2521

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 171

организация исполнения решений;

контроль и проверка исполнения;

анализ результатов выполнения решений.

В работах Б.Г. Литвак [52], О.С. Виханский, А.И. Наумов [53] ведущая роль отводится ситуационному подходу, который наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах. Рациональное решение проблем основано на выполнении определённой последовательности этапов или процедур, разбитых на три блока:

первый блок включает процедуры подготовки к разработке управленческого решения:

получение информации о ситуации;

определение целей;

разработка оценочной системы;

анализ ситуации;

диагностика ситуации;

разработка прогноза развития ситуации;

второй блок включает процедуры, относящиеся непосредственно к разработке управленческого решения:

генерирование альтернативных вариантов решений;

отбор основных вариантов управленческих воздействий;

разработка сценариев развития ситуации;

экспертная оценка;

коллективная экспертная оценка;

третий блок включает процедуры принятия управленческого решения, его реализацию и контроль:

принятие решения;

разработка плана действий;

контроль реализации плана;

анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Интересен вариант представления рациональной модели Р.А. Фатхутдиновым [57]. В нём рассматриваются следующие этапы процесса принятия решения:

выявление управленческой проблемы или задачи;

предварительная постановка цели;

172Феноменологическая концепция роста потенциала организации

сбор необходимой информации;

анализ информации;

определение исходных характеристик проблемы с учётом накладывания ограничений;

уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;

обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

выбор метода решения;

экономическое обоснование выбранного решения;

согласование решения с органами управления и исполнителя-

ми;

окончательное оформление и утверждение решения;

организация выполнения решения;

контроль выполнения решения;

стимулирование повышения качества работы, экономии ресурсов и соблюдения сроков;

установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и, при необходимости, корректировка цели и задач.

Наиболее сложным вариантом рациональной модели будет процесс формирования принципиально нового управленческого решения. В работе Э.А. Смирнова [58] предложен алгоритм формирования нового решения, включающий 24 этапа:

1) выявление тенденций отклонения параметров ситуации от запланированных;

2) определение уровня отклонений новых параметров ситуации; 3)оценка проблемы и её отклонений от допустимых значений;

11)установление приоритетов отклонений ключевых параметров от допустимых значений;

12)согласование с заинтересованными сторонами (потребителями, заказчиками);

13)определение и обоснование целевой технологии;

14)определение состава процессорных технологий;

15)формирование средств и методов уменьшения негативных тенденций развития проблемы;

16)прогнозирование ожидаемых результатов;

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 173

17)утверждение технологии процесса разработки управленческого решения у вышестоящего руководства;

18)корректировка средств и методов процесса разработки управленческого решения;

19)поиск новых подходов (решений) для изменения ситуации;

20)выбор критериев оценки вариантов новых управленческих решений;

21)согласование моделей и шкал критериев с заинтересованными лицами;

22)выбор управленческого решения для реализации;

23)утверждение управленческого решения с вышестоящими органами компании;

24)формирование и представление управленческого решения;

25)юридическое оформление управленческого решения в форме приказа, распоряжения и т.д.;

26)распределение прав, полномочий и ресурсов среди исполни-

телей;

27)реализация управленческого решения;

28)промежуточный контроль;

29)информирование инициатора управленческого решения о ходе исполнения;

30)составление отчёта о выполненном управленческом решении

иконечном состоянии проблемы;

31)архивирование данных об управленческом решении в базу данных компании.

Как отмечает автор работы [58], приведённые этапы могут на первый взгляд показаться чересчур подробными, а часть из них – лишними, однако это тот случай, когда нельзя пренебречь ни одним из них. Реализация части этапов вместо полного набора может привести к отрицательным результатам и неизбежно вызовет дополнительные корректировки.

Безусловно, максимальное количество этапов, процедур, стадий

иопераций, выявленных и выделенных в процессе (технологии) выработки (принятия и реализации) управленческих решений, задействованных при подготовке решения, будет гарантировать высокую его эффективность и качество. И наоборот, сознательное сокращение в процессе количества рассматриваемых этапов, процедур, стадий и

операций заведомо приведёт к снижению эффективности и качества готовящегося нового решения.

Прескриптивные (или комплексные) модели – это модели, со-

ответствующие последней (после дескриптивной и нормативной) стадии развития теории принятия решений. Они не гарантируют нахождения оптимального решения в любой ситуации, но обеспечивают выбор такого решения, которое не обременено противоречиями и непоследовательностями. Прескриптивные модели предъявляют к решателю серьёзные требования по освоению методов и приёмов теории принятия решений, использованию ЭВМ не только для проведения многочисленных вычислений, связанных с реализацией этих методов, но и для анализа, планирования и синтеза рациональных решений при исследовании сложных систем в условиях неопределённости. Одновременно возрастают необходимость в квалифицированных специалистах по экономической информатике и требования к уровню их подготовки. Такой специалист должен уметь формулировать требования к программным средствам, оценивать их качество и эффективность, выбирать программные средства, наиболее соответствующие запросам пользователей, разрабатывать новые программные продукты и уметь адаптировать готовые информационные системы к конкретным условиям применения.

В работах [46, 54] прескриптивное направление теории принятия решений связано с разработкой и использованием методов ком- бинаторно-морфологического анализа и синтеза рациональных систем. Эти методы предназначены для поиска новых решений на основе разделения рассматриваемой системы на подсистемы и элементы (применительно к процессу разработки управленческих решений это будут: процедуры, этапы, фазы, стадии), формирование подмножеств альтернативных вариантов реализации каждой подсистемы (в нашем случае это будут наборы выполняемых операций и действий), комбинирования различных вариантов решения системы из альтернативных вариантов реализации подсистем, выбора наилучших вариантов решения системы.

Целями морфологического анализа и синтеза систем являются: системное исследование всех мыслимых вариантов решения задачи, вытекающих из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемого объекта, и реализация совокупности операций поиска на

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 175

морфологическом множестве вариантов описания функциональных систем, соответствующих исходным требованиям (условиям) задачи.

Метод морфологического анализа и синтеза в научнотехнической сфере для проектирования новых технических систем реализуется в несколько этапов [54].

Этап 1. Проводится формирование исходной цели или проблемы, отражающей основные требования к синтезируемому объекту.

Этап 2. Осуществляется построение морфологической таблицы и заполнение её альтернативами.

Этап 3. Описываются свойства альтернатив морфологической таблицы. Свойства альтернатив могут характеризоваться в шкале наименований классификационными функциональными и структурными признаками или в числовой шкале, отражающей качества альтернатив по различным критериям.

Этап 4. Формируется формализованное поисковое задание и выбирается вид целевой функции.

Этап 5. Реализуется та или иная процедура поиска вариантов решения задачи. Под поиском в данном случае понимается последовательность операций выбора из морфологического множества вариантов описания функциональной системы и операций оценки эффективности и совместимости подсистем, образующих синтезированный целостный вариант. Здесь же определяется соответствие варианта требованиям к искомой функциональной системе от понятия «подходящее решение» до понятия «оптимальное или рациональное решение».

В работе [46] реализация метода морфологического анализа и синтеза для прогнозирования, разработки механизмов и других конструкций социально-экономических систем осуществляется с помощью следующих этапов:

Этап 1. Определение в рамках системно-целевого подхода необходимого и возможного набора целей, ограничений, детерминированных средств их достижения и критериев оценки.

Этап 2. Точная формулировка проблемы или хозяйственной ситуации, подлежащей решению.

Этап 3. Определение номенклатуры признаков (морфологической структуры), связанных с решением представленной проблемы или проблемной ситуации. Получаемая в результате морфологическая структура должна соответствовать следующим требованиям:

176Феноменологическая концепция роста потенциала организации

взаимная независимость признаков;

равная относительная важность признаков и их значений;

соответствие точки зрения целям, принятым за основу анали-

за.

Этап 4. Построение морфологической таблицы. Определение состава возможных вариантов по каждой характеристике (элементу) путём составления матрицы. Каждая характеристика (параметр) обладает определённым числом различных независимых свойств.

Этап 5. Выбор алгоритма поиска рациональных вариантов. Целенаправленный перебор элементов матрицы, где по вертикали даётся перечень признаков (параметров морфологической структуры), а по горизонтали – значения параметров по каждому элементу морфологической структуры.

В результате морфологического анализа могут быть получены как известные, так и новые, необычные варианты, которые при простом переборе могли бы быть упущены. Однако путём комбинирования возможных вариантов получают большое число различных решений, которые представляют практический интерес. Чтобы сократить число заведомо нереализуемых решений, вводят систему возможных ограничений исходя из условий внешней и внутренней среды.

Этап 6. Определение функциональных ценностей полученных решений.

Этап 7. Выбор рациональных, наиболее желательных конкретных решений в соответствии с заданным критерием эффективности. Применение современных программных средств и вычислительной техники.

В заключение следует отметить, что предложить универсальные анкеты для различных вариантов задач разработки, принятия и реализации решений невозможно. Потому очень многое будет зависеть от применения знаний (в частности, системы предпочтений) лица или группы лиц, ответственных за принимаемое решения. Однако процедуры выявления знаний, системы предпочтений лица, принимающего решение, очень сложны и часто требуют участия консультанта в процессе оценки, синтеза и выбора решения из множества альтернативных вариантов.

В качестве консультантов могут выступать:

– во-первых, специалисты-аналитики в области принятия решений, выполняющие функции: уточнение постановки задачи, выбор

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 177

методов принятия решений, сбор необходимой статистической и экспертной информации, построение модели задачи, обработка накопленной информации на ЭВМ, представление и интерпретация полученных результатов и др.;

– во-вторых, диалоговые системы принятия и синтеза решений, позволяющие: менять интересующие исследователя параметры заложенной в память ЭВМ модели задачи принятия решений, выбирать алгоритм поиска решения и его параметров, исследовать чувствительность полученного решения, получать исчерпывающую информацию для всестороннего обоснования выбираемых решений, обеспечивать необходимую конфиденциальность и документальность информации, расширять знания (умения) одного партнёра за счёт знаний (умений) другого, обеспечивать сбор, хранение, накопление и коррекцию экспертной информации при необходимости повторного решения задач и др.

5.2. Технологии процесса разработки управленческих решений

Технология разработки управленческих решений – определённая последовательность операций (управленческих воздействий) для осуществления процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений. На построение технологии влияют множество объективных и субъективных факторов: соответствие цели, функции, структура, интеграция, результативность, производительность, экономичность, качество, степень контроля, интерактивность и др. В работе [59] С.Н. Чудновской представлен ряд достаточно широко используемых технологий.

Функционально-производственная технология. Соответствует принятой в организации системе функционального разделения труда:

«цель – процесс производства – процесс управления – результат». Формирует организационную структуру, позволяющую повысить оперативность подготовки управленческих решений, сократить потоки документов и разработать адекватные процедуры принятия решений. Рассматривается следующая последовательность управленческих воздействий:

формулируется стратегическая цель организации. Включает информацию о продукте и системе в целом на основе проведённых исследований перспективы развития продукта и организации;

устанавливается ассортиментный набор продуктов. При большом количестве продуктов определяются: порядок, сроки выведения на рынок и вся сопровождающая нормативная документация;

формируются подцели. В них отражаются главные требования

кпродукту, определяются взаимосвязи с поставщиками, посредниками, клиентурой. Делается прогноз деятельности конкурентов. Выясняются внутренние потребности, мотивация и стимулирующие факторы подразделений предприятия;

сформированное на предыдущих этапах дерево целей перерабатывается в дерево функций. Для каждого из этапов жизненного цикла продукта или ассортиментного набора разрабатываются подробные планы действий;

проводится декомпозиция функций по структурным элементам, определяются взаимосвязи между структурными элементами по обеспечению производства продукта в условиях изменений;

конструируется организационная структура, обеспечивающая эффективность функционирования всех элементов системы;

определяется управленческий цикл – последовательное и комплексное осуществление разработанных и распределённых специальных функций управления в соответствии с подготовкой, принятием, выполнением, контролем и оценкой принятого управленческого решения;

проводится согласование общего процесса управления с деятельностью всех подразделений;

разрабатывается наиболее эффективный путь делегирования полномочий, распределяются права, обязанности и ответственность за разработанные и принятые решения, указываются лица, принимающие решения, и их статус.

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 179

Технология структурного управления. Предполагает приори-

тет программы, её влияние на структуру организации. Программа может изменить используемую ранее технологию. Такие технологии разработки управленческих решений характерны для крупных организаций, ориентированных на изменения рынка. Последовательность управленческих воздействий включает:

формирование первоначального варианта (вариантов) структуры целей и функций как объединение структуры «сверху» (разработка целей и функций высшим руководством) и «снизу» (разработка целей и функций как предложений, предлагаемых исполнителями);

оценка и анализ первоначального варианта (вариантов) и его корректировка (или выбор наилучшего). Проводится оценка составляющих элементов структуры с выявлением наиболее значимых из них и оценка структуры (её вариантов) с точки зрения задач управления (оценка целостности и степени использования структуры с помощью рассчитываемых коэффициентов целостности и связности). Делается вывод о желаемой степени централизации и децентрализации управления для повышения эффективности условий реализации разрабатываемых управленческих решений.

Распределение функций управления по элементам организационной структуры способствует однозначному закреплению управленческих решений (или процедур) за определёнными уровнями управления. Итоговым документом является распределение функциональных обязанностей.

Технология стратегического управления. Рассматривает функционирование организации в соответствии с принятой стратегией развития. Взаимодействия, существующие между стратегическими решениями, структурой и средой функционирования организации, могут меняться во времени, создавать сложные ситуации и влиять на развитие организации.

Разработка стратегических решений, связанных с развитием организации, осуществляется в трёх аспектах [59]:

разработка концепции будущего организации. Начинается со стратегического анализа наиболее известных в теории прогнозирования подходов, к которым относятся:

1)неоклассическая модель организации. Представляет «портрет» организации в виде производственной функции, отражающей

технологическую и экономическую зависимость результатов и затрат производства;

2)институциональная модель организации. Представляет организацию с помощью двух видов производственно-экономических отношений: между работниками или подразделениями одного предприятия и отношениями между субъектами, не принадлежащими одному предприятию;

3)эволюционная модель организации. Представляет организацию как один из объектов в среде других таких же (популяции). Поведение организации в первую очередь определяется взаимоотношениями (правилами, принципами) между членами (элементами) среды (популяции);

4)предпринимательская модель организации. Представляет организацию как сферу предпринимательской инициативы и привлечения ресурсов. Поведение организации во многом определяется взаимоотношениями между предпринимателем и его бизнесом;

5)интеграционная модель организации. Представляет организацию как целостную социально-экономическую систему, интегрирующую во времени и в пространстве процессы производства, реализации и воспроизводства ресурсов. Эффективность процессов обеспечивает интеграционный потенциал организации, измеряемый его составляющими: ресурсным, производственным и организационным потенциалами.

На данной стадии анализируются внешние и внутренние системные взаимосвязи, условия и административная среда;

разработка социальных и экономических показателей разви-

тия. Приведённые выше модели организации и связанные с ними стратегические направления (возможные стратегии развития) характеризуются разными затратами и результатами. Поэтому важно, чтобы выбранное направление соответствовало системе распределения ресурсов, сложившейся структуре капиталовложений по производимой продукции, финансовой политике, целям отдельных функциональных сфер или самостоятельных подразделений.

Для того, чтобы будущее производство было рентабельным, стратегическое направление должно удовлетворять следующим условиям:

обладать достаточным потенциалом прибыли;

иметь потенциал роста;