5.4.3. Домашние задания 4-5. Управление предпринимательскими формированиями, нацеленное на будущее

Управление предпринимательскими формированиями нацелено на будущее. Успех в бизнесе обычно считают результатом либо везения, либо предвидения, либо готовности к возможным вариантам будущего. Достаточно сложно предугадать, какими будут деловое окружение предприятия и технологии через пять или десять лет, но известно, на что они будут похожи завтра. Будущее открывается постепенно, оно не возникает из ниоткуда [8]. Многое будет иначе, чем сегодня, но к неопределенности можно подготовиться. В современных условиях наиболее актуально высказывание Гераклита 2500-летней давности, что неизменны только перемены.

В недалеком прошлом экспертов Американской ассоциации менеджеров попросили ответить, что их больше всего тревожит, когда они думают о будущем. Наибольшее число назвало изменения (табл. 5). Они полагают, что грядущее можно отыскать на пересечении изменений технологий, стилей жизни, государственного регулирования, демографии и геополитики.

Таблица 5

Что заботит менеджеров, думающих о будущем [8, с. 17]

Проблемы	Респонденты, в процентах
Изменения	21
Поиск и подготовка квалифицированных работников	14
Создание условий для роста и управление им	12
Контроль расходов	8
Управление производительностью труда	8
Ценовое давление	7
Давление государственного регулирования	6
Ускорение технологических изменений	4
Другие проблемы	20

Мир стал менее стабильным и более изменчивым. Нестабильность изменяет организационные структуры. Они становятся более плоскими и децентрализованными. Том Петерс видит в будущем новые структуры, которые он называет «черничными», - очень плоские, без штаб-квартир и каждая «черничика» имеет одинаковый ранг.

Высшему руководству предприятий важно понять, что целые отрасли могут быть сведены к нулевой отметке за сравнительно короткий срок. Происходит, по выражению Йозефа Шумпетера, созидательное разрушение, смысл которого в том, что невозможно создать что-то достаточно новое без основательного изменения или даже полного разрушения старого. Растущие предприятия и отрасли процветают за счет проигравших.

Для предвидения изменения фирмы часто обращаются к сценарному планированию, когда для описания ключевых сил или факторов, воздействующих на отрасль или деловое окружение, составляют несколько альтернативных сценариев. Менеджеры используют такие сценарии для оценки наиболее вероятного варианта будущего и подготовки к нему. Менеджерам нужна широта понимания сил, которые будут оказывать влияние на их компании и отрасли. По мере того, как разрабатываются стратегии, осуществляются инвестиции и конструируется новая продукция, руководство должно оценивать пригодность всего этого для мира, который будет сильно отличаться от сегодняшнего. Изменения в составе и подготовке рабочей силы, в технологиях и рынках существенно изменят организацию и политику компаний. Поскольку будущее очень сложно определить, руководство должно быть готово к замене своих стратегий и планов, когда события начнут развиваться неожиданным образом. Удача ждет не столько тех, кто все правильно угадает, сколько самых проворных, кто сможет быстро приноровиться к ходу событий.

Проблемы текущего столетия уникальны своими масштабами и простотой происхождения. Они являются живой иллюстрацией теории хаоса, согласно которой жужжание шмеля в Малазии способно стать причиной землетрясения в Калифорнии. Малозначительные решения или события могут стать причиной грандиозных последствий. Однако имеется шанс смягчить их, если выработать навыки и приспособиться к формам и требованиям постепенно возникающего будущего.

Не существует точного рецепта написания сценариев, зато имеется ряд полезных советов. Следование им поможет не сбиться с пути. Сценарное планирование не метод статистического прогнозирования, а структурированное мышление о мире. Сценарное планирование начинается с изучения возможностей, с которыми фирма может столкнуться в будущем. Питер Шварц предложил в помощь создателям сценариев этапы их разработки (табл. 6).

Таблица 6

Этапы разработки сценариев (по Питеру Шварцу) [8, с. 21]

Этапы разработки сценариев

1 Сформулировать центральную проблему или важнейшее решение

2 Выявить ключевые факторы внутри организации

3 Определить движущие силы

4 Проранжировать все силы и факторы по их значимости и неопределенности

5 Выбрать логику сценария

6 Составить сам сценарий

7 Сделать выводы

8 Выбрать основные показатели и контрольные точки

Раскроем содержание этапов разработки сценариев.

1-ый этап. Сформулировать центральную проблему или важнейшее решение.

Согласно П. Шварцу, хороший сценарий начинается изнутри, а затем движется к исследованию окружающей среды. Прежде всего требуется выявить ключевые проблемы или решения, которые окажут влияние на ход дел.

2-ой этап. Выявить ключевые факторы внутри организации.

На данном этапе следует выявить ключевые факторы, которые определят успех или провал принимаемого решения. Это перечень возможных реакций со стороны клиентов, поставщиков, конкурентов, работников и других влиятельных (заинтересованных) групп. Необходимо учесть то, что определит успех или провал решений, и сценарий должен отражать все значимые факторы такого рода.

3-ий этап. Определить движущие силы.

До сих пор речь шла о внутренних ключевых факторах или силах. Движущие силы – это внешние, широкие, макроэкономические тенденции или факторы. В состав движущих сил входят факторы экономического, политического и технологического развития. П. Шварц полагает, что именно данный этап сценарного планирования требует наибольшего изучения. Это один из самых трудных этапов. Здесь анализ должен учитывать не только очевидное или неизбежное, но и неправдоподобное или невероятное.

4-ый этап. Проранжировать все силы и факторы по их значимости и неопределенности.

Требуется выделить главное. Выделив большое число факторов, их следует проранжировать по степени значимости и предсказуемости. Именно это отличает один сценарий от другого и делает их полезными.

5-ый этап. Выбрать логику сценария.

Когда основные движущие силы выявлены и проранжированы, можно разделить сценарий по сочетанию движущих сил. Комбинации движущих сил образуются определенной логикой, отражающей природу этих сил. Чем больше выделено движущих сил и ключевых тенденций, тем больше сценарных вариантов будущего. Осуществленное на 4-ом этапе ранжирование помогает сократить число сценариев до разумных пределов. К тому же можно оценить степень логичности и отбросить сценарий, не имеющий смысла.

6-ой этап. Составить сам сценарий.

Движущие силы задают логику сценария, но их нужно подробно развить с учетом тенденций, выявленных на 2-ом и 3-ем этапах. Это даст понимание событий, которые способны реализовать влияние движущих сил. Цепочка причинно-следственных связей должна быть достаточно определенной, чтобы ее воздействие на движущие силы стало прозрачным. Поскольку каждый сценарий образуется под влиянием нескольких таких цепочек, их нужно связать воедино. Вместе они дают картину, в рамках которой все сценарии обретают смысл и проясняют наше понимание будущего.

7-ой этап. Сделать выводы.

Когда сценарии готовы, можно вернуться к центральной проблеме или решению, чтобы спросить, как они работают в рамках каждого сценария. Анализ выводов должен вскрыть слабые стороны решений или планов, чтобы с учетом этого изменить стратегию. Кроме того, можно определить, при каких сценариях решение оказывается жизнеспособным. Если имеется четыре сценария и решение эффективно для каждого из них, сделать выбор легко. Но если оно жизнеспособно только для одного из нескольких сценариев, ситуация более проблематична. В последнем случае компания едва ли захочет следовать этому сценарию.

8-ой этап. Выбрать основные показатели и контрольные точки. Дело в том, чтобы учитывать будущее в бизнесе. Сценарии помогают формулировать и оценивать стратегии. Сценарии готовят к встрече с будущим, которое все шире раскрывается перед предпринимателями. Поэтому в бизнесе следует определить основные показатели и контрольные точки, которые давали бы знать, что реализуется определенный сценарий. Чем скорее осознается событие и его связь с определенным сценарием, тем лучше будет подготовленность и возможность использовать знание к выгоде предприятия.

Сценарии – это карта дорог XXI века. Теодор Гордон, основатель Группы Будущего, уверен, что для корпораций главным станет принятие решений в ситуациях неопределенности. Гордон считает, что успех в управлении будет способствовать тем, кто сумеет опереться на интуицию, а не на тщательно разработанные стратегии.

Рассмотрим три различные ситуации на макроуровне, которые могут стать базой для множества разных сценариев. Все три начинаются с экстраполяции важнейших из существующих тенденций.

Первый сценарий носит название кооперация. Второй сценарий-координация – оптимистичен и предполагает, что процессы будут развиваться с ускорением и приведут к хорошим результатам. Третий – национальная изоляция - предполагает, что в силу политической и социальной реакции на развернувшуюся во второй половине XX в. либерализацию экономики развитие пойдет вспять. Все три сценария охватывают слишком широкий круг вопросов, чтобы быть конкретными, но они позволяют понять, какого рода интеллектуальная атмосфера нужна для осуществления сценарного планирования. В реальной практике сценарного планирования необходим еще более многосторонний анализ, учитывающий культурные, социальные, технологические и экономические аспекты.

Задание обучающимся: составить сценарий будущего.