7.10. Ситуация для анализа 20

ТВ-сделка

С увеличением в последние годы числа телевизионных каналов вследствие развития кабельного и спутникового телевещания старей­шая британская компания ВВС ("тетушка", как ее ласково называют дру­зья) оказалась позади многих. По расчетам доля рынка ВВС (размер ау­дитории компаний ВВС 1 и ВВС 2) в следующем десятилетии снизится с нынешнего уровня, составляющего 43%, до 33%. А это отрицательно скажется на возможности ВВС привлекать денежные средства для фи­нансирования своих программ. Если ее абонентом является только один из каждых трех жителей страны, трудно оправдать универсальную або­нентскую плату (в настоящее время она составляет 89,5 ф. ст. и обеспе­чивает 95% всех поступлений ВВС). Если продолжать игнорировать развитие многоканального телевидения, можно дождаться, что спад доходов компании станет неизбежным. Однако для проникновения на этот новый рынок ВВС необходим доступ к финансовым ресурсам, каналам распространения, знаниям и опыту на новом рынке, а она всем этим не располагает. Разумным решением этой дилеммы является поиск соответствующего партнера и создание совместного предприятия. В тече­ние 1996 г. два потенциальных партнера проводили переговоры с ВВС, привлеченные единственным, но бесценным активом компании - ее прославленным именем. Это были BSkyB, принадлежащая New Corporation Р. Мэрдока, и Flextech, дочерняя компания крупнейшей американской компании кабельного телевидения Telecommunication Inc (TCI), которая является также владельцем Telewest- крупнейшей британской кабель­ной компании.

В сентябре ВВС объявила о переговорах по созданию совместного предприятия с компанией Flextech. У этой сделки имеется ряд несомненных преимуществ. Во-первых, ВВС получает доступ к ис­точнику распространения своих программ: TCI располагает огромной се­тью кабельных телевизионных каналов в США, а до недавнего времени ВВС было весьма затруднительно продвинуться именно в этом направ­лении. Сделка также позволяет ВВС сосредоточить усилия именно на производстве телевизионных программ, а не тратить силы и средства на установление кабельной и спутниковой сети телевещания. Еще более важно то, что эта сделка предоставит ВВС плацдарм для завоевания многоканального мира подписного телевидения. Предполагается, что первоначально будет шесть подписных каналов, каждый из которых будет посвящен определенному сектору телевещания (например, драма­тические произведения, развлекательные программы, документальный, спортивный, образовательный канал, а также канал для метеопрогнозов). Таким образом, ВВС предполагает получать устойчивый поток до­хода от продажи своих программ, вместо того чтобы направлять боль­шие денежные средства на создание конкурентной сети распростране­ния программ.

Если эта сделка окажется успешной, это будет означать подрыв пла­нов компании BSkyB установить связи с ВВС. С развитием цифрового телевидения BSkyB планировала запустить в будущем году 200 каналов, и соз­дание совместного предприятия с ВВС позволило бы ей "заполнить" их высококачественными программами, а также помогло избавиться от не­сколько смешного имиджа.

Однако совместное предприятие не лишено определенных рисков. Наиболее ценным активом ВВС является ее фирменное имя. Поэтому то, как ТС! будет использовать его, требует от ВВС непрестанного внимания, чтобы гарантировать, что Р1ех1есп обес печивает "правильный" показ программ ВВС. Кроме того, существует потенциальная опасность столкновения различных культур ведения биз­неса. Компания ВВС имеет репутацию "тугодума", который не в состоя­нии быстро и благоразумно принимать коммерческие решения, в то время как TCI и ее глава Мэлоун имеют репутацию предприимчивых и рискованных предпринимателей.

Для ВВС припасена также и головоломка. Чем более успешной будет становиться она в коммерческой области, тем меньше будет зави­сеть от абонентской платы. Таким образом, ВВС необходимо поддержи­вать хрупкое равновесие между доходами от коммерческой деятельно­сти и своим статусом общественного вещания, которое финансируется за счет абонентской платы. В этой связи совместное предприятие пред­ставляется как составная часть стратегии поддержания баланса.

Вопросы по ситуации:

1. Оцените целесообразность выбранной компанией ВВС стратегии.

2. Какие преимущества и недостатки организации совместных предприятий вы видите?

3. Предложите свои варианты стратегии для данной компании.