2. Анализ конкурентоспособности продукции промышленного предприятия и организационно-экономического механизма ее повышения

2.1. Исследование организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности продукции промышленного предприятия

Исследование представляет собой один из видов познавательной деятельности человека, позволяющий вскрыть суть и содержание явлений, познать и оценить их, определить тенденции развития [20].

Исследование организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности продукции промышленного предприятия проводилось нами на базе нескольких предприятий г. Воронежа: ОАО «Водмашоборудование», ООО завод «Красная звезда», ООО «Техводстрой – В». Кроме того, использовались данные ряда других отечественных промышленных предприятий, информация, содержащаяся в нормативно-правовых документах, бухгалтерской и финансовой отчетности.

Для проведения диагностики проблем функционирования организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности продукции промышленного предприятия в основу исследования была положена методология системного анализа, выражающаяся во всестороннем анализе проблемы [140].

В качестве основных методов исследования нами были использованы метод прямого наблюдения, метод анализа документов, метод интервьюирования и метод анкетирования.

Метод интервьюирования осуществлялся посредством проблемного интервью с руководством обследуемых предприятий, руководителями различных подразделений, специалистами по маркетингу, производству, ценообразованию, управлению качеством, управлению персоналом. Также проводилось анкетирование работников цехов.

Наблюдение осуществлялось непосредственно в цехах и подразделениях предприятия в реальном времени.

Применение обозначенных методов исследования позволило нам получить исчерпывающие данные об особенностях функционирования механизма повышения конкурентоспособности продукции на рассмотренных предприятиях.

Основной целью исследования организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности продукции является получение ответов на следующие вопросы:

- какие из элементов механизма присутствуют на предприятиях;

- какие из присутствующих элементов механизма полно и качественно выполняют предназначенные им функции, а какие обладают невысоким качеством;

- каковы причины неудовлетворительного состояния элементов механизма;

- какие связи существуют между элементами механизма и насколько полно они реализуются.

Рассмотрим более детально обеспечивающие структуры организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности продукции на исследуемых предприятиях.

Проведя анализ возрастного состава оборудования на обследуемых предприятиях, необходимо отметить, что более 70 % от общего количества оборудования приходится на технику старше 20 лет. В ОАО «Водмашоборудование» имеется цех новой техники, но большая часть выпускаемой продукции производится с применением устаревшего и изношенного оборудования, которое часто ломается, приводя тем самым к вынужденным простоям. Полный переход на изготовление продукции с применением нового оборудования на данный момент не представляется возможным, поскольку требует коренных изменений технологии изготовления. Такое положение дел приводит к тому, что увеличивается уровень брака продукции и длительность цикла изготовления.

Осуществив исследование информационного обеспечения организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности продукции, можно выделить следующие недостатки, в большей или меньшей степени характерные для всех исследуемых предприятий:

- нерационально организовано хранение и накопление информации о поставщиках, потребителях, конкурентах, рынках сбыта;

- отсутствие единой информационной базы;

- информация зачастую не систематизирована и дублируется;

- поток информации о внутренних факторах, оказывающих влияние на конкурентоспособность продукции, не централизован.

Также общей проблемой для обследуемых предприятий является неудовлетворительное финансовое состояние. На данный момент финансовое положение позволяет лишь незначительно удовлетворить потребность в замене оборудования, модернизации основных фондов, наращивании производственных мощностей, что не приводит к значительному повышению уровня качества выпускаемой продукции и сокращению длительности ее производственного цикла. Ряд финансовых показателей свидетельствует о неудовлетворительном состоянии финансовой подсистемы механизма (недостаточная ликвидность, прибыльность, деловая активность).

На исследуемых предприятиях проводится слабая методическая работа процесса обеспечения и повышения конкурентоспособности. Осуществляется постоянный мониторинг цен конкурентов на аналогичную продукцию, однако комплексная оценка конкурентоспособности выпускаемой продукции не осуществляется.

Что касается кадрового обеспечения механизма, то 70 % рабочих являются высококвалифицированными, однако средний возраст работников, занятых непосредственно в производственном процессе, составляет 55 – 60 лет. Эта проблема связана, прежде всего, с прекращением подготовки в специальных учебных заведениях узких специалистов необходимого профиля. Такое положение дел приводит к необходимости организации обучения и переподготовки работников непосредственно на предприятии и средствами предприятия.

Для предприятий характерен средний уровень текучести персонала, связанный, прежде всего, с неудовлетворенностью уровнем заработной платы.

Значительное внимание обучению сотрудников уделяется только на ОАО «Водмашоборудование». На двух других предприятиях, подвергшихся исследованию, уровень обучения сотрудников невысок.

Далее проанализируем такой элемент механизма, как комплексные программы повышения конкурентоспособности продукции. На рассматриваемых предприятиях слабо разрабатываются и реализуются данные программы. Вместо этого реализуются лишь отдельные мероприятия, зачастую не связанные между собой. Данные мероприятия, как правило, не носят комплексного характера и направлены в основном на улучшение конструкции выпускаемой продукции и повышение ее качества, практически не затрагивая другие аспекты конкурентоспособности.

В ОАО «Водмашоборудование» производится разработка плана мероприятий по улучшению качества выпускаемой продукции. Данный план разрабатывается на год и включает в себя перечень мероприятий, наименование подразделений, в которых должны реализоваться мероприятия, состав исполнителей, сроки осуществления мероприятий и затраты на их реализацию. Однако следует обратить внимание на то, что на обследуемых предприятиях нет четкой последовательности при разработке и реализации мероприятий, а также нет органа или специалиста, осуществляющего координацию действий при выполнении мероприятий программы, что в совокупности приводит к снижению их эффективности.

Далее следует рассмотреть такой важный элемент механизма как система мотивации персонала, поскольку от того в какой степени заинтересованы работники в конечных результатах своего труда во многом зависит конкурентоспособность выпускаемой ими продукции. Авторы настоящего исследования выделяют ряд общих недостатков, обнаруженных при исследовании систем мотивации на рассматриваемых предприятиях:

- недостаточно точно учитывается индивидуальный вклад каждого работника в общие результаты деятельности предприятия (подразделения);

- отсутствует четкая система оценки качества труда работников;

- действующие системы материального стимулирования не способствуют возникновению заинтересованности у работников в достижении более высоких конечных результатов;

- недостаточно развита система нематериального стимулирования.

Обобщая вышеизложенное, мы пришли к выводу о том, что мотивационный элемент организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности продукции на исследуемых предприятиях недостаточно развит и имеет слабые связи с другими элементами механизма, он лишь в некоторой степени направлен на обеспечение конкурентоспособности продукции, но не ориентирован на ее повышение.

Одним из важнейших элементов механизма, по нашему мнению, являются специальные организационные структуры управления обеспечением и повышением конкурентоспособности продукции. На основании проведенного исследования представляется возможным сделать вывод о том, что на обследуемых предприятиях отсутствуют специальные структуры, в ведении которых была бы сосредоточена все вопросы, касающиеся обеспечения и повышения конкурентоспособности продукции, либо их задачи и функции рассредоточены по различным отделам и службам. Таким образом, на предприятиях нет единого органа, осуществляющего координацию деятельности по повышению конкурентоспособности.

Объяснением сложившегося положения дел в области повышения конкурентоспособности продукции на предприятиях с нашей точки зрения может служить:

- смещение приоритетов внимания руководства предприятия от комплексных программ повышения конкурентоспособности продукции к краткосрочным мероприятиям, направленным на единовременное увеличение объема продаж;

- низкий уровень финансирования мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции;

- низкий уровень заинтересованности персонала в достижении более высоких результатов своего труда.

Перечисленные причины являются типичными не только для обследуемых предприятий, но и для большинства отечественных промышленных предприятий.

Анализируя сложившуюся на промышленных предприятиях ситуацию в области повышения конкурентоспособности продукции, становится возможным выделить ряд характерных особенностей:

- действия отделов, подразделений и служб предприятий в области повышения конкурентоспособности продукции носят обособленный характер, разрабатываемые мероприятия слабо согласованы друг с другом;

- отсутствует единая координирующая структура, которая объединяла бы разнонаправленные действия по повышению конкурентоспособности продукции;

- предложения, направленные на повышение конкурентоспособности продукции, поступают исключительно от руководства предприятия.

Анализ элементов организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности продукции позволяет констатировать, что указанный механизм в его полном понимании практически отсутствует на предприятиях, подвергшихся исследованию. Имеют место лишь его отдельные слабо взаимосвязанные элементы, а разрабатываемые мероприятия по обеспечению и повышению конкурентоспособности продукции носят, как правило, разобщенный и фрагментарный характер и зачастую несвоевременно реализуются, либо не реализуются вообще.

Исходя из результатов проведенного исследования особенностей функционирования организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности продукции на промышленных предприятиях г. Воронежа можно сделать следующие выводы:

- мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности продукции должны иметь целостный характер, т.е. должны быть увязаны в единый организационно-экономический механизм. Данный механизм должен обеспечивать разработку и реализацию комплексных программ повышения конкурентоспособности продукции с применением соответствующих организационных форм, организационных и экономических методов и инструментов;

- особое внимание следует уделить методическому обеспечению процесса повышения конкурентоспособности продукции, особенно методикам анализа и оценки, поскольку на предприятиях они зачастую отсутствуют и анализ конкурентоспособности как таковой не осуществляется, а также методикам определения ключевых направлений повышения конкурентоспособности.

В процессе исследования организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности продукции мы считаем целесообразным рассмотреть проблемы в области повышения конкурентоспособности отечественной промышленной продукции и выявить причины, приводящие к образованию данных проблем.

Организационно-экономические проблемы в области повышения конкурентоспособности продукции промышленного предприятия представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Организационно-экономические проблемы в области повышения конкурентоспособности продукции промышленного предприятия

Организационно-экономические проблемы в области повышения конкурентоспособности продукции промышленного предприятия	Причины проблем
1	2
Высокая стоимость материалов	Отсутствие налаженных и устойчивых связей с поставщиками
	Отсутствие действенной технологии выбора поставщиков
	Использование морально устаревших материалов
Высокий уровень производственных затрат	Низкий уровень использования новых технологий в производстве
	Использование устаревшего оборудования
	Низкий уровень инновационности
Высокий уровень затрат, связанных с хранением продукции	Большой расход средств на аренду складских помещений
	Большой штат складских работников
	Отсутствие эффективной технологии

Окончание табл. 2.1

1	2
	планирования производственных запасов
Невысокий уровень качества продукции	Наличие нарушений в технологии производства
	Невысокая заинтересованность работников в конечном результате деятельности предприятия
	Невысокий уровень квалификации молодых специалистов
Недостаточный уровень сопровождения продукции	Недостаточное количество или полное отсутствие сервисных центров
Низкий уровень изученности рынка	Низкий уровень исследованности потребностей потенциальных и существующих покупателей
	Низкий уровень исследованности конкурентов
	Отсутствие службы, бюро или отдела маркетинга на некоторых предприятиях

Поскольку отечественные предприятия функционируют в условиях рыночной экономики относительно недавно, то исторически у них еще не сложились отлаженные механизмы повышения конкурентоспособности продукции. Исходя из этого, целесообразно обратиться к исследованию опыта зарубежных предприятий, успешно конкурирующих на мировых рынках.

Деятельность зарубежных предприятий в сфере повышения конкурентоспособности продукции отличается использованием обширного инструментария, позволяющего комплексно воздействовать на разнообразные факторы конкурентоспособности.

На зарубежных предприятиях большое внимание уделяется управлению качеством как одному из ключевых показателей конкурентоспособности.

Характерной особенностью для японских предприятий является максимальное использование возможностей работников. С этой целью применяются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотического отношения к своему предприятию, систематическому обучению персонала.

Обобщая японский опыт в области управления качеством, можно выделить его основные черты:

- развитие у каждого работника уважительного отношения к заказчикам и потребителям продукции (своего рода «культа потребителя», как в отношениях внутри фирмы, так и в межфирменных отношениях);

- реализация принципов комплексного управления качеством;

- причастность всех подразделений, отделов, служб и работников предприятия к деятельности по обеспечению качества и управлению им;

- непрерывное систематическое обучение работников методам обеспечения качества и управления им, что является гарантией высокого уровня подготовки в этой сфере всего персонала предприятия;

- эффективная деятельность сети кружков качества на каждом из этапов жизненного цикла продукции;

- применение системы инспектирования всей деятельности в области управления качеством;

- применение передовых методов контроля качества, включая статистические, при этом приоритетным является проведение контроля качества производственных процессов;

- формирование и реализация фундаментально проработанных комплексных программ по контролю качества;

- применение в производственной сфере высококачественных средств труда;

- чрезвычайно развитая система пропаганды значения продукции высокого качества и добросовестного высококачественного труда;

- мощное влияние государства на ключевые направления повышения уровня качества и конкурентоспособности продукции;

- сбор информации у потребителей о качестве выпускаемой продукции. Сбор данных осуществляется не только о качестве своей продукции, но и о качестве продукции конкурентов. Это позволяет выявить основные проблемы и определить ключевые показатели для улучшения качества продукции по сравнению с продукцией конкурентов.

В практике управления качеством получили широкое применение методы Тагути, которые использовались сначала в промышленном производстве Японии, а потом и на Западе. Суть данных методов заключается в тотальном контроле качества на всех стадиях жизненного цикла продукции. Они предполагают использование гибких технологий контроля с его жестким регламентированным планированием исходя из минимума потерь, как у производителя, так и у потребителя.

Опыт комплексного управления качеством на японских предприятиях успешно сочетался с системой Канбан. Канбан представляет собой систему организации производства и снабжения, реализующую принцип «точно в срок». Элементы данной системы стали широко применяться не только в Японии, но и в ряде других стран [19].

Одной из отличительных особенностей японской системы управления качеством являются кружки качества. Кружки качества представляют собой логическое продолжение японской концепции управления персоналом и качеством. Одной из ключевых форм деятельности кружков являлось обучение рабочих и мастеров. Программы обучения стали появляться в ведущих компаниях: обучение бригадиров использованию статистических методов контроля качества - в металлургической компании Fuji Seitsu (1951 г.); издание учебно-методических материалов по контролю и аттестации качества - в компании «Тэкко Кекам» (1952 г.); разработка программы по обучению - в компании Mitsubishi Denki (1952 г.).

Среди главных целей кружков качества можно выделить следующие:

1. Внесение вклада в совершенствование производства и развитие предприятия;

2. Создание комфортной обстановки на рабочем месте на основе уважения к человеку;

3. Создание благоприятной обстановки для проявления способностей работника, выявления его внутренних возможностей и раскрытия творческого потенциала.

На настоящий момент в Японии существует более 300 тысяч кружков качества. Концепция контроля качества не являлась новшеством, но японцы предложили концепцию полного контроля качества, которая была шире по масштабу и предполагала деятельность по улучшению качества на уровне всей компании. В такой деятельности должен участвовать каждый работник. Другими словами, в Японии американская концепция отсутствия недостатков была модифицирована в общенациональное движение. Целью движения за отсутствие недостатков было достижение уровня качества, превышающего требования стандартов (QC – постепенное улучшение качества сверх определенных стандартов). Таким образом, программы QC не просто были направлены на улучшение качества продукции, но осуществили настоящую революцию в работе предприятия на уровне цехов.

Теперь обратимся к американскому опыту в области управления качеством. По мнению многих специалистов США низкое качество является главным препятствием к росту производительности труда и конкурентоспособности продукции. Главная задача в области качества состоит в удовлетворении требований потребителей. Каждый рабочий на конвейере – это потребитель продукции предыдущего рабочего. В связи с этим основной задачей каждого рабочего является обеспечение такого качества работы, которое бы удовлетворяло последующего рабочего.

Проведя анализ американского опыт в области качества, можно выделить следующие его отличительные черты:

- осуществление жесткого контроля качества изготовления продукции с применением методов математической статистики;

- организация процесса планирования производства по объемным и качественным показателям;

- комплексное совершенствование управления предприятием.

Применяемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, позволили достаточно быстро ликвидировать отставание продукции США по уровню качества от продукции Японии, что еще сильнее обострило конкурентную борьбу на мировом рынке. Характерной особенностью предприятий США на современном этапе является наличие четко оформленных систем управления качеством. В таких системах осуществляется выполнение структурированных и строго отлаженных программ по внедрению комплекса мероприятий по схеме «человек - машина - информация», которые обеспечивают необходимое качество и сокращение расходов на него.

Далее осуществим анализ европейского опыта управления качеством. Разработка подходов к повышению качества продукции и услуг в Европе особенно активно началась в 80-х гг. ХХ века. Следует отметить целенаправленную деятельность стран Европы по подготовке единых требований к обеспечению эффективного товарообмена между странами. В процессе подготовки к единому общеевропейскому рынку были разработаны единые стандарты и подходы в области управления качеством. Важное место здесь занимают стандарты ISO 9000, описывающие требования к системе менеджмента качества предприятий. Данные стандарты свидетельствуют о некотором уровне надежности производителя продукции и, следовательно, дают своего рода гарантию надлежащего качества выпускаемой продукции. Также указанные стандарты являются определенными инструментами сокращения расходов на основе минимизации отходов и ошибок в производстве. Международные стандарты ISO 9000 дают возможность предприятиям выйти на новые рынки сбыта, способствуют свободной и справедливой торговле.

К отличительным особенностями европейского подхода к управлению качеством относятся следующие:

- наличие законодательной основы для осуществления всех необходимых работ по оценке и подтверждению качества;

- гармонизация требований национальных стандартов;

- формирование региональной инфраструктуры и совокупности национальных организаций, которые уполномочены осуществлять работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, аттестации специалистов и т.д.

В зарубежных странах активно применяются инструменты и методы «бережливого производства» [58, 100, 151]. Концепция «бережливого производства» предполагает разделение всей деятельности предприятия на операции и процессы, которые добавляют ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Ключевая задача «бережливого производства» состоит в сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности. Инструменты «бережливого производства», в частности методы оптимизации потока создания ценности, прежде всего, направлены на устранение всех видов потерь, приводя тем самым к сокращению издержек и снижению длительности производственного цикла, как ключевых показателей конкурентоспособности продукции [61]. Реализация технологии бережливого производства рассматривается как необходимое условие не только повышения конкурентоспособности продукции, но и повышения операционной эффективности деятельности предприятий [102].

Нельзя не упомянуть и о концепции «6 сигм», которая основывается на подходе постоянного совершенствования процессов и снижения количества дефектов, приводя тем самым к повышению качества процессов и самой продукции. В современном понимании «6 сигм» рассматривается и как философия, и как методология, и как набор инструментов совершенствования работы [63]. Она применяется в организациях различных сфер деятельности – промышленных предприятиях, медицинских учреждениях, банках, транснациональных корпорациях и др.

В области управления затратами на зарубежных предприятиях проводится сравнительный анализ производственных издержек конкурентов, который дает возможность сравнить структуру затрат собственного производства со структурой затрат конкурентов, определить их сильные и слабые стороны. Проведение такого анализа позволяет принять своевременные меры по оптимизации структуры издержек производства, и в дальнейшем приводит к уменьшению этих издержек [56].

На некоторых зарубежных предприятиях существуют специализированные структуры - отделы обеспечения конкурентоспособности (отделы управления конкурентоспособностью), на которые возложены основные функции, связанные с обеспечением и повышением конкурентоспособности. Однако, для российских предприятий формирование таких отделов пока не представляется возможным, поскольку, во-первых, потребует дополнительных затрат на содержание отдела, что является достаточно проблематичным в существующих условиях бюджетного ограничения, во-вторых, потребует необходимости кардинального пересмотра устоявшейся практики управления предприятием.