||||
индекс согласованности = |
0,104946 |
|
|
|||||
отношение согласованности = |
0,116606 |
|
|
|||||
Таблица 2.19
Матрица попарных сравнений параметров фактора «Организация»,
влияющих на конкурентоспособность продукции
Организация |
Производства |
Снабжения |
Поставок |
Инф.обеспеч |
|
Производства |
1 |
4 |
3 |
1 |
|
Снабжения |
|
1 |
2 |
1 |
|
Поставок |
|
|
1 |
1 |
|
Инф.обеспеч. |
|
|
|
1 |
|
|
|||||
РАСЧЕТ ПАРАМЕТРОВ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ |
|||||
|
|
|
|
|
|
МАТРИЦА ОЦЕНОК ПОПАРНОГО СРАВНЕНИЯ |
|||||
Оценки |
|
|
Вектор приоритетов |
||
1 |
4 |
3 |
1 |
P(1) = |
0,432944 |
1/5 |
1 |
2 |
1 |
P(2) = |
0,190679 |
1/3 |
1/2 |
1 |
1 |
P(3) = |
0,143471 |
|
|
|
1 |
P(4) = |
0,232906 |
max собственное значение L= |
4,293785 |
|
|||
индекс согласованности = |
0,097928 |
|
|||
отношение согласованности = |
0,108809 |
|
|||
119
119
Таблица 2.20
Расчет приоритетов второго уровня иерархии, взвешенных по уровню важности критериев
Приоритеты |
Качество |
Затраты |
Сервис |
Вр.вып. зак |
|
Приоритеты |
|
|
Приоритеты |
|
Сырьё |
0,056457 |
0,450872 |
0,047873 |
0,045164 |
|
Качество |
0,511086 |
|
Сырьё |
0,123194 |
Производство |
0,13934 |
0,197775 |
0,205677 |
0,274232 |
Х |
Затраты |
0,177422 |
= |
Производство |
0,184736 |
Персонал |
0,278859 |
0,257427 |
0,168911 |
0,164442 |
|
Сервис |
0,10196 |
|
Персонал |
0,239872 |
Организация |
0,525345 |
0,093926 |
0,577539 |
0,516162 |
|
Вр.вып.зак. |
0,209531 |
|
Организация |
0,452199 |
120
Таблица 2.21
Расчет приоритетов направлений повышения конкурентоспособности продукции
Сырьё |
0,12319 |
Производство |
0,18474 |
Персонал |
0,23987 |
Организация |
0,45219 |
Качество |
0,355 |
Техпроцесс |
0,28091 |
Административный |
0,58179 |
Производства |
0,43294 |
Цена |
0,10195 |
Оборудование |
0,58411 |
Производственный |
0,24919 |
Снабжения |
0,19067 |
Надёжн. пост. |
0,06057 |
Инструмент |
0,13498 |
Вспомогательный |
0,12562 |
Поставок |
0,14347 |
Трансп.расх. |
0,22335 |
|
|
Обслуживающий |
0,04339 |
Информ.обесп |
0,23291 |
Время пост. |
0,16586 |
|
|
|
|
|
|
Хранение |
0,09327 |
|
|
|
|
|
|
Таблица 2.22
Взвешенные приоритеты направлений
повышения конкурентоспособности продукции
Сырьё |
Качество |
0,043734 |
|
Цена |
0,01256 |
|
Нажёжн. поставщ. |
0,007462 |
|
Трансп.расх. |
0,027515 |
|
Время поставки |
0,020433 |
|
Хранение |
0,01149 |
П 121 роизводство |
Техпроцесс |
0,051894 |
|
Оборудование |
0,107906 |
|
Инструмент |
0,024936 |
Персонал |
Административный |
0,139557 |
|
Производственный |
0,059774 |
|
Вспомогательный |
0,030132 |
|
Обслуживающий |
0,010409 |
Организация |
Производства |
0,195777 |
|
Снабжения |
0,086225 |
|
Поставок |
0,064877 |
|
Информ.обеспеч. |
0,10532 |
Реализация метода анализа иерархий позволила определить, что наиболее приоритетными направлениями повышения конкурентоспособности продукции являются повышение качества продукции и сокращение времени выполнения заказа, а наиболее приоритетными путями реализации этих направления являются следующие: совершенствование уровня организации производства на предприятии, повышение компетентности персонала и совершенствование организации информационного обеспечения.
Исходя из результатов проведенного в данной главе исследования, наиболее важными для дальнейшей разработки, по нашему мнению, являются следующие:
1. Проведено исследование элементов организационно-экономического механизма на ряде промышленных предприятий г. Воронежа, которое показало, что указанный механизма в его полном понимании отсутствует на предприятиях, подвергшихся исследованию, а существуют лишь его отдельные, слабо взаимосвязанные элементы.
2 Разработана методика анализа конкурентоспособности продукции промышленного предприятия, отличающаяся комплексным подходом к анализу и позволяющая получить информацию об уровне конкурентоспособности продукции, оценить факторы, оказывающие на него влияние.
3. По разработанной нами методике осуществлен анализ конкурентоспособности продукции трех промышленных предприятий г. Воронежа, который показал, что отечественная продукция отстает от зарубежных аналогов по ряду показателей. Также, данный анализ позволил оценить уровень внутренних факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность продукции и определить приоритетные направления повышения конкурентоспособности продукции.
Полученные результаты послужили основой для разработки и формирования организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности продукции промышленного предприятия.