2521

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 251

ствующего производства и повышения уровня механизации труда при ограничениях на объёмы вложения инвестиций.

Обратимся далее к технике менеджмента и воспользуемся теми методами, которые чаще излагаются авторами учебно-методических и научных изданий, начиная при этом с простых приёмов индивидуальной работы и переходя к более сложным как в индивидуальной, так и в групповой работе при подготовке и принятии управленческих решений.

В данном случае для достижения поставленной цели – эффективное использование материальных ресурсов предприятия – имеется пять альтернатив (А1, А2, А3, А4, А5). В силу определённых обстоятельств предприятие не может реализовать одновременно несколько альтернатив. Ставится задача: необходимо выбрать лучшую альтернативу.

Начнём сравнивать альтернативы по методу парных сравнений. Используется приём – лист альтернатив, когда:

1)альтернативы определяются, нумеруются, составляется лист альтернатив (рис. 7.1);

2)копию такого листа с необходимыми пояснениями получает каждый работник подготовки управленческого решения;

Рис. 7.1. Лист альтернатив

3) члены группы, получив формуляр (лист альтернатив), отмечают в каждой паре ту альтернативу, которая соответствует их предпочтению, например, обводя кружком или закрашивая, то есть выбирая между А1 и А2, А1 и А3 и т.д. до А4 и А5, Количество пар альтернатив определяется по формуле

где n – число заданных альтернатив.

252Феноменологическая концепция роста потенциала организации

Вданном примере

4) заполняется оценочный формуляр (табл. 7.4), где отмечаются полученные результаты на предыдущем этапе, то есть сколько раз было отдано предпочтение каждой их рассматриваемых альтернатив;

5) заполняется оценочный формуляр (табл. 7.5) для группы экспертов.

Столбец «после презентации» табл. 7.5 заполняется только после предварительной защиты (презентации) своих приоритетов членами группы в случае, если по результатам оценок (например, имеются равные суммы предпочтений и равные ранги) трудно выделить лучшую альтернативу.

В приведённом примере оценки, данные одним решателем, совпали с общей экспертной оценкой из трех человек. Так как нет равных суммарных оценок по отдельным альтернативам, презентация не проводилась.

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 253

Продолжим далее сравнение альтернатив с помощью метода последовательных сравнений, в частности, его приёма «сортировка». В состав данного приёма в общем случае входят следующие операции:

1)выбираются ряд перечней множеств предъявлений и в каждом из них необходимое число предпочтительных символов;

2)по каждому перечню множеств предъявлений с соответствующим числом символов разрабатываются матрицы предпочтений;

3)в каждой матрице предпочтений рассчитываются коэффициенты значимости (весомости) символов, выбранных для этой матрицы;

4)символы ранжируются и записываются в таблицу в порядке убывания значимости;

5)по каждому символу (признаку) в таблицу записывается оценка реализации его по всем рассматриваемым альтернативам (решениям). Максимальная оценка реализации 5 баллов;

6)по каждой альтернативе (столбцу таблицы) находятся произведения коэффициентов значимости на оценку реализации для всех символов;

7)по каждой альтернативе находится сумма произведений коэффициентов значимости на оценку реализации, полученных на предыдущей операции;

8)выполняется сортировка полученных значений по максимальному значению суммы. Альтернативы ранжируются, и определяется предпочтительный вариант решения – лучшая альтернатива;

9)полученные результаты заносятся в сводную таблицу сравнения и оценки альтернатив.

Далее, в качестве примера, действуя по приведённому алгоритму операций, выбираем символы, рассчитываем их коэффициенты значимости, приводим оценку реализации и определяем приоритетность сравниваемых альтернатив. Все результаты оформляем в табл. 7.6 – 7.17.

Приведённые примеры расчётов на основе субъективной оценки качественных факторов, практически неподдающихся количественным оценкам, позволяют сделать важные предварительные выводы о лучших альтернативах с помощью установления приоритетов, рангов, оценки в баллах и др. На практике все чаще именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий и делается выбор оптимального варианта.

Фактически, можно сказать, что в табл. 7.6, 7.8, 7.10, 7.12, 7.14, 7.16 содержатся объективные условия, которые при возникновении могут повлиять на результаты альтернативных решений, а табл. 7.7, 7.9, 7.11, 7.13, 7.15, 7.17 – есть матрицы решений с ожидаемыми результатами при разных объективных условиях. То есть для рассматриваемой ситуации сущность выполняемой работы (методики) состоит:

1)в установлении на субъективной основе коэффициентов значимости (веса) Vj каждого объективного условия (символа) принятия управленческого решения;

2)определении оценки реализации Opij рассматриваемых аль-

тернатив Аi ;

3)определении каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости Оpij · Vj;

4)суммировании результатов по каждому условию имеющихся

вариантов (альтернатив) Оpij · Vj. В общем виде

где m – количество объективных условий (символов).

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 255

Таблица 7.6

Матрица предпочтений параметров качества принимаемых управленческих решений

*) С1– простота; С2 – логическая последовательность; С3 – ясность; С4 – степень адекватности; С5 – своевременность принятия решения; С6– степень риска вложений инвестиций; С7 – социальная и правовая обоснованность; С8 – сопоставимость (сравнимость) решений.

Таблица 7.7

Сравнение альтернатив на основе выбранных параметров качества принимаемых управленческих решений

Таблица 7.8

Матрица предпочтений параметров качества выполняемых управленческих решений

*) С1– оперативность исполнения; С2 – выполнение по содержанию работ; С3 – экономичность; С4 – воспитательная ценность решения; С5 – экономический эффект; С6– полезный эффект; С7 – производительность.

Таблица 7.9

Сравнение альтернатив на основе выбранных параметров качества выполняемых управленческих решений

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 257

Таблица 7.10

Матрица предпочтений показателей эффективности разработки управленческих решений

*) С1– стоимость и сроки реализации проекта; С2 – степень научной обоснованности решений; С3 – численность занятых в разработке решений; С4 – расходы, связанные с разработкой проектов решений; С5 – применение технических средств; С6– степень риска в реализации решений.

Таблица 7.11

Сравнение альтернатив на основе выбранных показателей эффективности разработки управленческих решений

Таблица 7.12

Матрица предпочтений факторов (ограничений) производственной системы организации при принятии управленческих решений

*) С1– продукция; С2 – технология процессов производства; С3 – масштаб и тип производства; С4 – средства труда; С5 – предметы труда; С6– организация производственного процесса; С7 – производственные функции; С8 – персонал производства.

Таблица 7.13

Сравнение альтернатив на основе выбранных факторов (ограничений) производственной системы организации

Феноменологическая концепция роста потенциала организации 259

Таблица 7.14

Матрица предпочтений факторов (ограничений) системы управления организации при принятии управленческих решений

*) С1– стратегия развития; С2 – функции управления; С3 – технология процессов управления; С4 – информация управления; С5 – техника управления; С6– организационная культура; С7 – методы управления.

Таблица 7.16

Матрица предпочтений факторов (ограничений) микросреды организации при принятии управленческих решений

*) С1– среда поставщиков; С2 – среда потребителей товаров и услуг; С3 – среда торговых посредников; С4 – среда конкурентов; С5 – среда партнёрских отношений; С6– среда рекламной деятельности; С7 – среда отношений с союзами и обществами; С8 – среда научных и образовательных организаций.