2521

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 151

Все рассмотренные классификации проблем сведены в единую графическую схему (рис. 4.4), представляющую типологию организационных проблем.

Рис. 4.4. Типология организационных проблем

Можно выделить следующие подходы к выявлению проблем управления:

1) анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности организации. Исходными данными здесь являются сведения о состоянии, функционировании рассматриваемой организации и соответствии этого состояния целям деятельности организации. Для этого

изучают и анализируют отчетные, нормативные и статистические документы и данные. Большая роль в этом принадлежит методам обработки статистической информации, проведению в полном объеме ситуационного анализа по технологии, изложенной ранее в п. 4.2;

2)выявление проблем путем экспериментального опроса руководителей и специалистов. Данный подход позволяет получить сравнительно надежную, а иногда и единственно возможную информацию о проблемах организации;

3)наблюдение за выполнением управленческих функций и/или непосредственное участие в их реализации специалистовконсультантов, которые выявляют проблемы совершенствования управления в организации. Учет специфики конкретной организации (отраслевая принадлежность, особенности производственно-хозяй- ственной деятельности, технология осуществления бизнес-процессов, распределение прав и ответственности в системе управления, размер организации т.д.) осуществляется при заполнении анкет экспертами. Они фиксируют в анкетах разные проблемы совершенствования управления, устанавливают между ними причинно-следственные связи и определяют их приоритетность.

Совместное применение данных подходов, как считает Ю.Н. Лапыгин, дает возможность получить наиболее полную информацию

опроблемах управления:

проявление проблем. Используются такие инструменты, как выявление критической трудности, контрольный листок, диаграмма Парето;

идентификация проблем. Осуществляется в рамках ментальных моделей причинно-следственных связей и с помощью таких инструментов, как диаграмма Исикавы, пять «почему?», поле корреляции, гистограмма, матричная структура (диаграмма);

систематизация проблем. Рекомендуются такие методы, как анализ принятых решений, диагностическое интервью, наблюдения, индивидуальные графы проблемного поля, формирование блоков проблем, другие методы структурирования проблемного поля.

Формулирование (диагностика) проблемы осуществляется с учетом следующего [50]:

–указывается организация, подразделение организации и руководители, которые должны принять участие в последующих исследованиях;

–излагаются симптомы проблем;

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 153

–излагаются возможные причины этих симптомов;

–формулируются предполагаемые результаты решения данной проблемы и направления их использования.

Вконечном итоге, все организационные проблемы могут быть разделены по трем направлениям:

1) проблемы, заключающиеся в разработке совершенно новых систем или систем, выполняющих свои функции лучше по сравнению

ссуществующими системами;

2)проблемы, заключающиеся в улучшении функционирования различных сторон деятельности систем (маркетинговой, производственной, экономической, социальной, экономической и др.);

3)проблемы, заключающиеся в ликвидации нежелательных ситуаций (снижение конкурентоспособности продукции, снижение объема выпуска продукции, рост издержек производства и себестоимости продукта и др.), вызванные изменением внешних и внутренних факторов воздействующих на систему.

4.4. Специальная политика в решении организационных проблем

Будем исходить из понятия политики как цели и приоритетности, учитывая, что цель – это планируемый результат, приоритетность

– сравнительная значимость результативности в конкретных условиях.

Если существует несколько проблем, то после выявления и описания каждой проблемы производится их сравнительный анализ, определение приоритетности их решения. В основе определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

последствия проблемы;

воздействие на организацию;

срочность и острота проблемы;

решаемость и ограничения по времени;

мотивированность и наличие способностей (компетенций) у участников;

154Феноменологическая концепция роста потенциала организации

взаимозависимость проблем;

последовательность решения проблем.

Организация не имеет проблем только тогда, когда для нее ничего не меняется. Решить текущие проблемы и не получить новые, еще более сложные, – это значит начать медленно умирать. Поэтому именно здесь мы имеем дело с феноменом «изменение», который существует до тех пор, пока мы можем воспринимать окружающий нас мир. Только изменения порождают события, которые могут стать источниками как благоприятных возможностей, так и проблем.

Сталкиваясь с изменениями, мы вынуждены принимать решения и действовать иным образом, поскольку имеем дело с новым феноменом, названным вектором. Феномен «вектор» определяет главенствующую роль, направление и, как следствие, основные результаты деятельности организации. Отсюда следует важный вывод: если организация хочет выжить и развиваться, ей следует научиться управлять изменениями и задавать им правильное направление.

Правильное направление определяется на основе соответствующего формулирования организационной проблемы и оценивается по разным шкалам с выходом на совокупный балл. Возьмем в качестве примера из практики управленческого консультирования проблему разработки технической политики [6]. Оценка данного направления проводится по следующим приоритетам:

1) устойчивая прибыльность, то есть обеспечение долговременного платежеспособного спроса в возможно краткие сроки. Целесообразно увязать прибыльность с текущей, долгосрочной и стратегической доходностью. Текущая доходность – это фактические размеры выручки, получаемой от реализации (продажи) продукта. Долгосрочная доходность определяется, например, брендами, размещением рекламы в каталогах дилеров, совместными проектами с дилерами, качеством выставочных образцов и выставок, репутацией менеджеров, личными отношениями с поставщиками и дилерами, инициативностью, дополнительными услугами, обеспеченностью сервисом (гарантийное обслуживание, послепродажное обслуживание, перевозки и пр.). Стратегическая доходность достигается через: репутацию организации, эксклюзивный бренд, развитие собственного производства, инновационность (способность к обновлению ассортимента, оборудования, методов продаж и др.), ориентация на тотальное качество

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 155

(производства, товара, услуг, отношений с дилерами, пользователями, управления и др.);

2)уникальность конкретной технологии или изделия, то есть его способность обеспечить прочную нишу на рынке: изделие, которое никто другой на внутреннем или мировом рынке не производит или производит недостаточно; технология, ноу-хау, оборудование, приспособление, организация труда и т.п. – любое уникальное новшество, повышающее конкурентоспособность продукции за счет снижения цены, повышения качества, гарантии сервисного обслуживания;

3)энергосбережение, то есть сокращение затрат всех энергоносителей или готовой энергии. Энергосбережение можно рассчитать, если сопоставить снижение энергоемкости с удельными нормами расхода на единицу продукции в отрасли;

4)возможности инвестиций, то есть наличия федеральных, кредитных, местных или иных источников финансирования данного инвестиционного проекта;

5)экология, то есть учет технологических, финансовых, социальных, экологических последствий реализации проекта. Экологичность может быть определена из сопоставления экономических эффектов и ущербов при реализации инновационных проектов;

6)создание новых прибыльных рабочих мест, то есть сокращение персонала рассматривается не как абсолютный приоритет, а как относящееся только к экономически не обеспеченным рабочим местам и как потребность в тех рабочих местах, которые положительно влияют на доходность предприятия в целом.

Сопоставление сформулированных приоритетов привело к наделению их максимальным числом баллов: прибыльность – 100, уникальность – 80, энергосбережение – 60, инвестиции – 50, экологичность – 40, рабочие места – 20 баллов. Подобным образом ценность каждого новшества может оцениваться по разным шкалам.

Поскольку приоритеты определяются по разным критериям сравнения, то, как правило, после удовлетворения (достижения) критериев одного порядка актуализируются критерии следующего порядка.

Выбранные по приоритетности направления (организационные проблемы) должны перейти в плоскость конкретных разработок в разных сферах жизни организации. А.И.Пригожин назвал эту работу специальными политиками, включая: финансовую, техническую, имущественную, кадровую, маркетинговую, клиентскую, ассорти-

ментную, региональную и любую другую, которая потенциально может оказывать существенное влияние на достижение иных ключевых целей. Все выбранные политики должны пройти через две обязательные операции: согласование их между собой и стадирование (варианты их построений на разных этапах по мере достижения).

Способность организации к своевременным и полноценным нововведениям становится условием достижения желаемого будущего (VISION). При этом движение к образу желаемого будущего стадируется. Однако стадии определяются не столько календарным временем (годы, месяцы), сколько социальным, единицей которого считается интервал между двумя событиями. Для формирования VISION целесообразно пользоваться определенными стратагемами – понятиями, выражающими ключевую идею, преимущества в образе желаемого будущего. Стратагема характеризует новую роль, статус или состояние организации в будущем.

Стратагемы вырабатываются управленческой командой. При этом учитывается, что астрономическое время однозначно и абсолютно, социальное время – относительно и разнообразно. Они пересекаются посредством накопления природного времени социальным содержанием. На их пересечении возникает феномен «качество времени». Это понятие означает социальное содержание природного (астрономического, календарного) времени.

В последнее время стали разрабатываться сложные технологии обеспечения высокого качества времени в будущем. В сущности такие технологии направлены на понижение порога непредвиденного (прогнозы, сценарии, планирование, стратегии). Главное в них – распределить желаемые события в последовательную цепь акций и достижений, непрерывно преодолевая угрожающе растущую неопределенность будущего.

Широко известна диагностическая методология Адизеса [49], позволяющая выявить различные типы проблем в любой момент времени в отношении к краткосрочной и долгосрочной перспективам при исполнении четырех управленческих ролей (ролей менеджмента): направляющей, административной, предпринимательской и интегрирующей.

Направляющая роль подразумевает целенаправленную деятельность. Организация сегментирует рынок, определяет потребности своих клиентов и прогнозирует результаты (продуктивность) в краткосрочной перспективе.

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 157

Административная роль обеспечивает регламентирование, планирование и организацию, следит за тем, чтобы нужные события происходили в нужное время, с нужной интенсивностью и в нужной последовательности.

Предпринимательская роль визуализирует будущее изменение потребности и проактивно позиционирует организацию с учетом прогнозируемого будущего. Если данная роль исполняется должным образом, то организация становится эффективной в долгосрочной перспективе.

Интегрирующая роль обеспечивает высокую продуктивность в долгосрочной перспективе. Она создает культуру взаимозависимости

иродственности, воспитывающую уникальную организационную культуру, способную изменить сознание, поведение, культуру и систему убеждений организации и превращать их из механистических в органические. Организации должны обладать видением (цель существования), ценностями, философией, ритуалами, моделями поведения

иверования, которые объединяют людей независимо от выполняемых ими функций.

Большинство организаций инстинктивно развивают последовательно по одной роли, вместо того, чтобы попытаться достичь одновременного сбалансированного развития всех четырех управленческих ролей. Тогда организация будет постоянно готова к появлению нормальных проблем (с которыми она может справиться своими силами), к существенному сокращению появления аномальных проблем (требующих вмешательства извне) и, по возможности, к исключению возникновения патологических проблем. Именно такого состояния развития организация достигает в период расцвета, когда все роли должны быть освоены полностью. Но даже и в этот период она сталкивается с новой проблемой – как развивать свои внутренние способности, позволяющие находиться в этом состоянии как можно дольше за счет недопущения ослабления ни одной из четырех ролей менеджмента.

Впериод жизненного цикла «Расцвет» в организации протекают три вида процессов:

симбиотический – процесс, который повышает осознанность взаимосвязей и обеспечиваемые ими выгоды;

синергетический – процесс, в котором интегрированное и правильно взаимосвязанное многообразие дополняется потенциалом роста;

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 159

Рис. 4.5. Исследование структуризованных проблем

оптимизационный – для решения простых задач (когда из бесконечного множества вариантов находится один лучший вариант). Простая задача определяется как небольшая размерность переменных (менее 10), простой вид взаимозависимостей между переменными, отсутствие нелинейностей, случайных факторов и фактора времени;

имитационный – для решения сложных задач (когда из бесконечного множества вариантов находится конечное число вариантов). Сложной задачей является та, у которой число переменных превышает несколько десятков, между ними сложный характер взаимосвязей, наличие нелинейностей, случайных факторов и фактора времени.

Как правило, большинство выявляемых организационных проблем принадлежит к классу слабоструктуризованных задач. Слабоструктуризованные задачи управления – это проблемы, для которых характерны априорная незаданность описания, преобладание качественных переменных, большая степень неопределенности. Данные задачи содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблемы имеют тенденцию доминировать.

Для слабоструктуризованных задач характерно преобладание качественных переменных и неявно выраженных операторов преобразований, причем многие переменные и операторы имеют нечеткий вид и заранее не заданы. Алгоритмы формирования переменных и операторов преобразований включают элементы интеллектуальной, творческой деятельности специалистов и не могут быть заранее точно описаны. Следовательно, особенность данных проблем заключатся в том, что их модель может быть построена только на основании дополнительной информации, получаемой от человека, участвующего в решении проблемы.

Задачи данного класса занимают больше половины в общем числе плановых и управленческих задач, решаемых в организациях. Слабоструктуризованное описание присуще многим уникальным, впервые возникающим ситуациям, а также тем повторяющимся задачам, по которым не проведена предварительная работа по описанию, структуризации процесса принятия решений и которые в очередной раз необходимо решать заново. Задачи данного класса можно характеризовать как нестандартные ситуации.

Слабоструктуризованные проблемы (задачи) могут быть разделены:

во-первых, на многокритериальные задачи, для решения которых используются нормативные методы принятия решения;

во-вторых, на многокритериальные задачи, для решения которых используются неформализованные методы принятия решений.

Соответственно в первом случае методы принятия решений базируются преимущественно на теории полезности (когда специалистрешатель при выборе из заданного множества альтернатив, описываемых многими критериями, использует две основные группы стратегий: стратегии компенсации, при которых происходит сравнение значений критериев для различных альтернатив, и стратегии исключения, при которых происходит сравнение значений критериев отдельной альтернативы с определёнными пороговыми значениями с целью исключения альтернативы из последующего рассмотрения), а во втором случае – на неформализованном подходе (когда лицо или группа лиц, принимающих решения, на этапе описания и структуризации задачи ориентируются на нормы современного научного знания определенной научной школы или парадигмы, а также полагаются на собственную систему предпочтений, которая заранее не задана и выявляется в процессе решения задач ). В обоих описанных случаях методы принятия решений предусматривают обращения к диалоговым человекомашинным процедурам. При этом роль человека в диалоговой системе решений возрастает, взаимодействие человека и ЭВМ приобретает более сложный характер. Специалист-решатель, действуя в соответствии с концепцией ограниченной рациональности, приспосабливает « искусственный интеллект» к своим возможностям, используя определённые эвристические правила. Комбинации различных стратегий и эвристических правил описываются большим количеством моделей.