2. Формирование организационных основ обоснования инвестиционных проектов

Организационный механизм, по мнению автора, необходим для обеспечения всего процесса обоснования инвестиционных проектов.

Организационные основы обоснования инвестиционных проектов включают в себя создание необходимых организационных структур, обеспечивающих действия по инициированию, развитию и контролю за процессом обоснования инвестиционных проектов, создание регламентирующих инструкций, определение прав, обязанностей и ответственности конкретных служб и исполнителей, участвующих в процессе обоснования инвестиционных проектов, формировании рациональных связей между подразделениями и конкретными исполнителями, участвующими в процессе обоснования инвестиционных проектов.

В рамках организационно-экономического механизма обоснования инвестиционных проектов, организационное обеспечение ее реализации осуществляется за счет функционирования организационного механизма обоснования инвестиционных проектов.

Под организационным механизмом обоснования инвестиционных проектов будем понимать комплекс организационных форм, обеспечивающих формирование, развитие, совершенствование и реализацию инвестиционной политики предприятия.

Проведенное исследование позволило сформировать совокупность основных составляющих организационного механизма обоснования инвестиционных проектов.

Структурная схема организационного механизма обоснования инвестиционных проектов представлена на рис. 1.

Рис. 1. Структурная схема организационного механизма

обоснования инвестиционных проектов

Выявленные практические проблемы инвестиционной деятельности на отечественных предприятиях требуют выработки общих подходов к формированию эффективной инвестиционной политики предприятия. Использование системных принципов в решении указанных проблем предполагает, что осуществлению фактических инвестиционных мероприятий должно предшествовать формирование системы инвестиционных целей предприятия и системы достижения целей, т. е. организационно-экономический механизм обоснования инвестиционных проектов.

Генеральную ориентацию системы целей задает цель верхнего уровня. Собственно говоря, постановка проблемы формирования эффективной инвестиционной политики уже содержит в себе некоторую формулировку цели. В то же время следует более точно определить условие эффективности. Для инвестиционной деятельности предприятия такое условие в общем виде выглядит как формирование объема, структуры, направления и реализации инвестирования собственных, заемных и других средств в интересах расширения действующего производства или авансирования вновь создаваемого с достижением максимального полезного эффекта и с целью обеспечения стабильной финансово-хозяйственной деятельности в ближайшей и дальнейшей перспективе

Таким образом, движение к достижению цели верхнего уровня представляет собой процесс решения проблемы эффективности инвестиционной политики.

Тогда первый уровень декомпозиции генеральной цели включает следующие основные элементы:

– выработка направлений и принципов инвестиционной политики предприятия (система целей);

– формирование организационного механизма реализации инвестиционной политики (система достижения целей);

– осуществление инвестиционных мероприятий (управление фактическим процессом).

Важным условием дальнейшей конкретизации и структуризации системы целей является введение временного аспекта, т.е. определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных горизонтов планирования. С одной стороны существуют общепринятые периоды для такого планирования в 1, 3–5, 10 и более лет, с другой стороны для большинства отечественных предприятий при сохраняющейся высокой степени неопределенности реальным верхним пределом является пятилетний срок, а многие из них затрудняются просматривать инвестиционную перспективу даже на 1–3 года. Тем не менее, определение временных интервалов делает возможным вводить в качественные формулировки целей количественные параметры уровня их достижения за тот или иной период.

Дальнейшая детализация дерева целей в рамках выделенных направлений включает следующие подцели или укрупненные задачи инвестиционной деятельности:

1. Выработка направлений и принципов инвестиционной политики предприятия:

– определение необходимого («желаемого») размера капитала предприятия и его динамики на прогнозируемый временной период;

– определение основных направлений инвестиционной деятельности и установка приоритетов;

– выработка стратегии отношения к риску;

– выработка стратегии коалиции (сотрудничества) с другими предприятиями в осуществлении инвестиционных мероприятий;

– определение общих потребностей в инвестиционных ресурсах и выработка принципов их привлечения;

– определение качественных и количественных критериев инвестиционного развития предприятия.

2. Формирование организационного механизма обоснования инвестиционных проектов:

- формирование организационной структуры обоснования инвестиционных проектов;

- формирование поэтапно-функциональной структуры процесса обоснования инвестиционных проектов;

- организация процесса согласования интересов субъектов инвестиционной деятельности предприятия, возникающих в процессе обоснования инвестиционных проектов;

- формирование рациональных связей между подразделениями предприятия, участвующих в процессе обоснования инвестиционных проектов;

- организация управления процессом обоснования инвестиционных проектов;

- организация стратегического и оперативного планирования инвестиционной деятельности предприятия;

- организация информационного обеспечения процесса обоснования инвестиционных проектов.

3. Осуществление инвестиционных мероприятий:

– обоснование, планирование, проектирование и организация конкретных инвестиционных мероприятий (проектов);

– управление реализацией инвестиционных проектов;

– мониторинг и контроль процесса эксплуатации проектов;

– управление процессами амортизации и реновации элементов капитала;

– принятие решений о целесообразности дальнейшей эксплуатации, модернизации, изменений или ликвидации отдельных направлений;

– общий анализ эффективности предприятия фирмы и определение целесообразности изменений его объема или реструктуризации.

Представленная система целей инвестиционной деятельности предприятия изображена на рис. 2.

Уже на данном этапе она может стать основой для выработки организационных решений по поводу целесообразности выделения и определения места инвестиционной службы в формальной структуре предприятия, ее статуса (управление, отдел, сектор, отдельное лицо), численности персонала и т.п. Закрепление целей, задач, организационных решений в документарной форме, прежде всего, должно быть осуществлено путем разработки Положения об инвестиционной службе предприятия. Следует отметить, что, несмотря на развитие самостоятельной инвестиционной деятельности организационные формы управления ею в новом, рыночном, качестве либо не выделяются вообще, либо воспринимаются в контексте традиционной ориентации служб капитального строительства на «освоение капитальных вложений» и технические аспекты проблемы.

Создание инвестиционной службы на базе отделов капитального строительства в принципе возможно только при кардинальном изменении целевой ориентации. В рыночных условиях формирование капитала предприятия не может восприниматься только как приобретение и монтаж оборудования, строительство зданий и сооружений, т.е. как наращивание производственной мощности.

Основным критерием любых инвестиционных решений становится не увеличение выпуска продукции, а их финансово-экономическая реализуемость и эффективность (сроки окупаемости, возвратность, доходность). При этом параметры эффективности и рост капитала фирмы получают реальную оценку, лишь опосредуясь через внешние рыночные условия, т.е. должны учитывать издержки утраты альтернативных возможностей, изменение стоимости денег во времени, факторы риска и т.д. Все это требует вовлечения в сферу подготовки и реализации инвестиционных мероприятий не только технико-технологических, но и маркетинговых, финансовых, правовых, рисковых, страховых, экологических, политических и иных аспектов. Это не означает необходимости дублирования функций соответствующих подразделений, а подразумевает их взаимодействие и координацию в рамках конкретного инвестиционного проекта. Именно подчинение указанных функций единой целевой ориентации на максимизацию чистых финансовых результатов использования всех инвестированных ресурсов и созданных капитальных активов становится главной задачей обоснования инвестиционных проектов. С этой точки зрения инвестиционная служба может рассматриваться как элемент финансового управления на предприятии.

Такой подход для определения места инвестиционной службы в организационной структуре управления может быть принят на первоначальном этапе и для отечественных предприятий, т.е. проблемы эффективного формирования и управления капиталом могут быть отнесены к компетенции лица, отвечающего за финансовую деятельность предприятия (например, финансового директора).

Однако, решающее значение инвестиционных действий для реализации корпоративной стратегии, вовлечение в их сферу практически всех функциональных аспектов и направлений, распространение понятия инвестиций на нематериальные активы и человеческий капитал, а также развитие научных концепций инвестиционной политики коренным образом изменяют роль и статус инвестиционной деятельности. Реализация инвестиционной политики не ограничивается простым созданием элементов основного капитала, а включает в себя: мониторинг и анализ рыночной инвестиционной конъюнктуры; определение качественных и количественных критериев инвестиционного развития предприятия; определение общих потребностей в инвестиционных ресурсах и выработка принципов их привлечения; выработка стратегии отношения к риску; определение основных направлений инвестиционной деятельности и расстановка приоритетов; координации целевых направлений (инвестиционных проектов) деятельности фирмы в долгосрочном стратегическом аспекте. Именно такой подход в наибольшей степени обеспечивает эффективность процесса трансформации ресурсов предприятия на всех стадиях жизненного цикла, начиная от момента зарождения инвестиционного замысла вплоть до получения полной совокупной полезности (эффекта) от созданных активов.

Таким образом, становится понятным, что для обоснования инвестиционных проектов необходимо сформировать отдельную, структурировано выделенную организационную структуру – инвестиционную службу предприятия. Состав функций инвестиционной службы во многом определяется принципиальным решением вышеобозначенной дилеммы. С учетом вышеизложенного представляется целесообразным включить в состав инвестиционной службы (отдел, департамент) предприятия следующие организационные элементы:

• Сектор выработки направлений и принципов инвестиционной политики.

1) Аналитическая группа:

– координация и согласование инвестиционных направлений с другими подсистемами;

– мониторинг и прогнозирование инвестиционной рыночной конъюнктуры;

– определение качественных и количественных критериев инвестиционного развития предприятия;

– отбор, предварительная экспертиза и взаимоувязка разнонаправленных перспективных инвестиционных альтернатив.

– оценка приемлемости и формирования комплексного инвестиционного портфеля предприятия.

– определение общих потребностей в инвестиционных ресурсах и выработка принципов их привлечения;

– выработка стратегии отношения к риску;

– подготовка технических заданий на проектирование;

– организационно-методическое и техническое обеспечение инвестиционного управления;

– оценка эффективности обоснования инвестиционных проектов.

2) Отдел управления инвестиционными рисками:

– осуществление сбора, обработки, анализа и хранения информации об окружающей обстановке;

– проведение качественного и количественного анализа инвестиционных рисков;

– определение стратегии и тактики по управлению инвестиционными рисками в рамках общей корпоративной стратегии предприятия;

– осуществление страховой деятельности, заключение договоров страхования и перестрахования;

– разработка и участие в реализации инвестиционных программ;

– проведение обучения персонала в области риск-менеджмента.

3) Отдел формирования инвестиционных ресурсов предприятия:

– балансировка необходимых объёмов капитальных вложений с имеющимися у предприятия финансовыми ресурсами;

– аккумуляция ресурсов на инвестиционные цели для обеспечения расширенного воспроизводства капиталом;

– обеспечение формирования и проведение оптимизации материальной и стоимостной структуры основных фондов;

– оказания активного воздействия на повышение эффективности использо­вания инвестиционных средств;

• Сектор инвестиционного проектирования:

– предпроектные исследования и анализ;

– подготовка ПТЭО и ТЭО;

– предварительное поэтапное структурирование мероприятий;

– организация и координация специальных видов изысканий и проектирования (технико-технологических, конструкторских, геодезических);

– внешние согласования;

– подготовка оценочных заключений;

• Сектор управления реализацией проектов:

– календарное и оперативное планирование инвестиционных мероприятий;

– координация взаимодействий с другими подразделениями по проекту;

– заключение контрактов и организация поставок и работ;

– организация и проведение приемо-сдаточных испытаний;

– оперативный анализ качества и результативности;

– ведение технической и отчетной документации;

– вывод на проектную мощность;

– контроль и регулирование;

– постаудит эффективности;

– управление процессами амортизации;

– подготовка решений по реновации, модернизации, ликвидации проектов,

– проведение рекреационных мероприятий.

Предложенная организационная структура схематично изображена на рис. 3.

С точки зрения автора, сектор управления реализацией проектов должен состоять не из штатных сотрудников, которые одновременно занимаются реализацией всех существующих на определенный момент времени инвестиционных проектов, а из управленческих команд, работающих на контрактной основе, и занимающиеся только своим проектом, вознаграждение которых зависит только от результатов реализации своего проекта.

Таким образом, важнейшей задачей, стоящей перед управленцами сектора выработки направлений и принципов инвестиционной политики при принятии решения о разработке и реализации инвестиционного проекта, является формирование управленческой команды, способной эффективно управлять указанным проектом. Можно правильно сформировать цели и задачи проекта, выбрать соответствующие методы и механизмы управления, но все это может оказаться напрасным, если не уделить достаточно внимания формированию управленческой команды.

Рис. 3. Организационная структура инвестиционной

службы предприятия

Сектор управления реализацией проекта

Если претендентов на участие в проекте не более одного, то естественно проблемы выбора не существует. Но и в этом случае возможны варианты корректировки состава управленческой команды. Основными становятся проблемы контроля над процессом внедрения инвестиций, разработка и реализация методов стимулирования эффективной работы команды.

Бывают случаи, когда существует несколько коллективов, способных реализовать задачи проекта. В этом случае проблема выбора существует.

При решении этой проблемы необходимо учитывать большое количество факторов:

– требования к инвестиционному проекту и его ожидаемые результаты (перечень и объёмы выполняемых работ, качественные характеристики работ),

потребные ресурсы и сроки, уровень допустимых рисков и т.д.);

– характеристики претендентов на роль управляющей команды (опыт проведения подобных работ, качество и сроки их выполнения, потребные затраты и т.д.);

– технология проведения работ по проекту претендентами (замещающая существующие органы управления предприятия, совместимая с существующими органами управления, поэтапность проведения работ и отчетность по ним и т. д.).

В общем виде постановка задачи формирования управленческой команды выглядит следующим образом.

Необходимо выбрать «наилучшего» претендента на роль управляющей команды, который выполнит все требования к инвестиционному проекту, будет соблюдать согласованную технологию проведения работ по нему и обеспечит максимум ожидаемых результатов.

В практическом плане реализовать указанную постановку задачи достаточно тяжело. Это объясняется следующими обстоятельствами.

Во-первых, не всегда просто формализовать требования к проекту, которые могут изменяться уже в процессе его выполнения.

Во-вторых, нет полного перечня характеристик претендентов, которые бы в полной мере и объективно отражали возможности претендентов.

В-третьих, не ясно, что формально означает понятие наилучшего претендента, хотя на качественном уровне это и понятно.

В-четвёртых, сложно построить адекватную рассматриваемому процессу выбора математическую модель, а также определить соответствующий ей комплекс показателей.

В-пятых, при адекватном описании процесса выбора возникает так называемое проклятие размерности, когда резко возрастает число различных вариантов, которые необходимо сравнить.

С целью формирования управляющей команды автор предлагает проведение следующих мероприятий:

1. Организация конкурсов (тендеров) претендентов.

2. Оценка эффективности проведенных конкурсов и определение их итогов.

3. Оценка надежности инвестиционного проекта как функции надежности членов управляющей команды.

4. Нахождение оптимального варианта распределения ресурсов, выделенных на выполнение инновационного проекта между членами команды.

5. Использование конкурсных механизмов для стимулирования.

Рассмотрим последовательно применяемые методы, предлагаемые автором для оценки мероприятий, выполняемых в интересах формирования команды.

При проведении конкурса (тендера) каждый i-й претендент характеризуется некоторым набором показателей (например, ожидаемым эффектом реализации инвестиционного проекта – 1_i, величиной запрашиваемых средств для реализации проекта – s_i).

В простейшем случае вычисляется отношений и победителем объявляется претендент с максимальным q.

Однако необходимо быть осторожным, т.к. победителем может оказаться претендент, делающий проект плохо, но зато дешево.

Для учёта этого нежелательного исхода предлагается ввести некоторый коэффициент , соизмеряющий достигаемый эффект и требуемые затраты, а эффективность претендентов оценивать по разности (прямой или одноэтапный конкурс), в котором побеждает претендент с максимальной величиной указанной разности, либо выбор победителя производить в два этапа (двухэтапный конкурс).

На первом этапе вводится некоторый интервал разности, с тем, чтобы в результате на второй этап прошен не один, а несколько претендентов.

Практика показывает, что на первом этапе претенденты завышают потребные затраты s_i.

Далее каждый из них сообщает минимальный уровень затрат на проект с_i, при котором i-му претенденту еще имеет смысл участвовать в конкурсе.

Тогда на втором этапе за счёт соревновательности побеждает тот претендент, который наберет максимум показателя .

Обычно уровень величины потребных затрат с_i более объективен, чем s_i и за счет проведения двухэтапного конкурса побеждает наиболее эффективный претендент.

Прежде чем начнём рассмотрение вопроса надёжности инвестиционного проекта, дадим определение. Под надёжностью проекта в широком смысле будем понимать его свойство сохранения основных параметров внутри допустимой области при возможных неблагоприятных (отрицательных) воздействиях на проект, а в узком смысле под надёжностью будем понимать вероятность успешного завершения проекта. В этом смысле риск r есть обратная величина надежности – вероятность невыполнения проекта, т.е. r =1-q.

На стадии формирования управленческой команды, если есть возможность повлиять на её состав, решается задача управления надежностью команды (и тем самым инвестиционного проекта).

Обычно считается, что надёжность q_i каждого члена команды напрямую зависит от выделенного ему размера денежных средств с_i., эту зависимость можно рассчитать по следующей формуле 1:

, (1)

где – некоторая константа, характеризующая i-го члена команды;

R – суммарное количество выделенного ресурса на выполнение проекта.

Если в составе команды нет взаимозаменяемости (т.е. когда выбытие любого члена команды приводит к срыву выполнения проекта), надёжность проекта Q можно рассчитать по формуле 2:

, (2)

где n – количество членов команды.

Легко показать, что оптимальным для этого случая будет следующее распределение ресурса R между членами команды по формуле 3:

. (3)

Это распределение максимизирует значение Q надежности проекта в целом, т.к. согласно ему средства R распределяются таким образом, что наиболее надежному члену команды соответственно выделяется наибольшее количество средств.

Поскольку – величина положительная и не равна нулю (любой исполнитель в некотором смысле ненадежен), то для повышения надёжности проекта необходимо введение некоторой избыточности (за счет дублирования членов команды либо за счет универсализации выполняемых каждым членом команды работы).

За избыточность необходимо платить, поэтому здесь необходимо решать классическую задачу «эффективность-стоимость (риск)» (формула 4):

, (4)

,

где – функция эффективности i-го члена команды.

К сожалению, описанный выше подход предполагает, что известными считаются индивидуальная надежность всех исполнителей и их эффективность, взаимонезависимость исполнителей, известны и фиксированы требования к инвестиционному проекту. Это практически всегда не так и поэтому необходим учет других факторов, таких как приоритеты команд (так называемые прямые и обратные приоритеты) и использование конкурсных механизмов для стимулирования исполнителей к максимальному использованию своих резервов.

Особенностью конкурсных механизмов является то, что исполнители (команды) участвуют в соревновании по участию в проекте.

Со временем в процессе оперативного управления проектом неопределенность информации будет уменьшаться, уточняться, корректироваться.

Однако, необходимо отметить, что управление реализацией инвестиционного проекта, даже на достаточно высоком уровне не может обеспечить эффективное ведение инвестиционной деятельности предприятия в целом.