2521

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 41

лять жесткий контроль. Тогда мы будем эффективно управлять, используя одновременно «гуманные» и «негуманные» методы.

Ситуационизм в таком виде является естественной составной частью европейско-американской реалии управления, поскольку отражает современную экономическую политику в среде коммерции, направленную на выработку «двух тактик» по отношению к наемному труду.

По оценкам ряда специалистов [4], в современных условиях оптимальным стилем управления национальной экономикой России может явиться настойчивое внедрение ситуационализма в организациях всех уровней. В этих условиях каждой организации важно правильно воспользоваться достижением управленческой мысли в части идеи – принципа сопряженности противоположностей. В контексте этого принципа любая жизнемобильная организация представляет собой и «вибрирующую структуру» (Э. Тоффлер). Организация включает сопряженность разнообразных противоположностей – биполярностей в асимметричном пространстве ее внутренней среды.

Можно выделить взаимосвязанные полярности общей асимметрии организации:

1)формальные и неформальные отношения, охватывающие два главных слоя человеческих отношений;

2)вертикальные и горизонтальные линии связей, выражающие уровни власти и деловые контакты между смежными субъектами труда.

В проектировании организации ключевое положение занимает ряд антиномий:

1)«централизация – децентрализация» (власти), влияющая на

степень самостоятельности отдельных элементов организации;

2)«интеграция – дифференциация», отражающая колебания усилий организаций в поиске наиболее адекватного принципа развития цикла и давления определяющих факторов рынка на отдельные бизнес-процессы или виды товаров;

3)«группизм – индивидуализм» – два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета. Причем они входят в противоречие между собой в силу полярности их основ. Русские любят работать коллективно, но заслуги должны быть отмечены индивидуально, т. е. внутренне они всегда ярко выраженные индиви-

дуалисты. В настоящее время наблюдается рост индивидуализма, с одной стороны, и стирание общинных традиций – с другой;

4) «импульсивность и коллективизм» – два комплекса поведенческих стереотипов, которые приобрели качества социального действия и, тем самым, стали социальными регуляторами поведения людей

вроссийском обществе. Импульсивность как социальный регулятор поведения отдельных людей, а коллективизм – поведения людей в групповом взаимодействии.

Данные поведенческие регуляторы тесно связаны, взаимообусловлены и взаимокомпенсируют друг друга, т.е. функционируют как единая целостность, как единая система.

Ориентация на принцип сопряженности противоположностей в управлении означает проявление признаков зрелого мышления нового качества, исключающего всякий намек на однобокость или односторонность управленческой деятельности. Такое поведение завязывает в узел многие составляющие триады «индивидуальность руководителя – ситуация – индивидуальность исполнителя», и его значение

вэффективности любой персонифицированной власти невозможно переоценить. Искусство совмещать полярные позиции и методы управления в едином пространстве «руководитель – подчиненный» еще не стало нормой ментальности в нашей культуре отношений.

Каждый менеджер должен мыслить бинарными парадоксами, примерами которых могут быть [5]:

уметь создать близкие и доверительные отношения со служащими… и держать необходимую дистанцию;

уметь лидировать... и уйти в тень;

доверять своим работникам... и постоянно следить за происходящим в компании, проявлять лояльность в отношении всей фирмы;

тщательно планировать... и иметь гибкое расписание;

свободно высказывать свое собственное мнение... и проявлять дипломатичность;

быть мечтателем... и стоять ногами на земле;

стараться достигнуть консенсуса... и уметь настоять на своем;

быть динамичным... и сохранять скепсис;

быть уверенным в себе... и покорным;

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 43

проявлять терпимость... и знать, какой вы хотите видеть работу компании;

держать в голове цели, стоящие перед одним подразделением компании,… и в то же время проявлять лояльность в отношении всей фирмы.

Покажем открывающиеся возможности эффективного менеджмента на примере реальной практики управления в организации. Как известно, немецким психологом К. Левиным в научный оборот введены три общепризнанных стиля руководства: авторитарный, либеральный и демократический. В характеристиках каждого стиля, представленных в литературе, как отмечается в [5], преобладают одномерные оценки. Такому анализу стилей способствуют традиционные варианты определения, в которых ударение ставится на устойчиво повторяющиеся способы достижения цели. Каждый стиль можно интерпретировать как обобщенный параметр руководства.

Стиль представляет устойчиво повторяющиеся способы и механизмы общения, лежащие в основе выполнения функций управления во взаимодействиях руководителя и подчиненных. Длительное тяготение к одному из трех стилей, как устойчивому повторению одних и тех же способов, дает своеобразную динамику эффективности управленческого труда, когда авторитаризм и либерализм одинаково могут быть выражением силы и слабости управления из-за одновременного развития биполярных явлений:

при авторитарном стиле: положительные процессы – жесткая регламентация труда и контроля, дисциплина труда, оперативность принятия решений; отрицательные процессы – чрезмерная формальность в отношениях, подавление индивидуальности, снижение самооценки, самостоятельности, творчества, мотивации и др.;

при либеральном стиле: положительные процессы – развитие самостоятельности, доверия и ответственности, особенно для лиц, обладающих высокой культурой самоорганизации труда; отрицательные процессы – самостоятельность превращается в анархию, товарищеские отношения подменяются фамильярностью, контроль как функция управления исчезает или сводится к резонёрству.

Демократический стиль (с позиции принципа сопряженности противоположностей) представляет вариативное сочетание (вариативную совокупность) методов (способов, приемов) и механизмов управленческого взаимодействия наиболее адекватных для актуали-

зированной ситуации. В его арсенале присутствуют методы каждого из полярных стилей, правильно применяемые к ситуации и индивидуальности исполнителя.

Демократический стиль предъявляет высокие требования к пластичности поведения руководителя. Быть пластичным и гибко совмещать разнообразные методы – удел истинных лидеров общества и его подлинной элиты.

Сложность вертикальных отношений «руководитель– подчиненный» в том, что пространство управления неизменно включает противоположные методы авторитарного и либерального стилей. Подлинная пластичность есть сочетание гибкости и упругости. На выбор методов и позиций в управлении равно влияют такие компоненты, как характер и тип организации (воинское подразделение и художественная студия), уровень развития групп и действенность в них механизмов саморегуляции. Адекватность методов власти заключается в том, чтобы, в одном случае, человек не стал жертвой излишней свободы, а в другом – не превратился бы в «стреноженного коня».

Демократический стиль опирается на бинарные категории – оппозиции, лежащие в основе системного мышления. На уровне установок руководителя выделяются три пары оппозиций (шкалы):

первая шкала – включенность руководителя в совместную с работником деятельность. На шкале «активность – пассивность» отражают меру соучастия руководителя в деятельности подчиненного;

вторая шкала – регламентация и контроль. На одном полюсе жесткий контроль, на другом – мягкий. На одном полюсе контроль осуществляется над текущей деятельностью, на другом – контролируют конечные результаты;

третья шкала – шкала уровней общения. Отражает соотношение формально-деловых и неформальных стилей общения руководителя и подчиненных. На одном полюсе важнее всего дело, а не личность работника, на другом полюсе – личность на первом, дело – на втором.

На уровне работника (подчиненного) также выделяются три бинарных шкалы:

первая шкала – ответственность – безответственность;

вторая шкала – инициативность – безынициативность;

третья шкала – самостоятельность – несамостоятельность.

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 45

Как видим, здесь в качестве основного критерия используются установки отношения к труду («могу, но не хочу», «могу, но не стремлюсь»).

Проявление принципа сопряженности противоположностей обнаруживается и в других областях. Так, в современной экономической теории распространяется экуменическое (объединительное) отношение к анализу, попытки синтезации различных, порой противоречащих друг другу или разрозненных научных направлений. Примером может служить неоклассическо-кейнсианский синтез (объединяющий в инновационной экономике действие рыночного и государственного механизмов регулирования взаимодействия и взаимоотношений всех секторов экономики и участников рынка), предложенный П. Самуэльсоном в его трудах.

Остановимся еще на одной российской модели управления [6], предложенной А.И. Пригожиным, – известным практическим консультантом по управлению организациями, президентом Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию.

Исходными посылками является то, что деятельность по управлению, как и всякий труд, нацелена на определенный результат и имеет свою продукцию. Продукты управленческого труда, будучи произведены, приобретают затем относительно самостоятельное существование. Продукция «прошлого» управленческого труда довольна разнообразна:

1)в организационных отношениях она реализуется как право, административный распорядок, режим и другие правила;

2)в формах сознания она воплощается как цели, установки, знания, представления и т.д.;

3)в связях она представляется как позиции, зависимости, структуры, а также такие объекты, как целевые группы, организации и социальные институты;

4)в материальных формах она овеществляется как документы, технические средства и пр.

Со временем развитие управления приводит к значительному накоплению продуктов «прошлой» управленческой деятельности и к расширению и усложнению социального управления. По-видимому, здесь, отмечает А. Пригожин, мы имеем дело с исторической закономерностью, характерной для развития труда вообще: усиливается

господство «прошлого» труда над трудом «живым», зависимость второго от первого.

«Живой» управленческий труд происходит в среде множества норм, целей, связей, сформированных ранее. По отношению к работе управляющего (менеджера) они выступают как объективные условия, ограничения. Он действует в рамках этой, от него во многом не зависящей, нормативной системы. Правда, при этом надо помнить, что отношение к накопленному наследию исторически изменчиво, поэтому нельзя принимать его автоматически, оно требует актуального критического анализа. Однако и с этой поправкой «прошлый» управленческий труд играет незаменимую роль в современной практике управления.

Технология современного управления – это квалифицированное техническое, правовое, организационное обоснование решений, рациональные процедуры их согласования, контроль за исполнением и т.д. Однако современный механизм социального управления не сводится только лишь к целевому управляющему воздействию (принятию управленческих решений), но включает в себя процессы: организационный (развитие и постоянное обновление организационного порядка, с которым люди соотносят свое поведение (общепринятые нормы, ценности) и самоорганизации (которая проявляется как процессы массового, коллективного и группового регулирования).

Соотношение всех этих факторов сложно, иногда противоречиво. Постоянно происходят их взаимопроникновения, переход одного в другой. Более того, в ряде случаев они оказываются взаимозаменяемыми, т.к. одни и те же результаты могут быть продуктом разных процессов управления. В то же время они могут иметь и различную направленность, противодействовать один другому. Из этих особенностей взаимодействия разных составляющих управления вытекает важная социальная задача: определить место и функциональное значение каждого из них, построить их взаимодействие в единстве, во взаимосвязи. Эта задача стоит как на уровне общества в целом, так и на уровне отдельных его систем.

Интеграция управления означает мобилизацию внутренних источников организационной энергии управляемого объекта, использование позитивных возможностей сомоорганизации, что позволяет «экономить» на целенаправленном воздействии извне. То, что использование самоорганизации позволяет экономить на управлении,

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 47

показано на рис. 1.4. Экстенсивная же стратегия управления гипертрофирует внешний контроль и нормативную регламентацию.

УВ

УВ

Рис. 1.4. Способы управляющего воздействия (УВ) на коллектив: а) – полный внешний контроль; б) – использование самоорганизации

Интеграция – это фактор, который предшествует предпринимательству в предсказании роста или старения организации. Интеграция позволяет организациям лечить проблемы старения более активно. Однако этот фактор трудноуловим, и поэтому при попытках обеспечить организационный рост он обычно игнорируется.

Имеются другие дополнительные факторы, укрепляющие или уничтожающие предпринимательство в организациях. Для каждой организации может быть найден оптимальный путь в периоде роста и достижения расцвета, и тогда организациям нет нужды переживать все трудности и проблемы типичного жизненного цикла.

В период жизненного цикла «Расцвет» в организации форма и функция достигают состояния баланса. Организации понимают, что они могут стать более прибыльными за счет повышения качества продукции, а не за счет наращивания объемов ее выпуска. Им становится ясно, что они могут получать прибыль за счет сокращения, а не увеличения номенклатуры изделий. Внимание, которое уделялось эффективности, измеряемой доходами от продаж, переключается на продуктивность. В результате в фокусе оказывается форма (дисциплина), а не функция. Форма – предельная полезность любой системы, имеет огромную ценность. Форма уравновешивает функцию. Она подразумевает наличие правил для максимизации контроля и предсказуемости поведения. Ее цель состоит если не в исключении, то хотя бы в минимизации отклонений от нормы.

Как правило, организация, переживающая административный бум, вводит новые меры контроля для их устранения. Форма развива-

ется, т.к. она питает сама себя: чем больше мер контроля мы придумываем, тем больше выявляем отклонений все менее значительного характера. Эти отклонения требуют более строгих мер контроля, которые позволяют выявить еще более мелкие отклонения и т.д. В силу этого соотношение между гибкостью, функцией и формой не остается стабильным.

В управлении борются две тенденции: повышение эффективности через детализацию, усложнение целевого управления и через развитие самоорганизации. Так, традиционные структуры управления строятся на прямом контроле высшего руководства организации за деятельностью ее частей: цехов, служб, отдельных производств и филиалов. Современные же структуры предполагают создание так называемых центров финансовой ответственности (центров прибыли), бизнес-единиц везде, где это возможно. Собственным финансовым счетом и правом внутренней самостоятельности наделяются самые разные подразделения. Фирма превращается в сильно децентрализованную систему, иногда и в холдинг, контролирующий свои части только по выходным параметрам: прибыль, выполнение конкретных заданий.

Таким образом, оптимально построенное управление интегрирует различные его составляющие с тем, чтобы максимально использовать возможности и учесть ограничения, свойственные целевому воздействию, оргпорядку и самоорганизации. Самоорганизация – это естественный, постоянно возобновляющийся источник организационной энергии, потому что спонтанные процессы воспроизводятся самой природой организации.

Другими словами, грамотное управление заинтересовано максимально экономить свой труд через использование не только целевого воздействия, но и самоорганизации и организационного порядка.

Разумеется, не все проявления самоорганизации могут выполнять позитивную, с точки зрения управления, функцию. Некоторые из них приводят к деорганизации, и тогда возникает принципиальная задача: преодоление, сдерживание этих процессов.

Развитие и постоянное обновление организационного порядка дает руководству возможность больше заниматься перспективой организации. По оценкам А. Пригожина, лишь 1/5 времени и энергии высших руководителей должна уходить на оперативное управление,

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 49

а 4/5 – на поддержание, совершенствование организационного порядка и стратегические разработки.

Управляемость объекта с точки зрения достижения результатов повышается, если в организации действуют следующие правила:

1)руководитель должен делать только то, чего не может делать коллектив;

2)больше правил, меньше заданий;

3)использование стимула вместо задания;

4)заинтересованность вместо контроля;

5)функция руководителя – управленческое обслуживание подчиненных (давать им качественные цели, средства, условия, поощрения, возможности профессионального роста и мастерства).

Таким образом, в результате концептуализации современных моделей менеджмента организаций, позволившей выделить множество установочных, базовых представлений и различий, определяющих впоследствии все суждения о предметной области, концептуальное решение формулируется как: система эффективного управления организацией (равно, как и каждым из отделов и служб) требует индивидуально составленного управленческого кода, представленного соответствующими факторами (феноменами), учитывающего доминирующее влияние на организационный рост и развитие.

Механизм формирования предпринимательского стиля управления предприятием в современных условиях

Сегодняшний день перед предприятиями ставит задачу первостепенной важности – выбор и обоснование программы развития на долгосрочную перспективу, а именно – определение собственного видения своего будущего.

Сложившаяся практика управления нуждается в переосмыслении, внедрении новых форм управления, присущих настоящему времени, инновационных технологий, учёте полноценных интересов предприятия и его работников. Повышение эффективности производства товаров и услуг непосредственно связано с мобилизацией предпринимательского потенциала управленческих работников, уровнем его использования и управления. Таким образом, предпринимательский стиль управления позволяет раскрыть предпринимательские способности менеджеров и является ключевым фактором, который

определяет индекс внедрения новых технологий и решения экономических задач.

При предпринимательском подходе видоизменяется сам процесс управления и методы управленческих воздействий, которые направляются на стимулирование творческого отношения к работе подчиненных. При таком подходе предпринимательские способности каждого без исключения менеджера должны быть востребованы с целью максимизации результативности труда.

Анализ первоисточников по экономике, менеджменту, социологии и психологии бизнеса показал, что несмотря на усиление внимания отечественных специалистов к проблеме инноваций, в последнее время почти отсутствуют работы, в которых способность менеджеров к активизации своего потенциала и, следовательно, к нововведениям рассматривалась бы в качестве целостного внутреннего механизма управления предприятием, необходимого в рыночных условиях хозяйствования. Можно указать таких авторов, как А.М. Омаров, А.А. Аузан, Б.В. Сребник, А.М. Верюжский, А.П. Альпин, в чьих работах намечены теоретические подходы к разрешению этой проблемы. В то же время нельзя не отметить тот факт, что в связи с переходом экономики западных стран к инновационному типу развития, внимание зарубежных экономистов к вопросу повышения восприимчивости предприятий различных сфер экономики к инновациям за последние двадцать лет усилилось. Но в большинстве научных работ, как правило, рассматриваются лишь отдельные аспекты исследуемой проблемы. В связи с этим полное и устоявшееся определение восприимчивости предприятий к инновациям в отечественной и зарубежной литературе отсутствует, авторы предлагают различные подходы к интерпретации данного понятия.

Так, согласно одному из словарей современного русского языка «предприимчивость – это находчивость, соединенная с энергией и практичностью». А.И. Омаров [7] определяет предприимчивость как способность к самостоятельным и притом неординарным (нетипичным) действиям. Предприимчивость можно охарактеризовать как совокупность деловых и нравственных черт руководителя, характеризующих его способность находить оптимальные, нестандартные решения, доводить их до конца, допуская обоснованный риск.

Можно сказать, что в общем случае предприимчивость – это высоко эффективная нестандартная деятельность непосредственно при исполнении обязанностей (выполнения определенных функций) [9].