2521

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 161

В качестве специальных политик в решении организационных проблем могут быть рассмотрены три схемы исследований слабоструктуризованных проблем [51], приведеных на рис. 4.5:

а) схема исследования по П. Чекленду, считающему, что процесс принятия решений относится к системам человеческой активности, для которых существующие «жесткие» методы и алгоритмы часто неприемлемы, включает семь фаз:

1)определяется проблема в неструктуризованном виде;

2)формируется общее представление о проблеме, для чего необходимо получить максимально богатую реальность;

3)определяется релевантная система, в которой возможно наличие нескольких вариантов поставленных задач;

4)строится концептуальная модель в виде формальной или неформальной конструкции, отражающей желаемую деятельность организации, в рамках которой решается проблема;

5)сравниваются полученные на второй и четвертой фазах результаты;

6)формируются желательные и допустимые изменения;

7)вырабатываются действия по решению проблемы.

Таким образом, действуя по данной схеме, излагается порядок структуризации проблемы (задачи) без указания конкретных методов ее решения;

б) схема исследования по П. Хамфрису, рассматривающему процесс формирования решения в виде динамического процесса и считающему обязательной организацию поддержки принятия решения также в динамическом режиме, включают семь этапов:

1)осознание проблемы;

2)описание проблемы в определенных терминах;

3)разработка сценариев возможных альтернативных путей достижения желаемого состояния;

4)построение концептуальной модели ключевых признаков проблемы;

5)проверка на практическую реализуемость и получение информации о сфере реализации;

6)разработка на основе концептуальной модели сценариев для каждой альтернативы;

7)упорядочение альтернатив по предпочтению с анализом модели на чувствительность.

Процесс не имеет фиксированного конца, поскольку проблема в организации реально не решается в абсолютном смысле, так как осуществление действий по решению проблемы не означает, что не появятся новые проблемы, требующие других знаний.

Основной принцип эффективного оказания поддержки принятия решения заключается в том, что помощь в виде «интеллектуальных ресурсов» должна оказываться в той точке структуризации проблемы и процесса принятия решения, где специалист-решатель испытывает затруднения;

в) схема исследования по С.Хайнишу, использующему подход, который появился вследствие критического переосмысления сущест-

вующих методов и их дальнейшего развития. Этот подход базируется на следующих принципах:

1)системный характер рассмотрения всего процесса принятия решений;

2)учет специфичности проблемной ситуации;

3)конструктивность структуризации проблемной ситуации и процесса формирования решения;

4)рассмотрение акта формирования решения прежде всего как процесса, требующего особой формы его организации;

5)выделение в качестве основной цели построения приемлемых решений.

Принципиальное отличие данной схемы исследования в том, что

вней доминирующую роль играет понятие процесса построения решения. В этом процессе переплетаются, взаимопроникают, интегрируются и генерирование альтернатив, и «выявление» предпочтений, и выбор. Специалист-решатель не ищет лучшую альтернативу из фиксированного множества альтернатив, а конструирует приемлемую альтернативу, постепенно уточняя ее структуру при одновременном оценивании ее достоинств и недостатков в условиях динамического влияния внешней среды и своей меняющейся системы ценностей. Диалог лица, принимающего решение, с ЭВМ происходит в виде многоэтапной процедуры по сценарию, общая структура которого сохраняется на каждом этапе.

Как отмечается в [6], на современном уровне работа над стратегией фирмы решительно уходит от примата количественных методов (результат есть реализованная цель: «на выходе» получили именно то, что заложили «на входе») к примату качественных. Качественный

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 163

подход включает утверждения: расчеты не обязательно надежнее интуиции; экспертные суждения приобретают ведущий статус; организационная культура становится новым ресурсом управления; работа над стратегией никогда не может быть закончена; важно не столько наличие на фирме стратегии, сколько ведение работы над ней. По мнению А.И.Пригожина, президента Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, «привычка считать надежными только измерения, расчеты наталкивается на бессмысленность таковых применительно к дальнейшему желаемому будущему (VISION). Не надо крайностей: есть немало возможностей для формул и расчетов в работе над стратегией. Но преобладают в ней качественные методы».

Переходя к следующей главе, еще раз подчеркнем, что решение проблемы представляет собой процесс. Одним из условий успешной реализации этого процесса является последовательное расчленение решаемой проблемы на частные подпроблемы до тех пор, пока возможные решения каждой из них не станут очевидными, наглядно демонстрируемыми (на основе логико-смыслового моделирования проблем, построения дерева проблем или «смешанного» дерева, одновременно включающего: цели-проблемы, цели-функции, целиресурсы, цели-работы, цели-показатели). Именно при таком расчленении последовательно конкретизируются требования к системе, решающей проблему, формируется специальная политика в стратегии организации.

Контрольные вопросы

1.Какова роль целеполагания в процессе управления?

2.Рассмотрите структуру целей организации.

3.Функционально-целевой анализ проблем.

4.Что является основной задачей диагностики ситуации принятия управленческого решения?

5.Типология организационных проблем.

6.Генерация принципа устранения проблем.

7.При исполнении каких управленческих ролей (по методологии Ицхака К. Адизеса) выявляются различные типы проблем в любой момент времени в отношении к краткосрочной и долгосрочной перспективам?

164Феноменологическая концепция роста потенциала организации

8.Назовите методы исследования структурированных проблем.

9.Как осуществляется (по методологии А.И. Пригожина) специальная политика в решении организационных проблем?

10.Назовите основные этапы ситуационного анализа отдельно взятой управленческой ситуации.

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 165

Глава 5. Процесс разработки управленческих решений

Различают три основных направления развития теории принятия решений [46,48,54]:

эмпирически-реалистическое (качественно-предметная концепция) – дескриптивный подход;

нормативное (концепция математического выбора решений) – нормативный подход;

прескриптивное (комплексная концепция управленческих решений) – прескриптивный подход.

Эмпирически-реалистические (дескриптивные) теории описывают и объясняют, как принимаются на практике отдельные решения. Их целью является развитие гипотезы об отношениях отдельных людей или групп в процессе принятия решений. С помощью этих гипотез следует прогнозировать принятие решения в зависимости от ситуации.

Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке перспективных планов, а также развитии всей системы менеджмента. Организация работ по прогнозированию управленческих решений представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для прогнозирования полезного эффекта с целью подготовки информации для принятия оперативных и стратегических решений. Под полезным эффектом от эксплуатации или потребления продукции понимается выполняемая ею работа или отдача за срок её службы. При определении полезного эффекта всю продукцию условно можно разделить на промышленную (полезный эффект которой характеризуется отдачей: сырье, материалы, топливо, предметы народного потребления, пищевые продукты и т.д.) и производительную (полезный эффект которой выражается работой, выполненной в единицу времени: станки, машины, подъемнотранспортные средства и т.д.).

Лучший вариант решения проблемы выбирается из множества альтернативных вариантов в результате оптимизации прогнозных значений полезного эффекта и затрат по критерию максимизации экономического эффекта.

Нормативные теории стремятся показать, как должны рационально приниматься решения. Менеджеру оказывается помощь, которую он может использовать при решении сложной проблемы.

Прескриптивные теории предписывают, как должен поступать человек с нормальным интеллектом, желающий напряженно и систематизированно обдумывать все аспекты решаемой проблемы.

В каждом из трёх направлений (подходов) теории принятия решений создаётся свой механизм процесса разработки управленческих решений (табл.5.1) (включающий модели, технологии, алгоритмы и схемы), который частично излагается далее в данной работе с целью раскрытия потенциальных возможностей их (подходов) для практического применения в конкретных ситуациях.

5.1. Модели процесса разработки управленческих решений

Дескриптивные (или описательные) модели – это теоретиче-

ские отображения, предназначенные для описания реальных процессов в организациях «как есть», с максимально точным воспроизведением как позитивных, так и негативных особенностей. Дескриптивные модели, как образы реальности, имеют специфический критерий качества: чем ближе модель к тому, как это происходит сейчас, тем она лучше, точнее. Но сама по себе дескриптивная модель не может служить инструкцией. Однако на основе совокупности дескриптивных моделей (т.е. описания того, как это бывает) можно построить классификацию процессов выработки решений. Такая классификация позволяет сформулировать дифференцированные рекомендации по совершенствованию процессов, относимых к разным классам.

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 167

Таблица 5.1

Механизм процесса разработки управленческих решений

Направления развития теории принятия решений

Примером известной дескриптивной модели является выдвинутая Генри Минцбергом концепция о трёх параллельных (альтернативных) типах процесса принятия решения – «Сначала думаю», «Сначала вижу» и «Сначала делаю», каждый из которых имеет свою нишу (область использования). Основной прикладной смысл анализа процесса принятия решений по Минцбергу состоит в том, что он дает возможность диагностировать реальный процесс как относящийся преимущественно к одному из трёх перечисленных выше типов. Такая диагностика важна потому, что позволяет поставить задачу формирования

рекомендаций по совершенствованию процесса выработки и принятия решений, начиная с наиболее простых, естественных и соответствующих ситуации реализуемого на практике процесса.

В общем виде три типа процесса принятия решения представлены в табл. 5.2. Как можно заметить, предлагаемые мероприятия в рамках модели «Сначала думаю» являются наиболее традиционными.

Таблица 5.2

Характеристика моделей процесса принятия решения Г. Минцберга

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 169

Данная модель близка к рациональной модели. Развитие в этом направлении идёт уже продолжительное время. В двух других моделях – «Сначала вижу» и «Сначала делаю» – предлагаются совершенно иные подходы, завоевавшие за сравнительно короткое время международное признание.

Если дескриптивная модель описывает практику успешного менеджера (организации), то рассмотрение этой практики в качестве образца, нормы функционирования превращает данную модель в нормативную.

Нормативные (или рациональные) модели – это, в конечном счете, инструкции по организации процесса принятия решений. Предлагается некоторая совокупность рекомендаций, которым надо следовать. Эти рекомендации могут касаться разбиения процесса на отдельные шаги (этапы), использования различных инструментов для их осуществления и т.д.

Обзор известных моделей процесса разработки и принятия управленческих решений провёл Н.Б. Филинов [45]. Рассмотрим в качестве примера нормативную модель, которую в теории принято называть рациональной. Данная модель основана на предположении о способности и желании решателя переработать всю имеющуюся у него информацию и учесть её при принятии решения, сформулировать полное, исчерпывающее множество альтернатив и выбрать из них для реализации наилучшую.

Врациональной модели на первом этапе – выявление проблемы

–диагностируется проблемная ситуация. Результатом здесь, как правило, является содержательное (вербальное, словесное) описание проблемной ситуации. Выявляется проблема и условия её решения. На втором этапе – формализация проблемы – определяются способы описания (представления) параметров проблемной ситуации, создаётся информационная модель проблемной ситуации, в которой альтернативы представлены как совокупности характеристик в количественной, числовой или качественной, вербальной форме. Затем, исходя из системы предпочтений, формируются критерии допустимости и оптимальности альтернатив.

На третьем этапе – формирование полного множества альтернатив – выбирается конечное число заданных дискретных альтернатив из имеющихся в наличии и разрабатывается множество допустимых альтернатив. На последнем четвёртом этапе – выбор решения – сле-

дуя сформулированным критериям оптимальности, из полного множества альтернатив выбирается единственная, самая лучшая альтернатива.

Содержащееся в рациональной модели требование исчерпывающего анализа ситуации может быть реализовано благодаря наличию обратной связи и возможной цикличности процесса разработки решения. Фактически рациональная модель становится циклической, когда внимание акцентируется на итеративном характере процесса, приводящем, в конечном счете, к пересмотру степени определённости проблемной ситуации и изменению её информационной модели, дополнению или, наоборот, сужению множества альтернатив, модификации вида критерия оптимальности. Именно за счёт таких циклических процессов идёт понимание того, в каком смысле отбираемая альтернатива должна быть наилучшей.

Во многих работах анализируются, рассматриваются и предлагаются различные модификации рациональной модели процесса принятия решения. Эти предложения появляются по причине большого разнообразия подходов к управлению (системный, комплексный, про- граммно-целевой, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, административный, поведенческий, ситуационный) или сочетания подходов с ориентацией на разные категории управленческого персонала системы менеджмента организации.

Так, например, в работе Н.П. Беляцкого [19] выделяются следующие основные операции (фазы) технологии управленческого решения:

постановка задачи;

уяснение задачи (замысел вышестоящего руководителя, задачи вышестоящей организации, задачи смежников, собственные задачи);

сбор и обработка исходной информации, изучение и оценка ситуации;

выработка вариантов решения;

анализ, обсуждение и оценка вариантов решения, прогнозирование последствий решения;

выбор окончательного решения и формулировка решения;

документальное оформление решения и фиксация решения;

постановка задач сотрудникам;