2521

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 131

выполнение плана поставки продукции в соответствии с заключёнными договорами.

2.Обеспечение определенного уровня текущих доходов:

удовлетворение запросов потребителей;

экономия материальных ресурсов;

снижение трудоемкости выпускаемой продукции;

улучшение финансового состояния предприятия;

обеспечение конкурентоспособности предприятия;

снижение размера штрафов, выплачиваемых предприятием;

сокращение дебиторской задолженности.

3.Прирост основного производственного капитала:

сокращение основных производственных фондов;

ввод основных производственных фондов.

4.Рост технического уровня производства:

увеличение доли прогрессивных видов оборудования;

замена морально и физически устаревшего оборудования;

освоение новых технологических процессов.

5.Прирост объемов интеллектуальной собственности:

защита объектов интеллектуальной собственности;

приобретение ноу-хау.

6.Прирост человеческого капитала:

реализация стратегии развития персонала;

улучшение организации и условий труда;

обучение персонала.

7.Поддержание и усиление имиджа:

удовлетворение запросов потребителей;

выполнение обязательств перед местным сообществом;

повышение эффективности маркетинговых коммуникаций.

В работе [44] выделены восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие выделяет свои цели: положение на рынке; инновации; производительность; ресурсы; прибыльность; управленческие аспекты; персонал; социальная ответственность.

Система целей организации должна быть сбалансированной. Баланс должен быть между экономическими и социальными целями, целями функционирования и развития. Проблема сбалансированности целей в значительной мере сводится к пропорциональной величине

наличного и будущего потенциала организации, частных видов потенциала – маркетингового, инновационного, производственного, финансового, кадрового, социального. Наличный потенциал может быть определен как фактический (на момент расчета) или реальный (исходя из ситуации). Будущий потенциал – это номинальный потенциал, определяемый с учетом действия феноменов.

Общий потенциал организации (как и любой из частных потенциалов) выражает максимально возможную степень достижения целей. Система целей является важнейшим фактором формирования потенциала организации. Только определив цели, можно измерить потенциал организации. Вместе с тем необходимо помнить, что недостаточный или избыточный потенциал достижения тех или иных целей требует внесения корректировок в систему целей организации.

4.2. Анализ управленческой ситуации

Деятельность организации направлена на достижение целей в условиях ограниченности всех видов ресурсов. Возникающая управленческая (она же: текущая, конкретная, определенная, зависимая, проблемная) ситуация отражает актуализированные изменения в организации и окружающей ее среде.

Термин «ситуация» означает обстановку, положение, систему внешних по отношению к субъекту условий и факторов, побуждающих и опосредующих его активность. Любая конкретная ситуация возникает в результате особого сочетания обстоятельств (факторов внешней среды) и собственных возможностей субъекта деятельности.

Здесь ситуация – это сочетание условий и обстоятельств, в которых возникла проблема. Под проблемой понимается несоответствие желаемого (нормативного) и фактического условий достижения це-

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 133

лей. Проблема в широком смысле – это сложный теоритический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения.

Анализ проблемной ситуации дает возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Альтернативные предположения относительно ситуации в будущем должны образовывать полную группу независимых событий, т.е. включать всевозможные их варианты.

По степени определенности проблемные ситуации делятся на три группы:

проблемные ситуации в условиях определенности. Выработка

ипринятие решений в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной информации о проблемной ситуации, о целях, ограничениях и последствиях принимаемых решений;

проблемные ситуации в условиях вероятностной определенности (условиях риска). Для ситуаций принятия решений в условиях вероятностной определенности характерна такая неполнота и недостоверность информации о проблемной ситуации, которая может быть учтена путем описания закономерностей изменений изучаемых объектов с помощью вероятностных характеристик (параметров законов распределения случайных величин и случайных процессов), оцениваемых с помощью статистических данных;

проблемные ситуации в условиях неопределенности. Условия неопределенности не могут быть описаны на языке теории вероятностей либо в силу уникальности (неповторяемости) соответствующих обстоятельств или явлений, либо в силу каких-то иных причин (например, недостатка времени или средств на получение дополнительной информации).

В работе [45] отмечается, что данная классификация проблемных ситуаций развита в рамках формальной (математической) теории выбора и потому связана преимущественно с парадигмой принятия решений (а не решения проблем) и с тем, что условия неполной информации предполагают иные способы описания и оценки альтернатив: каждая альтернатива приводит к множеству различных последствий. Поэтому для условий вероятностной неопределенности (риска) важно также иметь значения вероятностей исходов.

По повторяемости решаемых задач и кратности использования результатов проблемные ситуации разделяются на уникальные и повторяющиеся (типовые). Если задача относится к классу повторяю-

щихся, то при оценке целесообразности затрат времени и средств на разработку формальной процедуры ее решения учитывают как прямой эффект (качество решения), так и косвенный (сокращение затрат на выработку решения). Если же речь идет об уникальной задаче, то весь полезный эффект от использования формального алгоритма будет, скорее всего, получен за счет повышения качества самого решения.

Следует различать кратность решения задачи и кратность использования результатов решения. Есть задачи, которые решаются однократно (например, задача нормирования), но результаты их решения используются многократно (до пересмотра величины какоголибо норматива по причине кардинального изменения текущей ситуации – материально-технического базиса трудовой деятельности).

Кратность использования результатов предопределяет, в какой форме может формулироваться критерий оптимальности решения. Особенно это относится к условиям риска. Более того, кратность реализации решения предопределяет класс стратегий, в котором можно искать решение задачи. При многократной реализации возможно использование так называемых смешанных стратегий, т.е. стратегий, предусматривающих смешивание в определенной пропорции тех или иных действий. При этом в определенных ситуациях применяется один вариант действия, а в других – иной.

Важным аспектом анализа проблемной ситуации является классификация проблем на внешние и внутренние. Как правило, повлиять на решение внешних проблем, связанных с действием многих инерционных факторов макросреды (природных, политических, социальных, экономических, технологических), руководители данной организации не могут, особенно в краткосрочном периоде. В долгосрочном периоде могут существовать косвенные методы возможного влияния на решение внешних проблем, в том числе за счет внутренних возможностей организации. Например, за счет повышения качества выпускаемой продукции, снижения цены и т.п. можно повлиять на масштабы деятельности конкурента.

Очевидно, что правильная постановка управленческой ситуации возможна только на основе четкой структуризации заданных целей, условий внешней и внутренней среды. При этом, исходя из теоретических положений, выделяют два варианта постановки проблемных ситуаций:

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 135

1)в рамках стратегического управления – это обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение желаемого состояния организации в будущем. Стратегические решения – решения, определяющие долговременную экономическую перспективу развития организации;

2)в рамках тактического управления – это обеспечение возможности принятия тех тактических решений, которые соответствуют принятой стратегии организации. Тактические решения – решения, обеспечивающие достижение стратегических целей.

Стратегия организации определяет глобальные, перспективные задачи организации, в то время как тактика является инструментом их реализации.

Любая из управленческих ситуаций, приведенных в классификации, может быть изучена с помощью ситуационного анализа. При проведении данного вида анализа используются универсальные технологии, методы и приемы, которые могут быть полезны не только для одной отдельно взятой ситуации принятия решений, но и для целого класса ситуаций. Среди них: пошаговый разбор ситуаций (кейсметод), мозговая атака, экспертная оценка, метод Делфи, метод Паттерн, двухуровневое анкетирование, факторный анализ, многомерное шкалирование, метод сценариев и др. Ситуационный анализ – это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых – анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Технология ситуационного анализа предполагает проведение следующих этапов: подготовка к анализу, анализ информации, анализ ситуации, выявление и анализ проблемы, разработка сценариев возможного развития ситуации, разработка и оценка альтернативных вариантов решения проблемы, выбор наиболее приемлемого варианта решения проблемы, реализация решения, подготовка аналитического отчета по результатам проведенного ситуационного анализа.

Подготовку к ситуационному анализу целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения и основных факторов, определяющих ее развитие. Современные технологии проведения ситуационного анализа требуют соответствующего методического, организационного, информационного и компьютерного сопровождения. Целесообразна подготовка содержательного описания ситуации, в том числе с помощью ключевых слов, что может оказаться по-

лезным при формировании информационных потоков в процессе проведения ситуационного анализа.

Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах предоставлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций. Если возникшая ситуация – одна из эталонных, то известно как в ней надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработка соответствующих рекомендаций, особого труда не вызывают.

Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из эталонных, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия, так как различия в ситуации, на первый взгляд, не очень существенные, могут приводить при одних и тех же действиях к противоположным результатам.

Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся имеющаяся информация вместе с информацией об имевших место ранее аналогичных (неэталонных) ситуациях формирует пакет информации, необходимой для ситуационного анализа.

Этап анализа информации может завершиться подготовкой аналитического обзора для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений, включающего следующие сведения:

стратегические и тактические решения, принимавшиеся ранее

ванализируемой ситуации и аналогичные ей;

механизмы выполнения соответствующих решений;

контроль за исполнением решений;

сопровождение хода их реализации;

эффективность ранее принятых решений;

эффективность их выполнения.

Собственно анализ управленческой ситуации при проведении бенчмаркингового исследования будет включать [26]: анализ внешней среды организации, анализ отрасли, анализ организации, анализ маркетинговой программы.

В процессе анализа внешней среды необходимо выявить тенденции, способные повлиять на производственную и маркетинговую программы организации. Анализируются тенденции развития, как внешней среды в целом, так и ее отдельных компонентов: экономической системы; культурной, социальной и политической среды.

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 137

Анализ отрасли необходимо проводить по следующим направлениям:

1)используемые промышленные технологии (уровень развития отрасли, скорость изменения технологии, технологические угрозы);

2)политическое, правовое и общественное влияние на развитие отрасли (направленность государственного контроля, степень государственного регулирования, восприятие отрасли потребителем, инвестиционная привлекательность отрасли);

3)внутриотраслевые тенденции в области ценообразования, стимулирования сбыта, распределения, географической концентрации, динамики рентабельности;

4)финансовые показатели деятельности (структура капитала, необходимая величина оборотного капитала, источники формирования финансовых фондов, объем продаж, рентабельность, прочие финансовые показатели).

Анализ организации опирается на ключевые понятия: цели, ограничения, сильные и слабые стороны, структура организации. Данные категории характеризуются с позиций: сфера деятельности и размер организации, занимаемая рыночная доля, объем продаж и достигнутый уровень рентабельности, бюджетирование и финансовая устойчивость, конкурентные преимущества организации, корпоративная культура и др.

Заключительным этапом анализа управленческой ситуации будет анализ маркетинговой программы. В нем крайне важно определить степень взаимного соответствия маркетинговой стратегии глобальным целям организации. В связи с чем необходимо проанализировать все элементы маркетинговой системы организации (целевой рынок и потенциал его развития, ширина и глубина товарного ассортимента, каналы распределения и продвижения товара, рентабельность каждой позиции «продуктового портфеля», ценовая политика, качество и конкурентоспособность товара, конкурентные преимущества и выигрыш клиента и др.). На этом этапе анализа необходимо выявить: признаки проблемы, текущие проблемы, возможные проблемы.

Действуя далее по технологии ситуационного анализа, переходят к выявлению и анализу проблем. Этот вопрос подробно рассмотрен в следующем параграфе данной главы.

После того как проблема определена, разрабатываются сценарии возможного развития ситуации. Для этого составляются перечни фак-

торов, влияющих на ход событий и наличных ресурсов, формулируются предположения о развитии событий в будущем. Предположение описывается содержательно в виде качественного описания развития объекта управления и его состояний в будущем и может включать количественные характеристики. В результате появляется динамическая модель системы в будущем, которая дает возможность определить стратегические цели и пути их достижения. С ориентацией на это предположение (гипотезу) формулируются цели и выбираются стратегии.

Обычно разрабатывают несколько сценариев: оптимистический, пессимистический и промежуточный (реальный). Сценарий – это качественное описание того, что могла бы представлять система к определенному сроку в будущем. В сценарии шаг за шагом излагается наиболее вероятный ход события.

Таким образом, под сценарием понимается вербальноаналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, вариантов развития проблемной ситуации. Выявляются и анализируются благоприятные возможности, а также угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние условия и возможности решения возникших проблем.

Сценарий – это динамическая модель системы в будущем, составленная на основе прогнозов ведущих специалистов в данной и смежных областях и представленная в виде массива целей (см. главу 6). Он дает возможность руководству (решателю) определить (выделить) цели деятельности системы и пути достижения этих целей.

Продолжением ситуационного анализа является этап разработки и оценки альтернативных вариантов решения проблемы. Как свидетельствует практика, всегда необходимо отталкиваться от максимально возможного количества вариантов, которое по мере их более детального рассмотрения будет постепенно сокращаться. При этом не рекомендуется избегать, во-первых, вариантов, способных наилучшим образом решить выявленную проблему, но при этом инициировать возникновение новой проблемы, а во-вторых, вариантов, требующих значительных затрат ресурсов на их реализацию.

Для разработки альтернативных вариантов решения проблемы рекомендуется воспользоваться методом « дерево целей» системного анализа. Так, как это сделано в главе 6 при составлении рекомендаций по разработке альтернатив принятия управленческих решений. В итоге получается необходимое число концептуальных моделей (альтер-

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 139

натив), которые далее проходят предварительный анализ с позиции соотнесения затрат на реализацию и полученных результатов. В общем случае под затратами понимают все виды расходуемых ресурсов организации: трудовые, материальные, финансовые, информационные и временные, а под результатами – увеличение прибыли, рост объемов продаж, повышение степени удовлетворения потребностей покупателей, рост лояльности потребителей к марочной продукции организации и др.

Как правило, после предварительного анализа остается от 3 до 7 альтернативных вариантов решения проблемы, из который выбирается наиболее приемлемый вариант. Но это уже, как показано на рис. 4.2, задача следующего этапа ситуационного анализа.