"Стратегические часы"

Весьма полезной при рассмотрении стратегий оказывается модель "стратегические часы" (рисунок 2). Два направления стратегии определены в модели как "ожи­даемая добавочная стоимость" и "цена". Именно их сочетание и определяет конкурентное положение компании. Критическое значение придается ожидаемой стоимости продукта или услуги. Речь идет не просто о придании продукту дополнительных черт или особенностей в надежде повысить его качество.

Дополни­тельные черты должны быть оценены потребителями, и, что еще более важно, те должны быть готовы платить "премиаль­ную" цену за них.

В некоторых случаях на рынках, особо чувст­вительных к цене, это может привести к обратному эффекту. Потребители могут не пожелать платить более высокую цену и предпочтут более дешевый и удобный вариант. Применитель­но к "стратегическим часам" такая стратегия может быть определена как "курс 1".

Назидательный пример курса 1 продемонстрировала компа­ния Еаsy Jet. Летом 1996 г. в Великобритании появилась мелкая авиакомпания, которая предлагала дешевые перелеты в Лон­дон. На одном маршруте из Абердина в Лондон стоимость би­лета компании Еаsy Jet в размере 34 ф. ст. была меньше трети стоимости авиабилетов других действующих на этом маршруте авиакомпаний. Услуги ЕаsyJet были очень ограничены (в поле­те не предлагались обеды, которые, по мнению компании, всегда были низкого качества и не слишком-то ценились пас­сажирами). Компания также не тратила много средств на до­рогую униформу (фирменную одежду). Так, ее обслуживающий персонал на борту авиалайнеров был одет в рубашки простого Т-образного покроя и джинсы, полученные из местного мага­зина Веnneton. Кроме того, компания использовала небольшой аэропорт в Лутоне, посадочно-взлетные тарифы на котором были значительно ниже, чем в других более крупных аэропор­тах. Это совершенно точная стратегия дешевого и удобного выбора, соответствующая "курсу 1".

4

8

6

5

3

2

1

«Rolls-Royce»

«Утопленник»»

«Дешево и просто»

«Гибрид»

Низкая

ЦЕНА

Высокая

7

Рисунок 2 - модель «Стратегические часы»

На противоположной стороне спектра находится другой ва­риант компания может склониться в своем выборе к более целенаправленной стратегии, подразумевающей установление премиальных цен на продукты (т.е. цен с надбавкой за уникаль­ность, которые клиент ценит, как сервис автомобиля Rolls-Royce). Эта стратегия известна на профессиональном языке как "фокус­ная дифференциация" и на рис.4 она соответствует "курсу 5". Если мы проследим такую стратегию в области авиатранспорта, то "курс 5" будет означать авиаперелет в эксклюзивном классе на борту трансатлантического лайнера Соncorde. Премиальная цена на авиабилет отражает ту ценность, которую в глазах клиента (пассажира) имеет комфорт, скорость, престиж. В этом контексте авиакомпания British Airways имеет уникальное конкурентное пре­имущество, поскольку она одна из немногих авиакомпаний, кото­рой принадлежит сверхзвуковой авиалайнер. Сегмент рынка, на который нацелена авиакомпания, - это те клиенты, которые высоко ценят экономию в 3 часа на типичном трансатлантическом маршруте, и называется он рынком бизнес-класса.